全面預(yù)算管理（Comprehensive Budget Management）是企業(yè)對所有資源力爭進(jìn)行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售收入、成本、費(fèi)用、資金等各方面進(jìn)行分析、預(yù)測和決策，從而有計劃地、高效協(xié)調(diào)地開展企業(yè)的所有經(jīng)營活動。本文以W集團(tuán)公司為例，介紹全面預(yù)算管理目標(biāo)模式與操作流程，以期為其他企業(yè)的全面預(yù)算管理提供參考和借鑒。

　　一、全面預(yù)算管理定位

　　1.承接企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的核心戰(zhàn)略管理工具。以全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與各級預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行力之間的橋梁，將企業(yè)愿景和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃具體化、數(shù)量化為年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)，通過年度目標(biāo)和經(jīng)營責(zé)任的全方位、逐層級分解落實，確立各級預(yù)算責(zé)任主體的努力方向和行動標(biāo)桿，引導(dǎo)各級組織及全員聚焦戰(zhàn)略、明晰目標(biāo)、專注執(zhí)行、達(dá)成績效。

　　2.戰(zhàn)略實施保障工具。通過構(gòu)建系統(tǒng)高效的全面預(yù)算管理體系，完善戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)、分解機(jī)制和資源整合、配置體制，實現(xiàn)既定目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各條線與層級的有效落地和貫徹實施。通過完善以價值為導(dǎo)向的經(jīng)營業(yè)績考評體系，發(fā)揮績效考評的引導(dǎo)功能和激勵約束機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)專注于價值創(chuàng)造，著眼于可持續(xù)發(fā)展，保障既定戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

　　3.經(jīng)營過程管理工具。通過制定并追蹤經(jīng)營計劃和預(yù)算、強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營分析、實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過程預(yù)警、結(jié)合 ERP 進(jìn)行預(yù)算實時分類控制、完善預(yù)算執(zhí)行問責(zé)機(jī)制等方法，從事前、事中、事后深度參與經(jīng)營管理的全過程，及時進(jìn)行預(yù)實偏差剖析和運(yùn)行狀況診斷，為經(jīng)營決策提供有力支撐，提高經(jīng)營管理活動的預(yù)見性和把控能力。

　　4.資源協(xié)同整合工具。基于全面預(yù)算管理內(nèi)在的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能，以戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)務(wù)計劃為出發(fā)點，通過統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本費(fèi)用、投資、資金、人力、物資、信息等各類資源的統(tǒng)籌整合與充分協(xié)調(diào)，建立面向客戶的前后臺聯(lián)動、上下級互動機(jī)制，將專業(yè)管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合，實現(xiàn)職能銜接與流程貫通，提高有限資源的配置效率和使用效益。

　　二、全面預(yù)算管理目標(biāo)模式

　　W集團(tuán)全面預(yù)算管理的目標(biāo)模式是：統(tǒng)一搭建以企業(yè)價值管理為核心，以“戰(zhàn)略規(guī)劃—預(yù)算制定—執(zhí)行控制—業(yè)績分析—績效考評”為內(nèi)容的全過程閉環(huán)數(shù)字化管理體系。

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的前提。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)。通過全面預(yù)算實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和數(shù)字化，樹立“戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營”的觀念，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營之間的橋梁作用。

　　2.科學(xué)合理的預(yù)算制定是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。編制全面預(yù)算的過程，是一個立足當(dāng)前、謀劃未來的過程；是一個精細(xì)管理、科學(xué)運(yùn)營的過程；是一個明晰策略、配置資源的過程，也是一個落實責(zé)任、強(qiáng)化執(zhí)行的過程。它是全面預(yù)算管理得以推行并有效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

　　3.預(yù)算執(zhí)行管控是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。通過落實預(yù)算執(zhí)行控制的責(zé)任機(jī)制、完善預(yù)算執(zhí)行控制的手段方法、明確預(yù)算執(zhí)行控制的核心環(huán)節(jié)，理順預(yù)算執(zhí)行控制的操作流程，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行管控的首尾銜接、全程貫通和閉環(huán)管理。

　　4.績效考評是全面預(yù)算管理落實的保障。通過構(gòu)建精簡規(guī)范、透明高效的業(yè)績考評體系，完善組織和員工績效評價與激勵制度，建立嚴(yán)格有效的考核執(zhí)行機(jī)制，發(fā)揮業(yè)績考評明晰導(dǎo)向、保障執(zhí)行以及過程激勵的作用。

　　三、全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

　　健全的組織保障是全面預(yù)算管理職能得以有效發(fā)揮的重要前提。經(jīng)過探索和實踐，W集團(tuán)確立了集團(tuán)、省、地市公司三級全面預(yù)算管理體制，明確了各級預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)，完善了預(yù)算組織工作方式和運(yùn)作機(jī)制，確保通過全面預(yù)算管理平臺實現(xiàn)全集團(tuán)預(yù)算資源的統(tǒng)籌調(diào)配。

