一、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略為預(yù)算指明了方向

　　沒(méi)有戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算管理是盲目的管理，員工不知道每年訂立預(yù)算有何意義，各年的預(yù)算有何關(guān)系，只是遵循領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的預(yù)算完成工作，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是預(yù)算流于形式，成為財(cái)務(wù)賬簿上的數(shù)字游戲，對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的應(yīng)變能力差。因此，缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)的全面預(yù)算只能成為束縛企業(yè)的鎖鏈，而不能成為管理企業(yè)的有效工具。

　　（二）全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石

　　戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)如何對(duì)所擁有的資源進(jìn)行有效的配置，從而獲取持久的超額利潤(rùn)的能力。戰(zhàn)略目標(biāo)僅僅為管理者提供了一個(gè)奮斗的目標(biāo)，但沒(méi)有具體的實(shí)施計(jì)劃，因此，必須把日常的預(yù)算管理作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石。在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，運(yùn)用預(yù)算管理這一方法手段，有效地配置企業(yè)資源，并對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行全方位的監(jiān)測(cè)以及科學(xué)評(píng)價(jià)，使企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略部署得以結(jié)合。

　　二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)

　　（一）基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理

　　強(qiáng)調(diào)全員參與傳統(tǒng)預(yù)算以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心，導(dǎo)致預(yù)算管理主要以財(cái)務(wù)人員為主，難以切實(shí)調(diào)動(dòng)其他部門(mén)參與其中。有的企業(yè)雖然較為重視全面預(yù)算，預(yù)算總目標(biāo)由上至下層層分解到各個(gè)部門(mén)，但是由于預(yù)算是以部門(mén)為基礎(chǔ)編制，各部門(mén)間缺乏有效的溝通，甚至出現(xiàn)各個(gè)部門(mén)利益相沖突的情形，整個(gè)企業(yè)的預(yù)算管理不能很好地整合在一起，更沒(méi)有實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的職能。

　　全面預(yù)算管理通過(guò)一系列制度規(guī)范，保證了企業(yè)全員參與的特性。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹(shù)立正確的觀念，把全面預(yù)算管理作為管理企業(yè)的有效方式，而不是單純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而進(jìn)行的年度預(yù)算。其次，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)賦予各層級(jí)、各部門(mén)預(yù)算編制、執(zhí)行和控制的權(quán)利的同時(shí)，也明確了其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對(duì)預(yù)算執(zhí)行不力的行為給予嚴(yán)肅處罰，而對(duì)于預(yù)算執(zhí)行較好的部門(mén)和員工給予激勵(lì)，這種預(yù)算管理模式自然要求企業(yè)員工的全員參與。相較于傳統(tǒng)預(yù)算可能引發(fā)部門(mén)間利益沖突的缺陷，基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理能很好地解決這一矛盾。

　　（二）全面預(yù)算管理是一種全方位全過(guò)程的管理系統(tǒng)

　　傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算主要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，并且僅將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)控制的依據(jù)和考核的標(biāo)準(zhǔn)，這容易引發(fā)企業(yè)的短視行為，并且也不適應(yīng)快速變化的環(huán)境。此外，傳統(tǒng)預(yù)算都是單一化的預(yù)算目標(biāo)體系，如以成本為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系，以及以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)的預(yù)算編制體系等，隨著企業(yè)的多元化發(fā)展，再以單一的目標(biāo)銷(xiāo)售、目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等作為預(yù)算編制的核心和起點(diǎn)，就缺乏明顯的適用性。

　　基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理是一種全方位全過(guò)程的管理系統(tǒng)。作為落實(shí)戰(zhàn)略的保障方法，預(yù)算管理必須貫穿企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不僅僅包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、利潤(rùn)、現(xiàn)金、投資、籌資等活動(dòng)，還包含人力資源、企業(yè)文化等隱性的競(jìng)爭(zhēng)力。因此就不能以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)預(yù)算進(jìn)行反映與控制，還必須引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)。此外，全面預(yù)算也是一個(gè)全過(guò)程的管理系統(tǒng)，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程都納入了全面預(yù)算管理體系，而不僅僅停留在對(duì)個(gè)別環(huán)節(jié)的控制上。

　　（三）全面預(yù)算管理與企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略相銜接

　　傳統(tǒng)預(yù)算因控制指標(biāo)的單一性，易使企業(yè)產(chǎn)生短視行為，導(dǎo)致預(yù)算不僅會(huì)偏離企業(yè)戰(zhàn)略，甚至可能出現(xiàn)完全背離的現(xiàn)象。此外，由于預(yù)算缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)，使得各年預(yù)算編制盲目，對(duì)員工不具有激勵(lì)作用，不利于企業(yè)發(fā)展�；�于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理，不僅使得各年預(yù)算緊密聯(lián)系在一起，還為企業(yè)全體員工描繪出一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動(dòng)方案，激勵(lì)全體員工努力奮斗，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

　　另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)多變的環(huán)境。傳統(tǒng)預(yù)算沒(méi)有對(duì)新出現(xiàn)的威脅和機(jī)會(huì)進(jìn)行估計(jì)，也沒(méi)有任何機(jī)制對(duì)環(huán)境變化做出快速反應(yīng)。而基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算通過(guò)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，通過(guò)內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及它們之間的因果關(guān)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常并找出原因，迅速識(shí)別內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)的變化，對(duì)預(yù)算做出合理的調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理。

