【摘要】 文章對企業(yè)在R&D預(yù)算管理體制及流程、參與范圍、預(yù)算費(fèi)用的執(zhí)行力度、預(yù)算編制方法、R&D信息化管理等五個(gè)方面采取的截然不同的行為進(jìn)行了分析;對少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的做法進(jìn)行了較為詳細(xì)的描述,以便對多數(shù)企業(yè)提供切實(shí)指導(dǎo)。文章還提出企業(yè)研發(fā)預(yù)算過程動(dòng)態(tài)化、信息化的改進(jìn)對策。

　　【關(guān)鍵詞】 R&D預(yù)算;行為差異;對策

　　目前企業(yè)研發(fā)預(yù)算管理水平的提高急需切實(shí)可行的行為指導(dǎo)。課題組在2009年3月至6月對廣東省部分企業(yè)研發(fā)預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研,發(fā)現(xiàn):少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)極為重視研發(fā)預(yù)算管理,多數(shù)企業(yè)則大為遜色,兩極分化現(xiàn)象嚴(yán)重。筆者認(rèn)為對比企業(yè)預(yù)算管理的行為差異,分析少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的行為,并提出改進(jìn)對策,這對提高多數(shù)企業(yè)研發(fā)管理水平具有切實(shí)的指導(dǎo)意義。

　　一、企業(yè)在R&D預(yù)算管理中的行為差異分析

　　對企業(yè)R&D研發(fā)預(yù)算管理的調(diào)研分析從預(yù)算管理中的體制及流程、預(yù)算參與范圍、預(yù)算費(fèi)用的執(zhí)行力度、預(yù)算編制方法、R&D信息化管理這些方面展開。

　　(一)企業(yè)在R&D預(yù)算管理中的體制及流程差異

　　梁萊歆(2007)對涉及5省的230家企業(yè)問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn),在我國,超過1/3的企業(yè)未開展研發(fā)預(yù)算管理。陳海聲(2006)課題組在2006年完成省級R&D投資績效考評課題中,對廣東省等帶有R&D機(jī)構(gòu)的27家大中企業(yè)調(diào)研表明:多數(shù)企業(yè)研發(fā)管理極為粗淺,只關(guān)注R&D投資的輸入輸出環(huán)節(jié),缺乏過程監(jiān)督管理和有效考評,R&D預(yù)算管理幾乎是空白。

　　在2009年的調(diào)研中,筆者發(fā)現(xiàn)上述狀況有所降低,但仍然存在,少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)對于研發(fā)預(yù)算講究“程序化、系統(tǒng)化、圖標(biāo)化”,非常注重內(nèi)部各部門的預(yù)算工作,設(shè)置專門的研發(fā)預(yù)算小組,并經(jīng)常組織會(huì)議進(jìn)行R&D預(yù)算的討論和意見交流。這些企業(yè)在R&D投資方面建立了一套完整的預(yù)算管理體系、建有高效的組織架構(gòu)、設(shè)置便捷的管理流程,如通過設(shè)置專門的預(yù)算表格,銜接所有新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),加強(qiáng)組織內(nèi)部技術(shù)交流和問題探討,以保證新產(chǎn)品臻于完美的開發(fā)設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的管理流程和嚴(yán)密的部門分工,有利于明晰分工和責(zé)任化管理。

　　筆者認(rèn)為,企業(yè)預(yù)算管理中的上述重大行為的差異是由文化差異引起的。研發(fā)預(yù)算管理優(yōu)秀的企業(yè)具有統(tǒng)一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章管理制度和執(zhí)行保障;而研發(fā)預(yù)算差的企業(yè)在管理制度的制訂和執(zhí)行方面,彈性大,人為因素多,回旋余地大,法制或科學(xué)管理的成分少,極容易造成管理的隨意性和復(fù)雜化。預(yù)算作為一種企業(yè)內(nèi)部控制手段,如果缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部軟環(huán)境的支持,即使再先進(jìn)的預(yù)算管理方法都很難達(dá)到預(yù)期效果和目標(biāo)。

