2014年注會(huì)（cpa）考試接力賽：《公司戰(zhàn)略》習(xí)題測(cè)試九

會(huì)計(jì)

審計(jì)

經(jīng)濟(jì)法

稅法

財(cái)務(wù)成本管理

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

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公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理練習(xí)題

　　一、單項(xiàng)選擇題

1、下列關(guān)于評(píng)估戰(zhàn)略備選方案標(biāo)準(zhǔn)的說(shuō)法中，不正確的是（?。?。

A、考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)

B、考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受

C、考慮選擇的戰(zhàn)略在收益、風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)上是否可行

D、考慮選擇的戰(zhàn)略是否貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程

2、一般來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行戰(zhàn)略變革時(shí)，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇的是（?。?。

A、提前性變革

B、反應(yīng)性變革

C、危機(jī)性變革

D、協(xié)調(diào)性變革

3、H公司是一家汽車制造公司，公司的零部件主要從供應(yīng)商A公司處采購(gòu)。近年來(lái)，原材料價(jià)格上漲，A公司要求提高零部件的供應(yīng)價(jià)格，由于供應(yīng)商比較單一，公司不得不同意A公司的漲價(jià)要求。A公司的影響力屬于波特五力模型中所提及的（?。?。

A、購(gòu)買商的議價(jià)能力

B、替代產(chǎn)品的威脅

C、供應(yīng)商的議價(jià)能力

D、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

4、美國(guó)西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱，成為企業(yè)的重要資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以對(duì)其進(jìn)行模仿。分析該企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)是（?。?。

A、資源的稀缺性

B、資源的不可模仿性

C、資源的不可替代性

D、資源的持久性

5、某企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且預(yù)測(cè)戰(zhàn)略期環(huán)境的變化不大。該企業(yè)適合采用的戰(zhàn)略是（　）。

A、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

B、多元化戰(zhàn)略

C、穩(wěn)定戰(zhàn)略

D、收縮戰(zhàn)略

6、下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的說(shuō)法中，不正確的是（?。?。

A、合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型

B、功能性協(xié)議是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟

C、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力

D、在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟比契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性

7、甲公司是一家糧食生產(chǎn)加工企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品差異化程度很小，主要是通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該企業(yè)采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（　）。

A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B、差異化戰(zhàn)略

C、集中化戰(zhàn)略

D、集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

8、新發(fā)布的電腦、手機(jī)等電子產(chǎn)品一般在上市初期定價(jià)相對(duì)較高，隨后價(jià)格會(huì)逐漸下降。這類產(chǎn)品一般采用的產(chǎn)品價(jià)格策略是（?。?/p>

A、產(chǎn)品差別定價(jià)法

B、滲透定價(jià)法

C、撇脂定價(jià)法

D、產(chǎn)品細(xì)分定價(jià)法

9、下列關(guān)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的說(shuō)法中，不正確的是（?。?。

A、在企業(yè)發(fā)展階段的成熟期，企業(yè)的股利分配率比較高

B、低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配，不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配

C、在利率不變的情況下，企業(yè)市場(chǎng)增加值最大化與股東財(cái)富最大化具有同等意義

D、提高增長(zhǎng)率，企業(yè)的市場(chǎng)增加值上升

10、中國(guó)A汽車企業(yè)并購(gòu)美國(guó)B汽車企業(yè)，主要的動(dòng)機(jī)是有效彌補(bǔ)品牌短板、提升研發(fā)能力、獲取全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、贏得管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)人才，進(jìn)而提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。該公司進(jìn)行對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)是（?。?。

A、尋求市場(chǎng)

B、尋求效率

C、尋求資源

D、尋求現(xiàn)成資產(chǎn)

11、甲公司是一個(gè)集團(tuán)公司，旗下有不同的產(chǎn)業(yè)，包括房地產(chǎn)、汽車制造和服裝銷售。三個(gè)產(chǎn)業(yè)分別任命一名總裁，每個(gè)總裁負(fù)責(zé)各自產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，每個(gè)產(chǎn)業(yè)下又分設(shè)事業(yè)部對(duì)不同的產(chǎn)品進(jìn)行管理。該公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（?。?。

A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C、M型組織結(jié)構(gòu)

D、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

12、根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣，當(dāng)各種組織要素的變化多，潛在一致性大時(shí)。下列選項(xiàng)中不屬于處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系需要注意的是（　）。