　�。ㄋ模┮�入平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性

　　全面預(yù)算更科學(xué)，控制作用強(qiáng)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制多采用增量預(yù)算編制方法，這實(shí)際上承認(rèn)了歷史預(yù)算的合理性，將上年的低效率納入本年的預(yù)算假設(shè)，同時(shí)增量的確定具有較大的主觀性，容易引發(fā)預(yù)算松弛的問(wèn)題�；�于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理通過(guò)引入平衡計(jì)分卡對(duì)預(yù)算進(jìn)行較為科學(xué)的編制，從四個(gè)維度，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，全方面的制定服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算，大大提高了預(yù)算編制的科學(xué)性和效率。

　　三、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系

　�。ㄒ唬┖侠碇贫ㄆ髽I(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理的橋梁

　　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是長(zhǎng)期的過(guò)程，而全面預(yù)算管理是細(xì)化了的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，因此不能直接將長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)在全面預(yù)算管理體系中，這之間需要一個(gè)中長(zhǎng)期的過(guò)渡目標(biāo)作為銜接的橋梁。筆者認(rèn)為這個(gè)過(guò)渡目標(biāo)應(yīng)由企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定。企業(yè)通過(guò)制定3年、5年發(fā)展規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)階段化，然后每年依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷滾動(dòng)制定適應(yīng)新環(huán)境的發(fā)展規(guī)劃，從動(dòng)態(tài)發(fā)展的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，企業(yè)應(yīng)以5年規(guī)劃中的第一年規(guī)劃為導(dǎo)向制定下一年的全面預(yù)算，這樣不斷滾動(dòng)、不斷向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的預(yù)算，才能使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地。

　　（二）巧妙利用平衡計(jì)分卡——將戰(zhàn)略落實(shí)到全面預(yù)算的利器

　　1.平衡計(jì)分卡概念。平衡計(jì)分卡是一個(gè)集內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素有如下四個(gè)方面：（1）四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，它們體現(xiàn)了管理的基本關(guān)注點(diǎn)，從四個(gè)不同的角度確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）具體目標(biāo)，它是從四個(gè)維度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的有效分解，明確了企業(yè)努力的方向。（3）指標(biāo)和指標(biāo)值，它是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和具體尺度，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)的重要載體。（4）行動(dòng)計(jì)劃，它是實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值的若干特定行動(dòng)，這些行動(dòng)的成功與否決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終能否實(shí)現(xiàn)，它引導(dǎo)全體員工的行動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

　　2.基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建全面預(yù)算體系。（1）確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制戰(zhàn)略地圖。通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和資源能力的分析，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，基于制定出的戰(zhàn)略目標(biāo)，做出3至5年的發(fā)展規(guī)劃。然后依據(jù)對(duì)戰(zhàn)略的具體描述，繪制出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板和平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是相互對(duì)應(yīng)的，也包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面，繪制戰(zhàn)略地圖的過(guò)程實(shí)際上就是將企業(yè)戰(zhàn)略從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度展開(kāi)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)做出具體的闡釋與解讀。一個(gè)清晰明了的戰(zhàn)略地圖能夠讓員工了解其工作將會(huì)如何促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這有利于激發(fā)員工積極工作的態(tài)度以及加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。（2）依據(jù)戰(zhàn)略地圖，建立平衡計(jì)分卡，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）并找出它們之間的因果關(guān)系。在戰(zhàn)略從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度展開(kāi)后，就要用各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)具體描述企業(yè)戰(zhàn)略，如從財(cái)務(wù)維度來(lái)看，確認(rèn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以是銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率等；從顧客維度看，確認(rèn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以是顧客滿意度、客戶忠誠(chéng)指數(shù)等；從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度看，可以業(yè)務(wù)流程效率、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面來(lái)看，可以研發(fā)費(fèi)用/總費(fèi)用、員工滿意指數(shù)等指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

　　從這四個(gè)維度建立的一系列指標(biāo)并不是相互獨(dú)立的，它們之間存在著因果關(guān)系。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，便可根據(jù)它們間的因果鏈層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否也出現(xiàn)異常，從而理順企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各工作環(huán)節(jié)，使出現(xiàn)偏差的部門(mén)及時(shí)調(diào)整其局部目標(biāo)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種糾偏機(jī)制的存在，使得企業(yè)能及時(shí)識(shí)別內(nèi)外環(huán)境的變化，為企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理提供了實(shí)現(xiàn)的可能。

　�。ㄈ�）依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值

　　指標(biāo)值是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化，企業(yè)依據(jù)發(fā)展規(guī)劃，確定本年應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)值，這實(shí)際上是把企業(yè)宏觀上的目標(biāo)落實(shí)到具體的目標(biāo)值上，年底時(shí)通過(guò)對(duì)企業(yè)實(shí)際指標(biāo)值進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理。

　�。ㄋ模┚唧w編制預(yù)算

　　通過(guò)平衡計(jì)分卡明確了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)配置資源，然后利用所配置的資源編制新一年的全面預(yù)算。企業(yè)應(yīng)將五年規(guī)劃中第一年的目標(biāo)作為新一年全面預(yù)算各指標(biāo)的目標(biāo)值，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行與考評(píng)，保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。將這一過(guò)程不斷滾動(dòng)執(zhí)行，讓每一年的預(yù)算都能夠以量化的形式分配到各責(zé)任單元，明確它們的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)責(zé)任。