　　(二)企業(yè)在R&D預(yù)算管理中的參與者范圍差異

　　尚宏陽(2009)調(diào)查發(fā)現(xiàn),28.6%的樣本企業(yè)的預(yù)算編制主體僅為R&D部門,19.6%的樣本企業(yè)預(yù)算編制主體為R&D與財(cái)務(wù)兩個(gè)部門。筆者在調(diào)研中也同樣發(fā)現(xiàn)相當(dāng)一部分企業(yè)將R&D預(yù)算編制工作交給某一兩個(gè)部門完成,而非全員參加。事實(shí)上,整個(gè)R&D項(xiàng)目的成功并不只是R&D技術(shù)過程的完成,涉及R&D材料采購,生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié),需要其他部門共同參與。

　　在2009年調(diào)研中,筆者發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理的優(yōu)秀企業(yè)從研發(fā)預(yù)算的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、調(diào)整等總體預(yù)算管理框架上,是以研發(fā)部門為主體、以財(cái)務(wù)部門為紐帶,以營銷、采購、生產(chǎn)部門為輔助的全員預(yù)算管理。研發(fā)負(fù)責(zé)人是預(yù)算計(jì)劃制定的主體,企業(yè)各職能部門充分參與。R&D預(yù)算的可行性分析是以聽證會(huì)的形式來討論。會(huì)議上,各領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人申報(bào)各項(xiàng)投資經(jīng)費(fèi)的預(yù)算,每一相關(guān)部門都參與到預(yù)算中去,并說明申報(bào)理由,明確其專項(xiàng)投資和通用投資。財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)R&D全過程的價(jià)值管理,由項(xiàng)目前期預(yù)算、階段性價(jià)值回顧到項(xiàng)目后評估;研發(fā)部門著重加強(qiáng)與銷售部門的聯(lián)絡(luò)溝通;財(cái)務(wù)人員在新產(chǎn)品完全投放市場之前,與銷售部門加強(qiáng)溝通,把握關(guān)于促銷、包裝等費(fèi)用的尺度問題,把之前的市場調(diào)研與之結(jié)合起來,以最合理的預(yù)算達(dá)到最佳控制的效果。供應(yīng)商也通過采購人員間接影響預(yù)算。企業(yè)對供應(yīng)商供應(yīng)材料的品質(zhì)以及價(jià)格進(jìn)行綜合考核后,通常會(huì)鎖定某個(gè)或者某些供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)貨源提供。因而,特定的供應(yīng)商也被囊括到R&D預(yù)算的編制過程。

　　(三)企業(yè)在R&D預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行過程中的差異

　　在2009年的調(diào)研中,筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用過程管理方面通常有三種做法:

　　第一,完全不執(zhí)行研發(fā)費(fèi)用預(yù)算。盡管投標(biāo)書上寫明費(fèi)用預(yù)算(投標(biāo)項(xiàng)目中標(biāo)),但在執(zhí)行中,多個(gè)項(xiàng)目按經(jīng)驗(yàn)分階段投入資金。項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí),按標(biāo)書上寫明的費(fèi)用額度結(jié)轉(zhuǎn)資金,項(xiàng)目的實(shí)際開支與項(xiàng)目的預(yù)算資金、賬面數(shù)據(jù)完全兩張皮。

　　第二,部分執(zhí)行了研發(fā)費(fèi)用預(yù)算。研發(fā)項(xiàng)目的初始投資階段按照投標(biāo)書上寫明的費(fèi)用預(yù)算(投標(biāo)項(xiàng)目中標(biāo))執(zhí)行,但因研發(fā)技術(shù)的不確定性,實(shí)際上出現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度延長、經(jīng)費(fèi)超預(yù)算時(shí)不調(diào)整預(yù)算,依據(jù)實(shí)際部門提出的需求來追加資金(此時(shí),客觀的需求增加與人為耽誤進(jìn)度、人為浪費(fèi)等因素相混合)。缺乏不斷更新的R&D費(fèi)用的限額目標(biāo),缺乏進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整,由此帶來原定預(yù)算考核、激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)滯后、模糊,過程激勵(lì)平均化。

　　顯然在資源有限的前提下,上述兩種行為影響了本期項(xiàng)目的效益、下期項(xiàng)目的資源投放,最終影響企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的速度、戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