A、企業(yè)在進(jìn)行重大決策時(shí)，必須考慮與企業(yè)可能基本使命的關(guān)系

B、發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用

C、考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則

D、利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化

13、下列不屬于在考慮企業(yè)可能面對(duì)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要考慮的關(guān)鍵因素的是（?。?。

A、產(chǎn)業(yè)生命周期階段

B、產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性

C、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘

D、產(chǎn)業(yè)集中程度

14、根據(jù)期貨套期保值的原理，如果要在未來(lái)某時(shí)買入某種資產(chǎn)，企業(yè)可以采用的套期保值方式是（?。?。

A、空頭期貨套期保值

B、多頭期貨套期保值

C、進(jìn)行期貨投資

D、簽訂遠(yuǎn)期合約

15、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》的要求，下列不屬于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的是（?。?/p>

A、治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)

B、權(quán)責(zé)分配不合理

C、缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力

D、缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念

16、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)——工程項(xiàng)目》的規(guī)定，下列說(shuō)法中不正確的是（?。?/p>

A、總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與項(xiàng)目決策

B、企業(yè)可以聘請(qǐng)從事項(xiàng)目可行性研究的專業(yè)機(jī)構(gòu)同時(shí)從事可行性研究報(bào)告的評(píng)審

C、企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過(guò)招標(biāo)確定的監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理

D、企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)竣工決算審計(jì)，未實(shí)施竣工決算審計(jì)的工程項(xiàng)目，不得辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)

17、下列關(guān)于審計(jì)委員會(huì)與外聘審計(jì)師的說(shuō)法中，不正確的是（　）。

A、審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)就認(rèn)命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任

B、審計(jì)委員會(huì)監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過(guò)程

C、審計(jì)委員會(huì)對(duì)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬提供建議

D、審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行審計(jì)工作完成后的復(fù)核

18、下列選項(xiàng)中，不適合采用市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的是（?。?。

A、企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功

B、企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力

C、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

D、企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

19、甲公司預(yù)計(jì)未來(lái)的外匯市場(chǎng)波動(dòng)會(huì)很大，遂決定改變以往以出口為主的經(jīng)營(yíng)模式，將業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，以降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論判斷，這體現(xiàn)的是（?。?。

A、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性

B、結(jié)構(gòu)的滯后性

C、防御型戰(zhàn)略

D、開拓型戰(zhàn)略

20、H公司是一家教育公司，公司現(xiàn)任管理層為了增加公司的利潤(rùn)來(lái)源，打算進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，但是公司的創(chuàng)業(yè)元老們堅(jiān)決反對(duì)，力爭(zhēng)立足于現(xiàn)有的教育事業(yè)，做大做強(qiáng)，反對(duì)采用多元化的戰(zhàn)略。最終，公司現(xiàn)任管理層的多元化發(fā)展戰(zhàn)略沒有能夠?qū)嵤?。分析該公司現(xiàn)任管理層在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中采用的行為模式是（?。?。

A、對(duì)抗

B、和解

C、協(xié)作

D、折中

21、下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的說(shuō)法中，不正確的是（?。?/p>

A、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案中的外部解決方案一般指外包

B、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施屬于風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案中的內(nèi)部解決方案

C、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理指的是管理影響企業(yè)主要目標(biāo)的多個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)

D、對(duì)于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的分解要注意職能部門和業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)調(diào)

22、下列關(guān)于董事會(huì)主席的相關(guān)說(shuō)法中，不正確的是（　）。

A、董事會(huì)主席負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)，以便有效地組織和行使董事會(huì)的職能

B、董事會(huì)主席應(yīng)對(duì)董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督

C、董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官之間的分工應(yīng)經(jīng)過(guò)董事會(huì)的同意，并記錄在一份職責(zé)聲明中

D、首席執(zhí)行官不應(yīng)該兼任同一家公司的董事會(huì)主席

23、根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略是（?。?/p>

A、總體戰(zhàn)略

B、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

C、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

D、職能戰(zhàn)略

24、下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的說(shuō)法中，不正確的是（?。?。

A、產(chǎn)業(yè)生命周期階段是以產(chǎn)業(yè)銷售量增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分的

B、產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過(guò)程而呈“S”形

C、導(dǎo)入期的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”

D、成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本

二、多項(xiàng)選擇題

1、下列選項(xiàng)中，屬于處理變革阻力時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的有（?。?/p>

