全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具。雖然很多企業(yè)建立了全面預(yù)算管理制度，但在體系建設(shè)和執(zhí)行方面仍存在一些問題，大大影響了全面預(yù)算管理的實施效果。多年來，廣西玉柴機(jī)器股份有限公司（以下簡稱玉柴股份）一直堅持管理創(chuàng)新，將全面預(yù)算與企業(yè)實際有機(jī)結(jié)合，合理構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，并從制度、機(jī)構(gòu)等多方面保證了體系的建設(shè)與執(zhí)行，從而實現(xiàn)了公司資源的合理分配，加強(qiáng)了對各種經(jīng)營活動的規(guī)劃、協(xié)調(diào)與監(jiān)控，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有力支撐。

　　一、全面預(yù)算管理的實施背景

　　玉柴股份是玉柴集團(tuán)的核心企業(yè)，經(jīng)過50多年的發(fā)展和積淀，已成為我國產(chǎn)量最大的發(fā)動機(jī)制造企業(yè)。2006年年初，玉柴股份提出了“三年再造一個玉柴”的發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)明確后，關(guān)鍵是如何將目標(biāo)合理分解到各業(yè)務(wù)部門，并得到有效執(zhí)行，這考驗著企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、品牌、服務(wù)等多方面的綜合實力，而影響這些因素的關(guān)鍵則是企業(yè)的預(yù)算管理水平。

　　玉柴股份原有的預(yù)算體系曾在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮過很大作用，但隨著企業(yè)的不斷壯大及市場環(huán)境的變化，原有預(yù)算體系與業(yè)務(wù)結(jié)合松散、預(yù)算管理粗放等劣勢逐漸顯現(xiàn)，在支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)上顯得力不從心。另外，經(jīng)過多年的管理創(chuàng)新，玉柴股份已形成了獨特的管理優(yōu)勢：公司有著扎實的管理基礎(chǔ)與先進(jìn)的管理實踐；上線五年之久的SAP系統(tǒng)提供了較好的管理信息系統(tǒng)環(huán)境，形成了大量有價值的數(shù)據(jù)積累；內(nèi)部各級管理人員和操作人員具有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力；公司領(lǐng)導(dǎo)層具有實行“精細(xì)化”管理的堅定決心。這些都為玉柴股份推行新的預(yù)算管理體系提供了有利條件。

　　二、玉柴股份全面預(yù)算管理的做法

　　1.轉(zhuǎn)變觀念，端正認(rèn)識。全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。玉柴股份的管理層對這一點有著深刻的認(rèn)識。玉柴股份董事局主席晏平指出：“預(yù)算在企業(yè)管理中是一個非常核心的環(huán)節(jié)，大家必須轉(zhuǎn)變觀念，積極消除認(rèn)識上的誤區(qū)，樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念，正確認(rèn)識預(yù)算管理在企業(yè)管理中的職能。事實上，我們的困難不在于對預(yù)算的了解程度多深和掌握多少預(yù)算知識，而是來自現(xiàn)代管理理念和傳統(tǒng)管理理念的碰撞。推行全面預(yù)算管理是一場革命。”

　　2.引入外腦，確立全面預(yù)算管理思路。根據(jù)多年的管理創(chuàng)新經(jīng)驗，玉柴股份管理層深刻了解到“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”是最為有效的手段，也是項目實施效果的保證。為了在企業(yè)內(nèi)部深入貫徹實施全面預(yù)算管理，玉柴股份邀請了專注于財務(wù)績效管理的咨詢公司為其量身定制了全面預(yù)算管理方案。通過全方位診斷，咨詢公司和玉柴股份管理人員共同提出了全面預(yù)算改善與實施的整體規(guī)劃，找準(zhǔn)了解決預(yù)算管理問題的突破口，提出了“以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，各部門齊參與，預(yù)算部總其成”的全面預(yù)算項目推進(jìn)思路。

