摘　要：目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務(wù)核算到財務(wù)管理的升級階段，集團集權(quán)式的財務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對成熟，集權(quán)式的集團財務(wù)管理優(yōu)勢顯得更加突出。簡要介紹并分析了企業(yè)集團財務(wù)集中管理的主要內(nèi)容及企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)集中管理的必然趨勢，并對集團企業(yè)財務(wù)集中管理理由進行了闡述，提出了如何完善集團企業(yè)財務(wù)集中管理模式。對集團公司實行財務(wù)集中管理做出一些探討，以利于集團公司適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)集中管理

　　1 企業(yè)集團財務(wù)集中管理的優(yōu)勢

　　1.1 資本經(jīng)營及調(diào)控功能

　　充分利用集團公司現(xiàn)有各種資源優(yōu)勢，加強資本經(jīng)營。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后把集團內(nèi)各單位分散的資金集中起來，實行資金集約化管理，達到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)，有利于企業(yè)集團集中財力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減少銀行貸款和貸款利息，有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金周轉(zhuǎn)。提高資金使用效率。同時把握集團企業(yè)各成員單位的脈搏，通過資金集中管理可以隨時掌握企業(yè)集團各成員單位的營運狀況，透過現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，有利于集團決策層對各單位有效調(diào)控。

　　1.2 提高內(nèi)部監(jiān)控

　　財務(wù)集中管理運用統(tǒng)一的核算方法對業(yè)務(wù)進行優(yōu)化處理，使會計基礎(chǔ)工作更加規(guī)范化。保證了會計信息的真實性、完整性、及時性和統(tǒng)一性，從而大大提高了會計信息的質(zhì)量。同時會計集中管理使財務(wù)管理的控制點前移，突出事前預(yù)算控制，強化事中核算分析，完善事后考核監(jiān)督。使集團管理層全過程跟蹤子公司的經(jīng)營活動、財務(wù)信息、預(yù)算執(zhí)行情況，可以合理評價子公司的經(jīng)營成果，實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。

　　1.3 控制財務(wù)管理成本

　　財務(wù)集中管理后，一方面，通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)進一步的集中，提高了財務(wù)人員工作效率，大大節(jié)約了結(jié)算成本和核算成本。另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約了一定的交易成本。

　　1.4 充分發(fā)揮專家的功能

　　現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展，首先缺少的是人才，目前越來越多的集團企業(yè)都意識到專家的作用。總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務(wù)管理水平。降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

　　1.5 提高信息質(zhì)量

　　通過集中會計管理，減少了信息處理環(huán)節(jié)，提高了信息傳遞速度，信息及時性得到了提高，其次，會計集中管理實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。財務(wù)工作重心由會計核算轉(zhuǎn)向管理分析和決策支持，財務(wù)管理與控制的職能更加突出和有效。

　　1.6 可獲取稅收優(yōu)惠

　　企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理后,統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶、建立賬簿和記賬,為集團的合并申報納稅創(chuàng)造了條件。合并申報納稅即為匯總繳納,允許各成員企業(yè)的盈虧相互抵補后繳納所得稅。這種稅收征收辦法實質(zhì)是一種稅收優(yōu)惠,在部分成員企業(yè)產(chǎn)生虧損的情況下,企業(yè)集團減少了應(yīng)納稅額,合理增加了利潤。

　　1.7 增強集團公司信貸的信用

　　企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后，集團內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是用集團公司的名義進行信貸活動，集團公司整體經(jīng)濟實力保證了其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團公司可以比較容易地從銀行得到融資，為集團公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

　　2 企業(yè)集團財務(wù)集中管理運作體系

　　作為一種新型的財務(wù)管理模式，集團企業(yè)的會計集中管理是以提高集團管理效益為目的，這種管理模式不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理，建立起以核算、預(yù)算、資金管理為核心的財務(wù)體系。文旅集團在財務(wù)集中管理中實施了以下幾項工作。