A、變革的節(jié)奏

B、變革的范圍

C、變革的管理方式

D、變革的時(shí)機(jī)選擇

2、下列選項(xiàng)中屬于社會(huì)文化環(huán)境分析的是（　）。

A、失業(yè)率

B、結(jié)婚率

C、社會(huì)流動(dòng)性

D、生活方式變化

3、下列關(guān)于戰(zhàn)略群組分析的說(shuō)法中，正確的有（　）。

A、戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位

B、戰(zhàn)略群組分析有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”

C、戰(zhàn)略群組分析有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)

D、戰(zhàn)略群組分析可以利用戰(zhàn)略群組圖預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

4、下列屬于企業(yè)面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)的是（?。?。

A、外幣供給實(shí)行定量配給

B、面臨高額的關(guān)稅

C、要求最低持股比例

D、稅收政策變化

5、要取得最佳的采購(gòu)組合要考慮的因素包括（?。?/p>

A、質(zhì)量

B、數(shù)量

C、價(jià)格

D、交貨

6、下列選項(xiàng)中，屬于確定企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)偏好要考慮的因素的是（?。?/p>

A、風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體

B、相互關(guān)系

C、整體形狀

D、行業(yè)因素

7、下列關(guān)于內(nèi)部控制要素的說(shuō)法中，正確的是（　）。

A、內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)

B、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的依據(jù)

C、控制活動(dòng)是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的手段

D、內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的保證

8、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)——信息系統(tǒng)》，下列屬于利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的有（?。?。

A、信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下

B、系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無(wú)法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制

C、信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

D、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位，可能到時(shí)信息泄露或毀損，系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)行

9、下列關(guān)于對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)該具備的條件的說(shuō)法中，正確的是（?。?。

A、能夠獨(dú)立行使對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力

B、具備與監(jiān)督和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)

C、與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約

D、能夠得到企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來(lái)保證內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的順利開展

10、下列關(guān)于成功關(guān)鍵因素的說(shuō)法中，正確的有（?。?。

A、成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)

B、成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，相同產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的成功關(guān)鍵因素是相同的

C、同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的不同企業(yè)對(duì)該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素的側(cè)重可能是不同的

D、成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件

11、下列風(fēng)險(xiǎn)管理成本中，屬于以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類的有（　）。

A、進(jìn)入成本

B、維持成本

C、懲治成本

D、損失成本

12、下列關(guān)于損失事件管理的說(shuō)法中，正確的有（　）。

A、損失融資是損失事件管理中最有共性，最重要的部分

B、應(yīng)急資本是風(fēng)險(xiǎn)資本的表現(xiàn)形式之一

C、應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的一種方式

D、專業(yè)自保公司也可以在保險(xiǎn)市場(chǎng)上開展業(yè)務(wù)

13、下列關(guān)于質(zhì)量管理的說(shuō)法中，正確的有（　）。

A、企業(yè)內(nèi)部損失成本是企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用以及因質(zhì)量故障所造成的損失費(fèi)用之和

B、外部質(zhì)量保證成本是為用戶提供所要求的客觀證據(jù)所支付的費(fèi)用

C、更高的預(yù)防成本最終將導(dǎo)致更低的總質(zhì)量成本

D、內(nèi)部損失成本和外部損失成本是預(yù)防和鑒定方面花費(fèi)努力的結(jié)果

14、下列屬于風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)的有（?。?。

A、研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告

B、負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

C、負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作

D、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程

三、簡(jiǎn)答題

1、K公司是一家專門生產(chǎn)布鞋的公司，采用出口與內(nèi)銷的銷售模式。公司的生產(chǎn)采用手工制造與利用機(jī)器流水線兩種方式，隨著人力成本的提高，公司雇傭了一部分低成本、幾乎沒有經(jīng)驗(yàn)的勞動(dòng)力進(jìn)行手工制造，導(dǎo)致生產(chǎn)的一部分產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，縫合的不好，經(jīng)常遭到顧客的投訴。面對(duì)這些，公司決定對(duì)這部分產(chǎn)品進(jìn)行低價(jià)處理，降低損失。同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以避免類似情況發(fā)生。近期，網(wǎng)上公布了有些布鞋存在染色的問題，相關(guān)部門在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)K公司對(duì)染料的處理沒有采取任何措施，凡是廢棄的染料都倒入附近的河流，影響了生態(tài)，導(dǎo)致附近居民生活受到很大的影響，相關(guān)部門就此嚴(yán)厲處罰了K公司。
公司在出口的過(guò)程中面臨著較高的關(guān)稅負(fù)擔(dān)，而且面臨匯率風(fēng)險(xiǎn)，目前公司采用的降低匯率風(fēng)險(xiǎn)的方法是進(jìn)行期貨套期保值。同時(shí)公司打算并購(gòu)D國(guó)的甲公司，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)銷售，以降低面臨的風(fēng)險(xiǎn)。但是并購(gòu)過(guò)程中遭到當(dāng)?shù)卣淖钃?，要成功并?gòu)還是需要采取一些必要的措施的。

