摘　要：通過對集團資金管理理論、實踐和政策的分析，提出集團資金的價值來源于集中管理。在對不同資金管理平臺的對比分析基礎(chǔ)上，提出財務(wù)公司的功能定位在于成為集團資金集中管理的最佳平臺。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；功能定位；集團資金管理平臺

　　整合集團各種資源、發(fā)揮集團資源的最大價值是組建企業(yè)集團的主要目的。資金是企業(yè)集團的寶貴資源，國內(nèi)企業(yè)集團采用了各不相同的資金集中管理模式來整合集團資金資源，實現(xiàn)的效果存在一定差異，對財務(wù)公司在集團資金管理中的功能定位也有不同認識。企業(yè)集團在科學(xué)地整合其資金資源，建立健全集團價值最大化的資金管理模式的過程中，應(yīng)賦予財務(wù)公司怎樣的功能定位，以滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要？

　　1 資金的價值來源于集中管理

　　1.1 資金集中管理是規(guī)模經(jīng)濟理論在集團財務(wù)管理中的應(yīng)用。

　　規(guī)模經(jīng)濟是指在技術(shù)水平不變時，產(chǎn)出增加的比例大于投入規(guī)模增加的比例。組建企業(yè)集團的主要目的就是通過集團內(nèi)成員單位優(yōu)勢互補，獲取單個企業(yè)所無法比擬的規(guī)模經(jīng)濟效益。企業(yè)集團最大的優(yōu)勢表現(xiàn)為人力、技術(shù)、資產(chǎn)、設(shè)備等各種資源的聚集整合性，其中當(dāng)然包括資金資源整合。企業(yè)集團下屬的子公司眾多，分布在子公司的資金總量巨大，同時各子公司資金周轉(zhuǎn)特點互不相同，在資金運用上存在時間差和地域差，這就更需要集中集團資金資源，使其最大限度地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。否則，集團資金資源的利用效率會大大降低，風(fēng)險也很難控制，達不到實現(xiàn)組建企業(yè)集團的最初目的。

　　1.2 資金集中管理有助于集團降低資金交易成本和交易風(fēng)險。

　　內(nèi)部化理論指出，由于市場的不完全性或壟斷因素的存在會導(dǎo)致企業(yè)參加市場交易的成本上升，企業(yè)就會產(chǎn)生創(chuàng)造內(nèi)部市場進行交易的動機。具體來說，企業(yè)集團所需要的資金類交易包括結(jié)算、融資、投資三大類，交易成本主要有資金在途成本、手續(xù)費、投融資信息收集成本、談判成本、監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本等。如果企業(yè)集團實行資金集中管理，就能將資金類交易最大限度地內(nèi)部化，資金的在途時間可以縮短至零，搜尋成本、談判成本、契約成本、監(jiān)督成本比外部交易都會大大減少。資金集中管理不但有助于降低集團資金交易總成本，還能減少由于信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風(fēng)險等問題。

　　1.3 資金集中管理是國家政策的要求和國外跨國公司成功的管理經(jīng)驗。

　　國家在推進大型企業(yè)集團的改革和發(fā)展中，也逐漸認識到集團進行資金集中管理的必要性。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員提出：“要積極推進集團公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強財務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務(wù)信息化建設(shè)力度，增強集團公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力。”

　　在國際上，多數(shù)跨國公司對分布世界各地分支機構(gòu)的資金實行統(tǒng)一計劃、調(diào)配、運用、籌資和監(jiān)督管理。例如，美國通用、摩托羅拉、瑞典愛立信、德國西門子等跨國公司都是利用集團內(nèi)部的專設(shè)金融機構(gòu)（稱之為司庫）實施資金集中管理。

　　1.4 目前企業(yè)集團資金集中管理仍存在著較大的提升空間。

　　過去多數(shù)大型企業(yè)實行一個法人主體的管理體制，與之配套的資金集中管理模式是在集團內(nèi)實行高度集權(quán)式資金管理。隨著大型企業(yè)集團推行符合現(xiàn)代企業(yè)制度的母子公司管理框架，內(nèi)部銀行制度已經(jīng)不能解決好集團資金集中管理與子公司獨立運作的矛盾。于是大型企業(yè)集團積極探索利用金融機構(gòu)的中介職能，建立新的資金集中管理模式。有的依托某一家商業(yè)銀行，利用其資金管理產(chǎn)品集中管理資金,有的與多家商業(yè)銀行建立合作關(guān)系,有的同時利用商業(yè)銀行和財務(wù)公司的職能。