　　2.1 設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心

　　財務(wù)結(jié)算中心作為財務(wù)集中管理的金融平臺，集團企業(yè)資金管理的專業(yè)職能部門，其作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團通過結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)達到控制整個集團資金流向，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理。結(jié)算中心的設(shè)立對集團的財務(wù)管理和資金統(tǒng)籌調(diào)劑監(jiān)督管理等工作發(fā)揮重要作用。首先，結(jié)算中心統(tǒng)一管理各單位資金，有利于集團集中調(diào)配資金，緩解資金緊張的的局面，結(jié)算中心全面掌握資金運營情況，能及時調(diào)劑余缺，大大提高資金的使用效率，其次，設(shè)立結(jié)算中心，加大了集團對各單位的監(jiān)督力度，控制費用開支不合理性的因素，根冶了資金管理中存在著漏洞現(xiàn)象。結(jié)算中心通過申請銀行貸款等其他籌措方式籌集資金，同時，將所籌資金以信貸方式在內(nèi)部各部門間調(diào)控。確立了集團企業(yè)的整體概念。結(jié)算中心的運作，對集團資金運行實施了事前、事中、事后的動態(tài)監(jiān)督，強化財務(wù)管理的監(jiān)督控制功能，不僅使內(nèi)部結(jié)算工作更加便捷高效，而且能夠及時為領(lǐng)導(dǎo)決策提供資金運營方面的信息，把財務(wù)管理為中心的經(jīng)營思想落實到實處。

　　2.2 全面預(yù)算管理

　　企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團公司內(nèi)部各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前集團預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司及直屬單位編制年度預(yù)算，匯總編制全集團預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核各公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。

　　2.3 實施收支兩條線管理

　　收支兩條線財務(wù)集中管理的核心是“資金收支兩條線”。就是將企業(yè)資金劃分為收入、成本費用、工程建設(shè)三種不同類型來管理，收入資金做到“只進不出，實時上劃”，成本費用和工程建設(shè)資金做到“預(yù)算撥款，總量控制”。也就是說所屬公司全部收入按規(guī)定上繳公司集團公司總部，不得留存或坐支；所有支出由集團公司總部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存總部，由集團公司總部集中使用，主要做法可以歸納為十六個字，即“集中資金、統(tǒng)一支付，預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。收支兩條線管理為全面預(yù)算管理奠定了基礎(chǔ)。由于“收支兩條線”是將收入與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制。

　　2.4 統(tǒng)一設(shè)置基礎(chǔ)科目，實現(xiàn)集團信息可比性

　　為適應(yīng)應(yīng)用特點和財務(wù)信息可比性需要，集團公司利用系統(tǒng)統(tǒng)一基礎(chǔ)科目的功能，由集團總部指定集團使用的所有一級科目和特定明細科目，下屬單位在建賬時可以根據(jù)總部的基礎(chǔ)科目信息并根據(jù)自身特點個性化地增改明細科目。通過統(tǒng)一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，這樣就解決了總部對下屬單位的財務(wù)核算、預(yù)算、資金的實時監(jiān)控和對比分析等問題，以便整合集團內(nèi)外部資源，發(fā)揮總部的計劃與控制作用。

　　2.5 實現(xiàn)會計集中核算與控制管理

　　集團可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件，在集團內(nèi)部所有財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，集團總部的財務(wù)部門可以隨時了解下屬機構(gòu)的財務(wù)信息，將下屬財務(wù)機構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構(gòu)則成為一個報賬單位，從而可以節(jié)減基層單位會計人員和會計費用支出。采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不力的問題，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務(wù)情況，加強財務(wù)監(jiān)控的力度。

　　2.6 強化集團內(nèi)部審計制度

　　內(nèi)部審計是集團實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責(zé)有：一是財務(wù)審計，審計的內(nèi)容有：財務(wù)狀況；經(jīng)營成果；下屬公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性；內(nèi)部控制制度等，保證公司財產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預(yù)防經(jīng)濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見和改進措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟效益。

　　3 集團公司財務(wù)集中管理尚需進一步探索的問題

　　每一種管理模式都有它的不足和局限性。由于集中財務(wù)管理是一個新和管理理念，因此也存在著很多爭論與實際操作中的難題，需要進一步的討論和探索。

　　資金集中管理下的協(xié)調(diào)問題。財務(wù)集中管理要處理好幾個關(guān)系。財務(wù)集中管理工作涉及權(quán)限和利益的調(diào)整和再分配，集團內(nèi)各層級單位和各方面人士都必須統(tǒng)一思想，全面正確認(rèn)識財務(wù)集中管理，努力消除認(rèn)識上的誤區(qū)，妥善處理好以下幾方面關(guān)系： 