<1> 、分析該公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類。

<2> 、列舉常見的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的工具，并分析該公司針對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用了哪些風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具。

<3> 、針對(duì)K公司并購(gòu)D公司遇到的風(fēng)險(xiǎn)，提出可以采取的應(yīng)對(duì)措施。

2、甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國(guó)高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和箱包。為了擴(kuò)大規(guī)模，最近，甲公司購(gòu)入了在國(guó)內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與酒店業(yè)務(wù)。甲公司決定分類為不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位再負(fù)責(zé)各自的事業(yè)部。同時(shí)為了對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，公司決定采用平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法。通過(guò)平衡計(jì)分卡從不同的角度對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評(píng)價(jià)。針對(duì)顧客角度，公司評(píng)價(jià)的指標(biāo)包括：目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶關(guān)系。經(jīng)過(guò)對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，企業(yè)的外國(guó)高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣業(yè)務(wù)發(fā)展非常好，但是酒店業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的不是很好，較之前沒有明顯的增長(zhǎng)。對(duì)此公司正在考慮接下來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及應(yīng)該采取的具體措施。

<1> 、分析該公司的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡(jiǎn)述其優(yōu)缺點(diǎn)。

<2> 、列舉平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量方法四個(gè)角度的名稱，并簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的作用。

<3> 、分析公司針對(duì)顧客角度進(jìn)行評(píng)價(jià)采用的指標(biāo)的類型。

3、甲公司是一家上海的中餐廳，主要提供的是川、粵、蘇、魯、閩、浙、湘、徽八大菜系。聘請(qǐng)的廚師都是每種菜系的專家，受到顧客的好評(píng)，回頭客居多，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直非常不錯(cuò)。中餐品種繁花似錦、營(yíng)養(yǎng)搭配合理均衡。中餐講究葷素搭配，為消費(fèi)者提供蛋白質(zhì)、維生素等多種營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)，在營(yíng)養(yǎng)均衡上，顯得更加合理。中餐的定價(jià)低于西餐，并以獨(dú)特的風(fēng)格和魅力滿足著不同消費(fèi)群體的飲食需求，在市場(chǎng)上取得了物美價(jià)廉的美譽(yù)。但是公司的品牌建設(shè)并不是很成功，消費(fèi)者更加傾向于有名氣的大品牌餐飲，在廣大的消費(fèi)者心中樹立品牌形象是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。對(duì)于餐飲業(yè)這一消費(fèi)型產(chǎn)業(yè)，我國(guó)政府提出了擴(kuò)大內(nèi)需的要求，而且，近年來(lái)，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和居民收入的提高，人們的消費(fèi)理念改變，居民外出就餐機(jī)會(huì)增多，這都為餐飲業(yè)提供了巨大的消費(fèi)帶動(dòng)，市場(chǎng)前景廣闊。隨著國(guó)家的戰(zhàn)略部署，餐飲業(yè)逐漸與其上中游產(chǎn)業(yè)，尤其是農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、農(nóng)副產(chǎn)品食品初加工業(yè)，建立了配套的產(chǎn)業(yè)鏈，有利于降低成本。在這一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，餐飲企業(yè)可以捉住機(jī)會(huì)，加大力度規(guī)范與完善生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)創(chuàng)新，促進(jìn)餐飲業(yè)的快速發(fā)展。
近年來(lái)，我國(guó)餐飲業(yè)食品安全事件層出不窮。罪大惡極的“地溝油”，突如其來(lái)的瘦肉精、孔雀綠魚蝦、染色花椒、植物奶油等事件，無(wú)不震驚廣大無(wú)辜的消費(fèi)者，極大地影響了中低檔餐飲業(yè)的健康發(fā)展。外商對(duì)我國(guó)餐飲業(yè)的投資額跨越式增長(zhǎng)，大量的外資企業(yè)涌入我國(guó)的餐飲市場(chǎng)，強(qiáng)烈地沖擊了我國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展。西式餐飲業(yè)在其標(biāo)準(zhǔn)化的要求下，擴(kuò)展自己的產(chǎn)業(yè)范圍，比如專門的原料來(lái)源基地和物流公司配送原料等。西式餐飲業(yè)的延伸能力強(qiáng)，而這也恰恰是中餐的薄弱之處。跨國(guó)公司在擴(kuò)大其連鎖店的同時(shí)，為適應(yīng)中國(guó)人的口味與偏好，對(duì)其餐飲產(chǎn)品做了一系列的創(chuàng)新?？鐕?guó)餐飲企業(yè)在華市場(chǎng)的滲透，使得我國(guó)傳統(tǒng)飲食文化面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