　　3.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)全面預(yù)算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的整體行動規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵工具。企業(yè)的年度全面預(yù)算目標(biāo)實際上是戰(zhàn)略目標(biāo)在各年的落實和體現(xiàn)（見圖1）。但要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有效對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須具有指導(dǎo)性和可操作性；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的關(guān)系必須清晰。晏平在全面預(yù)算項目啟動會上說，“近年我們進(jìn)行了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的大規(guī)模論證，重新確定了玉柴股份的發(fā)展戰(zhàn)略，今后預(yù)算目標(biāo)的確定一定要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兩者必須相互促進(jìn)、修正。”

　　4.設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。2007年10月，玉柴股份構(gòu)建了由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部、預(yù)算責(zé)任單位組成的預(yù)算管理組織體系，明確了每個組織的責(zé)任與權(quán)利，從而使全面預(yù)算管理工作在相應(yīng)的組織體系下有序、高效運行，同時也大大增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對全面預(yù)算管理的重視程度。

　　5.合理構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算是對企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行高度整合的過程。結(jié)合業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理特點與現(xiàn)狀，深入分析業(yè)務(wù)流程、充分考慮管理需求，即本著“建立體系、全員參與、奠定基礎(chǔ)、清理數(shù)據(jù)、結(jié)合業(yè)務(wù)、支撐管理”的思想，玉柴股份合理構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系。

　　首先，以銷售為龍頭，以業(yè)務(wù)為主干，以預(yù)算產(chǎn)品為載體，合理構(gòu)建了全面預(yù)算管理模型（見圖2）。其次，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、充分考慮績效考核的需求，合理設(shè)計預(yù)算指標(biāo)。玉柴股份將預(yù)算指標(biāo)體系分為一級指標(biāo)、二級指標(biāo)和三級指標(biāo)三個層面。一級指標(biāo)反映了公司全面預(yù)算管理體系關(guān)注的重大經(jīng)營成果，主要適用于公司總經(jīng)理班子；二級指標(biāo)是一級指標(biāo)的細(xì)化和補充，并體現(xiàn)“線領(lǐng)導(dǎo)”分管業(yè)務(wù)的特點，主要適用于公司高層各線領(lǐng)導(dǎo)；三級指標(biāo)是二級指標(biāo)的細(xì)化和補充，并體現(xiàn)各預(yù)算責(zé)任單位的業(yè)務(wù)特點，主要適用于公司各預(yù)算責(zé)任單位。第三，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，從滿足企業(yè)管理需求的角度科學(xué)設(shè)計預(yù)算維度。例如，“銷售收入”的預(yù)算維度包括：區(qū)域維度（國內(nèi)和國外）；機(jī)型維度；板塊維度（乘用車、貨車、客車、工程機(jī)、農(nóng)機(jī)、船電）；排放維度（歐Ⅰ、歐Ⅱ、歐Ⅲ、歐Ⅳ）；客戶維度（主要客戶）；系列維度（產(chǎn)品系列）。最后，正確處理財務(wù)會計與管理會計的關(guān)系，使企業(yè)會計信息系統(tǒng)與全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)一致。財務(wù)會計的核心目標(biāo)是滿足對外披露的需要，管理會計主要是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要。兩者目的不同，對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的處理方式也存在著明顯差異。初次進(jìn)行全面預(yù)算的企業(yè)往往會面對預(yù)算基礎(chǔ)信息不足的問題，或者企業(yè)會計信息系統(tǒng)所提供的信息不能滿足全面預(yù)算管理的需要，這時預(yù)算管理人員就應(yīng)用管理會計的思路與方法去修正該信息，必要時甚至可以根據(jù)全面預(yù)算管理的需要，對現(xiàn)有會計核算體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整或改進(jìn)。

　　6.建立健全預(yù)算管理制度。預(yù)算管理制度是玉柴股份實施全面預(yù)算管理必須遵守的規(guī)范，主要包括以下幾個方面：

　　一是建立科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)制定與分解程序，合理確定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)、合理的程序確定預(yù)算目標(biāo)，要盡量避免因預(yù)算目標(biāo)過高或過低而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性無法發(fā)揮作用。首先，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；其次，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)實事求是，使預(yù)算目標(biāo)符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際情況，不能過高或過低；再次，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)遵行系統(tǒng)性原則，即成為體系，而且各責(zé)任單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體。