　　3.1 科學(xué)授權(quán)，統(tǒng)一管理

　　這種授權(quán)分為兩部分：一是一般授權(quán)，即對處理一般經(jīng)濟業(yè)務(wù)時的權(quán)利等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定：二是特別授權(quán)，指對特別業(yè)務(wù)的權(quán)利等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定。

　　有人認(rèn)為實行財務(wù)集中管理后權(quán)力過分集中到集團總部，嚴(yán)重削弱了經(jīng)營管理者的權(quán)力，影響其積極性，阻礙了基層的發(fā)展。 

　　筆者認(rèn)為，實行財務(wù)集中管理就是要把財務(wù)控制權(quán)、決策權(quán)集中到集團總部，是為了提高效率和效益，在集中的同時，在一定范圍內(nèi)和一定程度上給基層有原則、有導(dǎo)向的授權(quán)。 

　　在實施財務(wù)集中管理的過程中，始終注意做到“集權(quán)有道，授權(quán)有序”，從資源和企業(yè)整體利益的角度，抓大放小，集中了應(yīng)該集中的權(quán)限，同時充分考慮到基層的積極性，給予基層適當(dāng)?shù)臋C動權(quán)。如在日常費用的管理上，集團公司主要通過全面預(yù)算進行總額控制，由基層在預(yù)算額度范圍內(nèi)自由調(diào)控。在資本性支出項目上，集團總部總盤子控制，一般性小型維修工程項目在投資預(yù)算內(nèi)基層可根據(jù)實際情況，在集團總部授權(quán)在項目部指導(dǎo)下自行進行實施。

　　3.2 合理控制預(yù)算

　　集團總部必須掌握各單位制定的以財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)規(guī)劃、具體、系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟資源和配置情況的財務(wù)預(yù)算，并時時對預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，統(tǒng)一監(jiān)控，及時了解各單位的財務(wù)狀況，更好的為其服務(wù)。

　　3.3 嚴(yán)格履行考核、監(jiān)控、激勵制度，完善控制制度

　　建立好對成員單位的評價體系是集中管理的核心，必須對總目標(biāo)進行層層分解，實行責(zé)任目標(biāo)控制考核，確保整體目標(biāo)的實現(xiàn)。在評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇上對責(zé)任人的評價以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為主，對責(zé)任單位的評價則以綜合指標(biāo)為主，評價指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。注意發(fā)揮各單位負(fù)責(zé)人的積極性。采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果相掛鉤等各種措施，調(diào)動其經(jīng)營積極性。

　　3.4 加強財務(wù)會計隊伍建設(shè)，提高財會人員的綜合素質(zhì)

　　財務(wù)隊伍建設(shè)是做好企業(yè)財務(wù)管理工作的根本保障。要實現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，全面提升集團的財務(wù)管理水平，沒有一支政治業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的財會隊伍，就難以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。一方面我們將調(diào)整和充實財會人員，招賢納士，廣泛吸納人才，特別是一些高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才；另一方面要加強對現(xiàn)有財會人員的培訓(xùn)。只有重視人、技術(shù)和管理的集成，才能真正實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團對財務(wù)的集中管理和控制，從而實現(xiàn)集團整體利益的最大化。

　　4 結(jié)束語

　　財務(wù)集中管理是集團型企業(yè)順應(yīng)時代發(fā)展需要，符合集團公司財務(wù)管理要求的一種行之有效的管理創(chuàng)新模式。集團企業(yè)推行財務(wù)集中管理，能有效盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)風(fēng)險，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，從而提升核心競爭力和企業(yè)價值，促進集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　參考文獻

　?。?］湯谷良主編.高級財務(wù)管理［Ｍ］.北京：中信出版社.2006．

　　［2］張瑞君.E時代財務(wù)管理［Ｍ］.北京：中國人民大學(xué)出版社.2004．

　?。?］杜建華.實施資金集中管理新模式的做法［Ｊ］.財務(wù)與會計.2006．

　　［4］蔡曼琳.企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制探討［Ｊ］.交通財會.2006．

　?。?］張薇薇、于文凱.我國企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制的構(gòu)建［Ｊ］.商業(yè)經(jīng)濟.2006．