<1> 、運(yùn)用SWOT分析模型對(duì)甲公司進(jìn)行分析。

4、甲公司是一家保健品生產(chǎn)企業(yè)，自成立以來(lái)發(fā)展非常迅猛，取得了驕人的業(yè)績(jī)。公司為了進(jìn)一步壯大規(guī)模，決定進(jìn)行多元化發(fā)展，進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)3年多的發(fā)展，由于自身的適應(yīng)問題以及市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司最終由于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的失敗導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績(jī)下滑。分析原因主要是公司的內(nèi)部控制存在一些的問題。
　　（1）安排資金投放結(jié)構(gòu)不合理，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。
　?。?）忽視投資項(xiàng)目的可行性研究，盲目投資。
　?。?）向房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，與甲公司的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。
　?。?）未對(duì)籌資方案面臨的風(fēng)險(xiǎn)做出全面的評(píng)估，籌資規(guī)模巨大，籌資來(lái)源單一且欠缺抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也未提出有效應(yīng)對(duì)各種籌資風(fēng)險(xiǎn)的方法。房地產(chǎn)項(xiàng)目在缺乏強(qiáng)有力的金融資本作為后盾的基礎(chǔ)之上，片面地認(rèn)為保健品收入完全能滿足項(xiàng)目的資金需求，采用了全憑自有資金開發(fā)的方式興建項(xiàng)目。
　?。?）缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，諸如截留、坐支、挪用公款等問題屢見不鮮。

<1> 、分析該公司的發(fā)展戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)述采用該種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