　　第三,動(dòng)態(tài)執(zhí)行研發(fā)費(fèi)用預(yù)算。筆者發(fā)現(xiàn)少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)對R&D預(yù)算實(shí)施跟蹤式過程化管理,從預(yù)算委員會(huì)的組織架構(gòu)到預(yù)算的執(zhí)行、定期預(yù)算檢討、預(yù)算調(diào)整、控制與績效掛鉤。特別通過設(shè)置專門的預(yù)算表格銜接了所有的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的上下聯(lián)系,這種特制的預(yù)算表格明確預(yù)算責(zé)任人的責(zé)任、直接領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任,并對出現(xiàn)問題的限制修正義務(wù)做了嚴(yán)格的規(guī)定,同時(shí)加強(qiáng)了組織內(nèi)部的技術(shù)交流和問題探討,有利于對R&D預(yù)算進(jìn)行不斷調(diào)整,方便跟蹤式管理,是一種非常有效的管理方法。

　　(四)企業(yè)在R&D預(yù)算編制方法上的差異

　　尚宏陽(2009)通過對230家國內(nèi)大中型企業(yè)問卷調(diào)查,發(fā)現(xiàn):將近70%樣本企業(yè)仍采取傳統(tǒng)的由上至下(即從研發(fā)項(xiàng)目所需費(fèi)用開始,逐一計(jì)算,提出資金需求計(jì)劃,然后加以匯總)和由下至上(即企業(yè)根據(jù)可用財(cái)力來安排研發(fā)資金,研發(fā)部門根據(jù)下達(dá)的資金額編制預(yù)算)或者二者結(jié)合的R&D預(yù)算編制方法;而且超過50%的企業(yè)沒有進(jìn)行調(diào)整, 對于目前研發(fā)預(yù)算方法的適用性如何,除了17.8%的企業(yè)反映“適用”以外,大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)有研發(fā)預(yù)算方法有缺陷,甚至是明顯地不適用。這些都說明現(xiàn)階段我國企業(yè)運(yùn)用的R&D預(yù)算編制方法仍較落后,根據(jù)這些方法獲得的R&D預(yù)算數(shù)只是純技術(shù)計(jì)算得到的一個(gè)模糊的基于歷史的預(yù)測值,缺乏管理上的意義,不能適應(yīng)不斷變化的新環(huán)境。

　　在2009年調(diào)研中,筆者發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)采用了日本豐田的方法。Tanaka(1993)曾闡述豐田公司應(yīng)用的預(yù)算和生產(chǎn)控制系統(tǒng),采用 “kaizen”①(持續(xù)改進(jìn))和“kanban”(適時(shí)生產(chǎn))以及預(yù)算系統(tǒng)和適時(shí)系統(tǒng)的聯(lián)系(它們共享基于分析目的而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息,并同全面質(zhì)量管理關(guān)聯(lián))。持續(xù)改進(jìn)預(yù)算,通過持續(xù)不斷地計(jì)算目標(biāo)利潤和預(yù)計(jì)利潤的差別,來歸集持續(xù)改進(jìn)價(jià)值,注重可控和變動(dòng)成本的不斷控制,進(jìn)一步進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)價(jià)值的分配,從而達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)利潤。這些企業(yè)面臨復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和變化的市場,不斷進(jìn)行R&D預(yù)算管理方法的適應(yīng)性、靈活性的研究和探索,如彈性預(yù)算和零基預(yù)算的應(yīng)用,甚至嘗試超越預(yù)算等新型預(yù)算方法和模式,從容應(yīng)對變化。

　　(五)企業(yè)在R&D信息化管理上的差異

　　梁萊歆(2007)調(diào)查發(fā)現(xiàn)超過80%的企業(yè)認(rèn)為編制研發(fā)預(yù)算所需要的信息量不足,近50%的企業(yè)未采用專門的管理軟件進(jìn)行研發(fā)預(yù)算管理,由此反映出我國研發(fā)項(xiàng)目管理的信息化程度不高,這無疑是目前存在的一個(gè)較普遍的問題。而一些企業(yè)即使開發(fā)了內(nèi)部信息系統(tǒng),如ERP系統(tǒng)等,也主要是關(guān)注企業(yè)的日常經(jīng)營數(shù)據(jù)和收益信息,絕少將其同預(yù)算功能模塊結(jié)合起來考慮。從R&D預(yù)算的主體參與情況來看,我國大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)階段缺乏并行工程的有效管理模式。

