論文摘要：2009年，我國不斷以煤炭整合、有序開發(fā)為重點，對中小煤礦實施整合改造，推進企業(yè)整合。同時，鼓勵大型煤礦企業(yè)整合和上下游產(chǎn)業(yè)融合，提高產(chǎn)業(yè)集中度。為此將并購理論引入煤炭企業(yè)整合之中，深入研究了煤炭企業(yè)并購后的財務(wù)整合。

　　當前我國各類煤炭企業(yè)3萬余家，其中相當一部分礦井生產(chǎn)能力不足3萬噸，產(chǎn)業(yè)集中度十分低下。在2009年下半年，國家為此大力推行能源企業(yè)兼并，此輪并購整合的明顯特點是政府基于長期戰(zhàn)略考慮的并購整合行為，新辦企業(yè)年產(chǎn)量在3O萬噸／年以下和現(xiàn)有產(chǎn)量低于9萬噸的小煤礦，要么將被大型煤炭企業(yè)整合，要么將在未來兩年內(nèi)就地消失。政府通過不發(fā)采礦許可證等方式逐漸關(guān)閉小型煤礦企業(yè)。但是，在企業(yè)并購整合迅猛發(fā)展的同時，一個不容忽視的嚴峻現(xiàn)實是：企業(yè)并購整合的財務(wù)績效并不樂觀，現(xiàn)有企業(yè)自身利益，企業(yè)所有制形式、財務(wù)管理模式等因素的影響，必然給并購重組的成功帶來一定的影響。

　　1煤炭企業(yè)并購的動因與作用

　　我國煤炭企業(yè)并購的原因是煤炭企業(yè)眾多，產(chǎn)能分散，技術(shù)裝備落后，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，發(fā)展后勁不足，同時中小煤礦散亂差，而且安全設(shè)施不夠完善，這導(dǎo)致了我國煤炭企業(yè)安全事故頻繁發(fā)生。由于煤炭為不可再生資源，全國各地的小煤窯私挖濫采，掠奪性開采，造成了巨大的資源浪費。通過并購重組可以使我國的煤炭資源集中起來進行開采，解決了產(chǎn)能分散的問題，同時增加了企業(yè)對外資企業(yè)或國內(nèi)大型企業(yè)的競爭能力。企業(yè)經(jīng)營危機是企業(yè)之間進行并購的另一個原因。一個煤炭生產(chǎn)企業(yè)如果可持續(xù)的經(jīng)營，一個很好的出路就是尋求并購重組，這樣既可以盤活企業(yè)資產(chǎn)，使企業(yè)得以生存；同時借鑒其他企業(yè)先進的管理經(jīng)驗，管理方法，并獲得資金、技術(shù)的支持，增強了企業(yè)的核心競爭力。同時鼓勵國有大企業(yè)整合現(xiàn)有地方小礦有三大好處：一是解決了地方小礦長期做不大，嚴重浪費資源的問題。國有大礦煤炭開采的礦井回收率為7O左右，地方礦的平均回收率不到2O，煤炭開采是地層深處的作業(yè)，這種巨大的浪費人們看不見；二是可以更有效地穩(wěn)定市場供給。小礦不承擔社會責任，市場好的時候，超能力生產(chǎn)，市場一旦低落，關(guān)門停產(chǎn)。而國有大集團可以向市場提供穩(wěn)定的能源產(chǎn)品，全天候服務(wù)于國家經(jīng)濟建設(shè)；三是可以解決小礦安全事故多發(fā)，直銷原煤。無序競爭的頑癥。

　　2煤炭企業(yè)并購中財務(wù)管理體制的整合

　　眾所周知，煤炭企業(yè)并購后形成了由不同所有制性質(zhì)的法人企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)集團，其財務(wù)體系類型如下。

　　2．I集權(quán)式財務(wù)管理體制

　　在這種財務(wù)管理體制下，子企業(yè)的所有經(jīng)營和理財活動都置于母企業(yè)的嚴格監(jiān)控之下，母企業(yè)負責財務(wù)政策的制定和財務(wù)人員的安排以及籌資、投資和利潤分配決策；子企業(yè)享有很少的財務(wù)決策權(quán)，主要負責貫徹和執(zhí)行母企業(yè)的統(tǒng)一財務(wù)政策；子企業(yè)的業(yè)績采用母企業(yè)的會計體系，對母企業(yè)的利潤貢獻大小成為衡量子企業(yè)業(yè)績的主要標準。

　　2．2分權(quán)式財務(wù)管理體制

　　在這種管理體制下，母企業(yè)在財務(wù)上給予子企業(yè)較大的自由權(quán)，子企業(yè)享有較多的決策權(quán)和管理權(quán)，財務(wù)管理相對獨立。

　　2．3融合式財務(wù)管理體制

　　集權(quán)式財務(wù)管理體制和分權(quán)式財務(wù)管理體制各有自己的缺點，有些企業(yè)將二者結(jié)合起來，形成了融合式的財務(wù)管理體制。在這種管理體制下，母企業(yè)總部只掌握重大財務(wù)決策權(quán)和關(guān)鍵性財務(wù)活動的決定權(quán)，在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理；子企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題。并購后煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理體制的選擇是許多因素綜合作用的結(jié)果。不存在一個統(tǒng)一和固定的模式。如果并購方權(quán)力過于集中，會影響各個被并購企業(yè)的理財積極性；而分權(quán)過度又可能造成分散傾向，影響集團整體利益，從而導(dǎo)致財務(wù)失控。并購的類型、并購后母企業(yè)和子企業(yè)的緊密程度、并購雙方的文化背景、都會影響到跨國并購后財務(wù)管理體制的整合。企業(yè)必須綜合考慮各種影響因素，根據(jù)并購雙方的具體情況做出選擇。