　　1.“縱橫結(jié)合”的預(yù)算管理組織架構(gòu)�？v向設(shè)置了集團(tuán)、省級、地市公司三級預(yù)算管理組織架構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級預(yù)算管理工作的全面協(xié)調(diào)與組織落實；橫向?qū)用嬖诟骷壒�司建立預(yù)算資源管理統(tǒng)一平臺，貫穿前后臺各專業(yè)線管理職能，實現(xiàn)對資源的“一點牽頭、統(tǒng)籌調(diào)配”。

　　2.全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)界定。集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會是集團(tuán)公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，行使預(yù)算管理決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，成員由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成，總裁親自掛帥。分支機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)本級機(jī)構(gòu)預(yù)算管理工作，由“一把手”擔(dān)任主任。全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常工作，組織年度經(jīng)營計劃及預(yù)算制定，統(tǒng)籌配置各類預(yù)算資源，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，提交生產(chǎn)經(jīng)營分析報告，實施經(jīng)營業(yè)績考核。辦公室主任由公司CFO擔(dān)任。辦公室下設(shè)經(jīng)營、投資、財務(wù)、人力、采購等若干預(yù)算工作組和生產(chǎn)經(jīng)營分析工作組，由相關(guān)專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)及核心預(yù)算管理工作人員組成并保持相對穩(wěn)定，負(fù)責(zé)處理相關(guān)專業(yè)預(yù)算事宜，進(jìn)行各板塊協(xié)調(diào)運(yùn)作。

　　3.運(yùn)作機(jī)制。（1）議事規(guī)則。全面預(yù)算管理辦公室主任定期召集預(yù)算管理例行辦公會，分析、通報、研討預(yù)算管理有關(guān)問題，對于重大、突發(fā)或臨時性預(yù)算事項，需預(yù)算管理辦公室兩個及以上工作組商議的，由相關(guān)工作組提議預(yù)算辦公室召集臨時會議。（2）統(tǒng)一平臺。各預(yù)算工作組在全面預(yù)算管理辦公室的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，統(tǒng)籌配置資源，確保集團(tuán)整體利益最大化。

　　四、全面預(yù)算管理核心環(huán)節(jié)及其特點

　�。ㄒ唬┤�面預(yù)算制定

　　1.經(jīng)營計劃、保障計劃、預(yù)算編制三個環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合。經(jīng)營計劃是預(yù)算編制的先導(dǎo)和基礎(chǔ)；預(yù)算是經(jīng)營計劃的量化體現(xiàn)；保障計劃是經(jīng)營計劃的有效支撐并引導(dǎo)預(yù)算資源的合理配置，著力解決前后臺之間的銜接協(xié)作問題。三者緊密銜接、相輔相成，必須協(xié)調(diào)好相互間的關(guān)系。

　　2.經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢機(jī)制。經(jīng)營計劃的可行性和預(yù)算的合理性是經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)和前提。為確保下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營策略與公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)任務(wù)有機(jī)契合，并與預(yù)算資源有效匹配，W集團(tuán)建立了自上而下的經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢機(jī)制。全面預(yù)算管理委員會專門組織年度經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢會，由上級領(lǐng)導(dǎo)班子直接對下級機(jī)構(gòu)“一把手”及班子成員進(jìn)行面對面質(zhì)詢，其他機(jī)構(gòu)班子成員全程參與，共同分析內(nèi)外形勢，溝通經(jīng)營策略，就計劃任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)達(dá)成共識。質(zhì)詢機(jī)制保障了上下溝通、全員參與的全面預(yù)算模式得以切實貫徹，同時領(lǐng)導(dǎo)親自質(zhì)詢、機(jī)構(gòu)廣泛參與保障了計劃預(yù)算的嚴(yán)肅性、公允性和透明度。

　　3.“兩下一上”的預(yù)算編制流程。為提高全面預(yù)算編制效率，優(yōu)化目標(biāo)確定機(jī)制，W集團(tuán)實行“兩下一上”預(yù)算編制流程。即：集團(tuán)通過多維度對標(biāo)分析測算，提出各分公司預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)區(qū)間，設(shè)置高、中、低檔目標(biāo)方案，匹配不同的預(yù)算資源配置方案，配套不同的績效考核基準(zhǔn)值及計分規(guī)則，引導(dǎo)分公司結(jié)合自身實際合理確定預(yù)算目標(biāo)，鼓勵高目標(biāo)、高達(dá)成、高績效、高收益；分公司參照集團(tuán)目標(biāo)指導(dǎo)區(qū)間，結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、自身優(yōu)劣勢和經(jīng)營計劃策略，進(jìn)行目標(biāo)方案選擇，提出預(yù)算目標(biāo)草案上報集團(tuán)審批；集團(tuán)進(jìn)行整體評估與平衡后，將審核通過的最終預(yù)算方案批復(fù)分公司執(zhí)行。該預(yù)算編制流程較為有效地避免了總分公司在預(yù)算目標(biāo)確定上的博弈與討價還價。