　　筆者在2009年調(diào)研中發(fā)現(xiàn),廣東省少數(shù)企業(yè)已采用并行工程來進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)工作,包括R&D預(yù)算。并行工程是將與新產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、制造、物料、生產(chǎn)等人員組織成一個(gè)多學(xué)科的工作小組,小組成員在一起協(xié)同工作,改變了各個(gè)部門的獨(dú)立狀態(tài),加速了與產(chǎn)品有關(guān)的所有工作之間的多向信息的交流,同時(shí)也改變了上下時(shí)間段的脫離,強(qiáng)化了上下時(shí)間段之間的信息交流。并行工程對企業(yè)信息化要求很高,這些企業(yè)已建立起強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng):如企業(yè)的資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)等應(yīng)用系統(tǒng)為預(yù)算分析和決策提供了全方位和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)信息;以及先進(jìn)的信息技術(shù):如應(yīng)用聯(lián)機(jī)分析處理(On-Line Analytical Processing,OLAP)、數(shù)據(jù)挖掘(Data Mining,DM)等對采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)分析,從而提供實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的R&D預(yù)算分析結(jié)果。

　　二、我國企業(yè)在R&D預(yù)算方面的改進(jìn)對策

　　(一)轉(zhuǎn)變觀念,發(fā)展先進(jìn)的適應(yīng)自身的 R&D預(yù)算管理模式

　　大力提倡進(jìn)行R&D預(yù)算、高參與度的文化氛圍,嚴(yán)格規(guī)范研發(fā)預(yù)算的規(guī)章管理制度和執(zhí)行保障,根據(jù)所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自身業(yè)務(wù)量特點(diǎn)選擇適合本企業(yè)發(fā)展的R&D預(yù)算管理模式,不斷探索尋求新的R&D預(yù)算編制方法。

　　(二)重視R&D預(yù)算的過程化管理,強(qiáng)化動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算

　　R&D預(yù)算工作是隨企業(yè)環(huán)境和相關(guān)系數(shù)變動(dòng)而不斷進(jìn)行調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程,需不斷收集整理R&D執(zhí)行狀況和實(shí)際完成情況,有益于由細(xì)到粗地進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算,提高預(yù)算信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性;對外部動(dòng)態(tài)環(huán)境進(jìn)行實(shí)時(shí)信息探測和搜集,可及時(shí)獲取關(guān)于R&D預(yù)算的執(zhí)行情況,不斷修正R&D預(yù)算費(fèi)用限額的目標(biāo)值,對預(yù)算偏差進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)控制,避免R&D預(yù)算目標(biāo)長期過高或者過低難以指導(dǎo)實(shí)踐;實(shí)現(xiàn)R&D執(zhí)行過程的全程監(jiān)控和跟蹤,可追溯員工的工作和業(yè)績狀況,激勵(lì)員工積極工作,減少信息不對稱和道德風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)R&D預(yù)算管理過程的有效激勵(lì)。

　　(三)構(gòu)建R&D預(yù)算的動(dòng)態(tài)信息管理系統(tǒng),動(dòng)態(tài)把握全局和實(shí)時(shí)監(jiān)控

　　將動(dòng)態(tài)信息管理模式運(yùn)用到R&D預(yù)算管理中,利用信息網(wǎng)絡(luò)快速實(shí)現(xiàn)信息交流和傳遞,可增加R&D預(yù)算編制的靈活性和適用性;增強(qiáng)各部門之間的溝通和合作。由此,企業(yè)構(gòu)建的動(dòng)態(tài)信息管理系統(tǒng)貫穿整個(gè)R&D預(yù)算管理過程,從R&D預(yù)算目標(biāo)的制定,到R&D預(yù)算編制,R&D預(yù)算執(zhí)行,以至于R&D預(yù)算調(diào)整和R&D預(yù)算考評,作為企業(yè)對內(nèi)對外的接口,它都起著強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持功能,并能保證整個(gè)R&D預(yù)算系統(tǒng)功能的順利執(zhí)行。R&D預(yù)算的動(dòng)態(tài)信息管理系統(tǒng)將在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮舉足輕重的效力。

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