　　2 財務(wù)公司的功能定位——集團資金集中管理的最佳平臺

　　2.1 集團資金集中管理平臺的對比分析。

　　企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理，需要選擇一個合適的資金管理平臺。根據(jù)我國現(xiàn)行的金融管理政策和企業(yè)集團的實踐，集團資金集中管理的平臺主要有資金結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）、商業(yè)銀行和財務(wù)公司三種形式。每個企業(yè)集團可以根據(jù)自身的管理體制和經(jīng)營情況，選擇適合自己的資金集中管理的平臺。下面對三者所具備的功能進行對比分析。

　　結(jié)算手段和速度只能開展內(nèi)部結(jié)算，且時間受限。同行結(jié)算速度快、跨行結(jié)算速度較慢。集團內(nèi)結(jié)算速度快，能夠利用多家銀行渠道，提高集團外結(jié)算速度。

　　協(xié)助資金監(jiān)控高度集權(quán)控制。作為集團外單位，無法參與集團的資金的預(yù)算監(jiān)控和管理。銀行之間相互獨立，無法提供集團資金的整體信息。作為集團內(nèi)單位，協(xié)助集團資金管理，自己的信息管理系統(tǒng)可以與銀行和集團預(yù)算系統(tǒng)連接，提供集團資金的整體信息。

　　資金集中度資金高度集中，但不符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。集團資金不可能集中在一家銀行，分散在多家銀行，資金集中度低。集中在財務(wù)公司，集中度高，會增強集團效益，提高集團對外融資的議價能力。

　　資金運用原則不是金融機構(gòu)，不能對子公司開展貸款等金融業(yè)務(wù)，委托存貸款業(yè)務(wù)國家政策尚未認可。對于集團的沉淀資金，可能會運用于集團，也可能用于集團外，但會賺取較高的資金收益，遵循自身效益最大化原則。對于集團的沉淀資金，財務(wù)公司運用于集團內(nèi)，降低集團對外負債規(guī)模，形成的利潤最終會降低集團的財務(wù)成本。遵循集團效益最大化原則。

　　金融功能的多樣性不具備金融功能。金融功能強，但對企業(yè)來說，比較單一。具有信貸類、證券類、保險代理等業(yè)務(wù)資格，金融功能豐富。能夠利用多種金融功能，實現(xiàn)集團富余資金的保值增值。

　　產(chǎn)業(yè)性及及專業(yè)性產(chǎn)業(yè)性強、專業(yè)性弱。產(chǎn)業(yè)性弱，專業(yè)性強。集團內(nèi)金融企業(yè)，兼具產(chǎn)業(yè)性和專業(yè)性雙重優(yōu)勢。

　　2.2 財務(wù)公司具備成為集團資金集中管理平臺的獨特優(yōu)勢。

　　財務(wù)公司作為集團內(nèi)專業(yè)性金融機構(gòu)，具有集團結(jié)算中心和商業(yè)銀行等金融機構(gòu)很難競爭的優(yōu)勢：（1）由集團公司控股，利益與集團一致；（2）業(yè)務(wù)對象限定，“訂制服務(wù)”更深入；（3）管理機構(gòu)扁平化，業(yè)務(wù)決策更及時；（4）金融職能齊全，窗口作用明顯;（5）能以符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的方式，為集團提供資金集中管理服務(wù)。

　　從以上資金結(jié)算中心、銀行和財務(wù)公司功能的比較中也可以看出，財務(wù)公司作為資金集中管理的平臺，基于集團母子公司管理架構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，在集團總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)和金融雙重優(yōu)勢，通過集團資金集中管理實現(xiàn)以下集團價值最大化目標(biāo)：（1）運用市場化手段，既能夠保障集團成員資金運用的獨立和便利，又能夠?qū)崿F(xiàn)集團資金的高度集中；（2）利用高效靈活的內(nèi)部和外部資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，提高集團資金的周轉(zhuǎn)速度；（3）為集團提供全面的資金信息，協(xié)助集團實施資金監(jiān)控和管理，有效防范資金風(fēng)險；（4）整合集團資金資源，增強集團對外議價能力，降低集團對外負債規(guī)模和融資成本，降低財務(wù)費用；（5）利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，通過資金的積極運作，實現(xiàn)集團資金的保值增值。