　　二是合理選擇預(yù)算編制方法，完善預(yù)算編制、評審流程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，合理確定采用“以產(chǎn)定銷”或“以銷定產(chǎn)”的模式編制預(yù)算。就玉柴股份而言，訂單是企業(yè)銷售預(yù)算的起點，也是組織生產(chǎn)的依據(jù)，因此以銷定產(chǎn)是玉柴股份預(yù)算編制的核心原則。另外，為保持銷售與生產(chǎn)在預(yù)算體系中能夠貫通，玉柴股份通過產(chǎn)品設(shè)置了平衡校驗機(jī)制，以確保銷售與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的無縫銜接，從而使得全公司的業(yè)務(wù)預(yù)算能夠以產(chǎn)品為主線，一條龍貫穿到底。同時，逐項分析“預(yù)算項目”的性質(zhì)和特點，合理選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，如零基預(yù)算法、增量預(yù)算法等。按照不同部門的費用特點和驅(qū)動因素，給出了不同的預(yù)算編制指導(dǎo)意見，使得費用預(yù)算編制更加有章可循、有規(guī)可依。這一措施大大減少了費用預(yù)算編制過程中“下級帽子加三尺，上級攔腰砍一刀”的博弈，有效地提高了工作效率和預(yù)算的準(zhǔn)確度。此外，玉柴股份還采取了“下達(dá)目標(biāo)、編制上報、匯總平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行”的預(yù)算編制流程，通過上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的雙向交互式工作方式，有效地實現(xiàn)了預(yù)算編制過程的信息溝通。在玉柴股份的審批流程中，各級管理部門對分管事項相關(guān)預(yù)算的審核是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這一工作模式使得廣大業(yè)務(wù)部門能夠深入地參與到全面預(yù)算編制工作，也使各職能部門在分管預(yù)算事項的總量管控方面發(fā)揮了積極的作用。

　　三是建立完善的預(yù)算監(jiān)控體系，確保預(yù)算執(zhí)行與控制職能嚴(yán)格履行。玉柴股份明確要求，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，則不予調(diào)整，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、單位、環(huán)節(jié)和崗位。但當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，應(yīng)當(dāng)通過一定的預(yù)算調(diào)整制度、流程，對公司預(yù)算進(jìn)行必要調(diào)整，以保證預(yù)算目標(biāo)的合理性和可執(zhí)行性。此外，公司建立了事前審批與預(yù)警機(jī)制，同時加強(qiáng)事中適時監(jiān)控，從而形成了全方位的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，使預(yù)算成為組織與協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)、經(jīng)營活動的基本依據(jù)。

　　四是建立預(yù)算報告分析制度，形成有效的預(yù)算報告分析體系。玉柴股份建立了多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度（包括臨時報告與定期報告兩種形式）。定期報告包括月報、季報、年報。公司規(guī)定，各歸口管理部門要對歸口預(yù)算項目進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理部及預(yù)算管理委員會要定期組織相關(guān)單位檢查預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施和建議。而對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)以臨時報告的方式及時上報預(yù)算管理部及預(yù)算管理委員會并提出對策。

　　五是建立科學(xué)、合理的績效評價體系，強(qiáng)化預(yù)算考評力度。玉柴股份在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，建立和完善了科學(xué)的績效評價體系（包括考評指標(biāo)、預(yù)評組織、考評人員、考評周期、考評結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容）�？冃Э己斯ぷ骶唧w由預(yù)算管理部牽頭，會同戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、生產(chǎn)部等部門組織實施，最終由預(yù)算管理委員會評定、審議。

　　在“綠色發(fā)展，和諧共贏”理念的指引下，在以全面預(yù)算管理為代表的管理創(chuàng)新的帶動下，玉柴股份的“三年再造一個玉柴”的目標(biāo)順利實現(xiàn)。2008年玉柴股份銷售收入達(dá)208.4億元，同比增長13.51%,比2005年增長71.69%;柴油發(fā)動機(jī)產(chǎn)銷量超過55萬臺，比2005年增長105.36%.至此，玉柴股份已連續(xù)8年保持國內(nèi)同行業(yè)產(chǎn)銷量第一，連續(xù)8年銷售收入實現(xiàn)大幅度增長，企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)和管理水平已上升到一個更高的層次。