<2> 、分析企業(yè)內(nèi)部控制存在哪些不足，并提出正確的做法。

四、綜合題

1、Q公司是一家啤酒生產(chǎn)、銷售企業(yè)，成立于1980年。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是“創(chuàng)馳名品牌，建企業(yè)”，并具體制定了短期和長(zhǎng)期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)能和銷量指標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，Q公司以“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”為具體路徑，通過(guò)在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的兼并收購(gòu)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)能和市場(chǎng)份額的快速增長(zhǎng)。從1995年到2001年共兼并收購(gòu)了四十多家啤酒企業(yè)，產(chǎn)能達(dá)到251萬(wàn)噸，市場(chǎng)份額上升到11%。通過(guò)兼并，不但在生產(chǎn)技術(shù)方面，而且在流通渠道上可以全盤接收對(duì)己有用的部分。Q公司具有非常良好的品牌口碑，通過(guò)橫向兼并同行企業(yè)，能夠充分利用品牌優(yōu)勢(shì)。為了節(jié)約收購(gòu)成本，Q公司在選擇兼并對(duì)象時(shí)，較傾向于那些基礎(chǔ)條件雖然可以，但經(jīng)濟(jì)效益不佳的企業(yè)，這樣可以在談判時(shí)降低收購(gòu)價(jià)格，降低成本。Q公司的收購(gòu)兼并對(duì)象主要分布在啤酒消費(fèi)能力較強(qiáng)的東南部沿海，尤其是華北和華東地區(qū)。
　　實(shí)際上，Q公司早在1994年、1995年就有這樣的嘗試，先后收購(gòu)了A啤酒廠和B啤酒廠，但由于當(dāng)時(shí)經(jīng)驗(yàn)、管理、技術(shù)、外部環(huán)境等問題，并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。從1997年開始，Q公司在吸取前兩次并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，加快了低成本擴(kuò)張的步伐，通過(guò)破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合等方式，先后收購(gòu)兼并了近40家啤酒生產(chǎn)企業(yè)。使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大到250萬(wàn)噸以上，躍居國(guó)內(nèi)同行業(yè)前茅。
　　Q公司根據(jù)被并購(gòu)企業(yè)的具體情況，堅(jiān)持破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。這樣可以最大限度地保證并購(gòu)的低成本。目前，Q公司所并購(gòu)的近40家企業(yè)，收購(gòu)?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資降低了2／3。Q公司無(wú)論是在并購(gòu)之初，還是在并購(gòu)之后，都對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行了深入細(xì)致的分析和論證。對(duì)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、并購(gòu)的可行性以及企業(yè)的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行認(rèn)真分析和研究，有力地保證了并購(gòu)企業(yè)的質(zhì)量和集團(tuán)整體的健康運(yùn)作。Q公司對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行考察，條件相當(dāng)苛刻，只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢(shì)，負(fù)債率不很高，只需注入很少的資金，再加上Q公司的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。
　　Q公司在兼并一個(gè)企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時(shí)，注入必要的啟動(dòng)資金，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)引進(jìn)Q公司的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入Q公司管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新鮮思想觀念。
　　Q公司對(duì)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)兼收并蓄，努力做到將Q公司的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厝吮疚幕嘟Y(jié)合，目標(biāo)是營(yíng)造科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合的文化核心。這種結(jié)合的直接效果是在當(dāng)?shù)貭I(yíng)造了非凡的親和力。Q公司系列品牌啤酒大多投產(chǎn)幾個(gè)月就出現(xiàn)供不應(yīng)求局面，與此有很大關(guān)系。Q公司認(rèn)識(shí)到不同的企業(yè)文化的差異，在把Q公司文化灌輸?shù)綄?duì)方企業(yè)的同時(shí)，也平等地對(duì)對(duì)方的優(yōu)秀企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真的繼承和發(fā)揚(yáng)，促進(jìn)文化的融合。
　　為防范快速擴(kuò)張產(chǎn)生的失控風(fēng)險(xiǎn)，縮短管理鏈條，Q公司實(shí)行了事業(yè)部制管理。按區(qū)域劃分，先后成立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業(yè)部，把周邊距離較近的數(shù)個(gè)企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)。事業(yè)部是集團(tuán)在該區(qū)域的管理中心，對(duì)所屬企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)一市場(chǎng)策劃、統(tǒng)一質(zhì)量監(jiān)控和管理、統(tǒng)一主要物資采購(gòu)、統(tǒng)一資金調(diào)度、統(tǒng)一人事政策和管理，形成了集團(tuán)公司—事業(yè)部—子公司的三層管理架構(gòu)，使集團(tuán)公司成為決策中心、投資中心和資本運(yùn)作中心，事業(yè)部成為利潤(rùn)中心和區(qū)域管理中心，下屬子公司則成為成本中心和質(zhì)量控制中心。這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強(qiáng)應(yīng)變能力，提高管理效率，又可以使各個(gè)分散企業(yè)互為補(bǔ)充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場(chǎng)，避免市場(chǎng)混亂，還有利于聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場(chǎng)。

<1> 、分析Q公司在發(fā)展過(guò)程中采用的發(fā)展戰(zhàn)略類型，并說(shuō)明采用這種戰(zhàn)略的主要目的。

<2> 、簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析Q公司采用的是哪種途徑。

<3> 、簡(jiǎn)述并購(gòu)戰(zhàn)略失敗的原因，并分析Q公司1994年、1995年收購(gòu)失敗的原因。

<4> 、簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，并分析Q公司進(jìn)行并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)。

<5> 、在對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，請(qǐng)列舉對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估可以采用的方法有哪些？

<6> 、并購(gòu)過(guò)程中要注重企業(yè)文化的整合，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化》回答企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

<7> 、分析Q公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說(shuō)明其優(yōu)缺點(diǎn)。

溫馨提醒：每天測(cè)試的科目不同，從周一到周五分別是會(huì)計(jì)、審計(jì)、經(jīng)濟(jì)法、稅法、財(cái)務(wù)成本管理、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理。答案將在每天晚上七點(diǎn)公布在論壇中，大家可以去論壇核對(duì)答案。

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