　　2.3 國家政策導(dǎo)向和國外企業(yè)集團的成功做法。

　　《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》指出：“財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)”，它已經(jīng)對財務(wù)公司做出了科學(xué)合理的準(zhǔn)確定位。銀監(jiān)會主席劉明康在非銀行金融機構(gòu)監(jiān)管人員會議上也明確指出：“財務(wù)公司可以從事現(xiàn)金池管理、代表集團向銀行進行招標(biāo)投標(biāo)”。

　　在國際上，多數(shù)跨國公司實施資金集中管理的平臺是集團自己的金融服務(wù)公司。摩托羅拉在全球設(shè)立多個金融財務(wù)中心（即財務(wù)公司），分別負責(zé)該地區(qū)的資金運營，通過自己的財務(wù)公司實行資金集中管理。財務(wù)公司主要負責(zé)的是：在不同的分支機構(gòu)之間融通資金；管理好和銀行的關(guān)系，把所有分支機構(gòu)的金融方面的業(yè)務(wù)集中起來，能夠和銀行談判獲得較低的金融服務(wù)價格；進行多種的投資來降低資金的風(fēng)險。愛立信的資金運作是由設(shè)在斯德哥爾摩、都柏林、達拉斯和新加坡地區(qū)的資金服務(wù)中心來執(zhí)行的。每一個中心為位于各自時區(qū)的愛立信集團企業(yè)提供地區(qū)性的資金服務(wù)，諸如資產(chǎn)負債管理、外匯對沖和現(xiàn)金管理。通過地區(qū)中心的有效運作，實現(xiàn)在集團企業(yè)之間融通資金，對集團資金進行監(jiān)控，將貨幣交易風(fēng)險和交易成本降至最低，為愛立信集團在國際貨幣市場借入資金。

　　2.4 財務(wù)公司具備成為集團資金集中管理平臺的現(xiàn)實可行性。

　　自中國第一家財務(wù)公司成立已有二十年，這既是中國金融改革不斷深化的二十年，也是財務(wù)公司行業(yè)取得飛速發(fā)展的二十年。一方面，中國的金融環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，市場化、多樣化、開放式的金融體系取代了原有的管制型、抑制性的金融體系。監(jiān)管部門對財務(wù)公司的定位幾經(jīng)變化，已基本成熟和穩(wěn)定。2006年底中國金融市場全面的對外開放也將進一步表明，財務(wù)公司取得更大發(fā)展、發(fā)揮更大作用的市場環(huán)境、政策環(huán)境已經(jīng)形成。另一方面，經(jīng)過二十年的發(fā)展，財務(wù)公司從無到有，由弱到強，資金實力和經(jīng)營水平已經(jīng)今非昔比。根據(jù)中國財務(wù)公司協(xié)會2007年上半年的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，財務(wù)公司資產(chǎn)總額6472億元，負債規(guī)模5723億元。那種認為財務(wù)公司在為集團服務(wù)中只能為銀行拾遺補缺的觀點，缺乏用發(fā)展的眼光看問題的能力，對金融環(huán)境和財務(wù)公司的認識還停留在財務(wù)公司成立之初，完全沒有看到財務(wù)公司目前已完全有實力、有能力成為集團理想的資金集中管理平臺。

　　在實踐中，集團存款集中度達到80%以上的財務(wù)公司已有近20家，它們正發(fā)揮著集團資金集中管理平臺的作用。在這些集團中，成員單位的對外融資關(guān)系統(tǒng)一由財務(wù)公司進行管理，集團通過這個平臺與外部金融機構(gòu)合作，財務(wù)公司也逐步向西方“司庫型”財務(wù)公司模式轉(zhuǎn)變。經(jīng)過二十年的經(jīng)營，財務(wù)公司對集團的金融服務(wù)品種也在不斷增加，除了傳統(tǒng)的存貸和結(jié)算業(yè)務(wù)外，財務(wù)公司在信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、銀團貸款、有價證券投資、外匯業(yè)務(wù)等方面取得了長足發(fā)展。在我國貨幣市場和資本市場運作中，財務(wù)公司已經(jīng)成為一支不可忽視的生力軍。