　　3煤炭企業(yè)并購中主要財務(wù)活動的整合

　　3．I融資管理的整合

　　并購后，母企業(yè)需要對被并購子企業(yè)實施融資控制，其關(guān)鍵控制點在于對其資本結(jié)構(gòu)進行控制。子企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)反映了子企業(yè)各種融資來源的組合。通過對子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的有效控制，可以促使子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。盡管子企業(yè)在法律上是獨立的，資本結(jié)構(gòu)應(yīng)獨立確定，自擔成本與風險必定影響母企業(yè)乃至整個集團，并影響其資信和聲譽。因此母企業(yè)對子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的控制是出于戰(zhàn)略目標考慮的。為此母企業(yè)應(yīng)當根據(jù)集團總的資本結(jié)構(gòu)、子公司自身的資本結(jié)構(gòu)、子企業(yè)資產(chǎn)的風險狀況、企業(yè)的經(jīng)營風險等諸因素，選擇短期債務(wù)和長期債務(wù)的比例、期限、規(guī)模等做出最優(yōu)化決策母企業(yè)應(yīng)有意識地將利息支付、本金償還在各個經(jīng)營期間作均衡分布，使得子企業(yè)的凈利潤不會因為利息支付、本金償還而大起大落。

　　3．2投資管理的整合

　　企業(yè)并購后進行投資管理的整合，應(yīng)從整個企業(yè)集團的長期生存和發(fā)展著眼，在充分估計影響企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上對并購后企業(yè)集團的長期投資做出總體規(guī)劃，從而有效地利用并購雙方的人力、物力、財力，合理地、科學地組織企業(yè)的生產(chǎn)力，實現(xiàn)并購后企業(yè)發(fā)展的長期目標。

　　3．3營運資本管理的整合

　　營運資本是指企業(yè)流動資產(chǎn)減去流動負債后的余額，它所體現(xiàn)的是企業(yè)在流動資產(chǎn)及其籌資安排上的效果。流動負債只是流動資產(chǎn)的一個臨時性的來源。流動資產(chǎn)大于流動負債的差額，則以業(yè)主權(quán)益或長期負債為其資金來源。

　　要想使企業(yè)集團的營運資本管理處于一種良好的狀況，首先要選擇一種切合實際的，能夠有效的考慮風險與報酬的營運資本管理政策。營運資本管理政策一般有中庸、激進和保守三中。這三種政策各有利弊：激進型政策的凈流動資金最小。風險最大，但其總成本最低；保守型政策的凈流動資金最大，風險最小，但其總成本最高；中庸型政策的風險與收益則介于兩者之間。并購后所組成的企業(yè)集團所面臨的環(huán)境不同，自身的籌資能力、抵御風險的能力也不同于并購前單個企業(yè)所面II缶的狀況。因此需要根據(jù)并購后企業(yè)集團對待風險與收益的態(tài)度，在這三種政策當中做出恰當?shù)倪x擇。

　　3．4股利分配政策的整合

　　股利政策是企業(yè)的一項重要收益分配管理政策。并購前雙方各自有著不同的股利政策，但并購后雙方結(jié)合為一個整體，因此需要制定新的、適應(yīng)并購后整個集團發(fā)展的股利政策。在進行利潤分配決策時，母企業(yè)的近期利益與集團發(fā)展的長遠利益是一對需要權(quán)衡的矛盾。股利分派水平過低，會使母企業(yè)的近期利益得不到滿足#而股利分派水平過高，保留盈余過少，則又不利于子企業(yè)的長期發(fā)展，并進而影響企業(yè)集團的長期發(fā)展。因此，股利分配政策的整合對于保障并購雙方股東權(quán)益，協(xié)調(diào)雙方股東之間的利益關(guān)系，促進并購后新的企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，穩(wěn)定股票價格。維護企業(yè)形象具有極為重要的意義。

　　3．S債務(wù)的整合

　　債務(wù)整合是指在整合階段將企業(yè)的負債通過債務(wù)人負債責任轉(zhuǎn)移或負債轉(zhuǎn)為股權(quán)等方式將負債率調(diào)整到合理水平，以降低財務(wù)風險的過程。并購中的債務(wù)整合主要有兩種方式，一是并購方承擔被并購方的全部債務(wù)，即承債式收購。并購方在承擔被并購方債務(wù)的同時，也控制了其資產(chǎn)。二是負債轉(zhuǎn)為股權(quán)。即為減少負債將被并購企業(yè)的負債轉(zhuǎn)為股權(quán)的形式。

　　總之，煤炭企業(yè)的整合是一項繁雜的工程，煤炭企業(yè)由于長期由國家壟斷經(jīng)營，資源性企業(yè)有生存的周期，整個行業(yè)利潤較低，要想一下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，與國外大企業(yè)進行競爭，還需要長期不懈的努力。