　　4.多維度對標(biāo)分析與測算。為提高預(yù)算目標(biāo)確定的科學(xué)性與合理性，推行多維度對標(biāo)分析機(jī)制。一是面向內(nèi)部，開展重要業(yè)務(wù)分項對標(biāo)。通過對經(jīng)營環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部可比公司等多方面的綜合分析和對標(biāo)測算，深入分析業(yè)務(wù)目標(biāo)可行性并匹配相應(yīng)的資源。二是面向市場，開展競爭對手對標(biāo)。通過對主要競爭對手經(jīng)營策略的定向分析，有針對性地提出經(jīng)營策略和應(yīng)對預(yù)案，提高預(yù)算目標(biāo)的合理性。三是應(yīng)用成本定額成果。持續(xù)開展各層面的成本定額測算工作，將成本定額成果應(yīng)用于資源配置決策過程，提高預(yù)算的科學(xué)性和精益化水平。

　　（二）預(yù)算執(zhí)行分析與控制

　　1.實行月度生產(chǎn)經(jīng)營分析制度，建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警機(jī)制。通過月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會議及經(jīng)營情況通報，及時進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營情況跟蹤分析與總結(jié)，對比預(yù)實偏差，進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實時預(yù)警，深入剖析偏差成因，適時調(diào)整經(jīng)營策略，采取行之有效的解決方案，有針對性地實施糾偏調(diào)整，確保實際執(zhí)行不偏離預(yù)定軌道。

　　2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行保障機(jī)制。一是建立過程指導(dǎo)機(jī)制。強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程管控，集團(tuán)對預(yù)算執(zhí)行問題比較突出的分公司進(jìn)行重點指導(dǎo)與跟蹤，幫促查找原因、解決問題。二是建立動態(tài)資源調(diào)配機(jī)制。集團(tuán)逐月分析各分公司預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，建立預(yù)算資源動態(tài)調(diào)配機(jī)制，強(qiáng)化總部控制力，確保整體目標(biāo)的達(dá)成。

　　3.建立清晰的前后臺關(guān)系與聯(lián)動機(jī)制。發(fā)揮全面預(yù)算統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，前臺面向市場、面向客戶，明晰營銷和產(chǎn)品策略，明確收入保障支撐要求；后臺強(qiáng)化資源協(xié)同與管理協(xié)同，為前臺提供全方位的支撐保障。通過全面預(yù)算，建立面向市場的前后臺聯(lián)動機(jī)制，將集團(tuán)的管理重點集中到以全面預(yù)算為依托的生產(chǎn)經(jīng)營主線上來。

　　（三）經(jīng)營業(yè)績考核評價

　　1.“三結(jié)合”經(jīng)營業(yè)績考評制度。W集團(tuán)考評制度的核心內(nèi)容概括為“業(yè)績指標(biāo)考核與綜合績效評價相統(tǒng)一、年度考評與任期考評相結(jié)合、考評結(jié)果與獎懲機(jī)制相掛鉤”的“三結(jié)合模式”。一是基于確保預(yù)算目標(biāo)達(dá)成和引入橫向競爭機(jī)制的考慮，建立了目標(biāo)考核與績效評價相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績管理模式。通過預(yù)算目標(biāo)考核提高經(jīng)營業(yè)績保障能力，確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，同時，引入綜合績效評價機(jī)制，通過財務(wù)狀況、市場拓展、資源利用效率等方面的指標(biāo)對分公司綜合績效進(jìn)行多維度評價，發(fā)揮績效評價的評判、引導(dǎo)和診斷功能，促進(jìn)分公司形成自我加壓、相互趕超的內(nèi)在競爭機(jī)制。二是基于兼顧短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)利益，引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考慮，建立了年度考評與任期考評相結(jié)合的考核評價模式。結(jié)合任期考核，實行部分年度績效獎金延期支付，避免分公司在競爭壓力下，片面追求當(dāng)期利益的短期行為。三是基于“數(shù)字說話、業(yè)績至上”的經(jīng)營理念和“業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下”的收入分配觀，建立了考評結(jié)果與獎懲機(jī)制相掛鉤的激勵約束模式。將經(jīng)營業(yè)績考評結(jié)果與分公司班子成員風(fēng)險年薪的兌現(xiàn)和分公司整體人工成本的核定清算緊密掛鉤，保障收入分配的業(yè)績導(dǎo)向和責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

　　2.強(qiáng)化正向引導(dǎo)和激勵機(jī)制。采取“綜合業(yè)績考評＋專項激勵”的模式，完善經(jīng)營業(yè)績管理體系。圍繞“創(chuàng)新發(fā)展”主題，突出價值導(dǎo)向和現(xiàn)金流管理，發(fā)揮專項獎勵辦法的正向激勵作用，建立創(chuàng)新發(fā)展獎勵、價值貢獻(xiàn)獎勵、資產(chǎn)經(jīng)營專項獎勵等激勵制度，促進(jìn)業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)和經(jīng)營管理水平提升。

　　3.完善經(jīng)營業(yè)績考評執(zhí)行機(jī)制。設(shè)立分季度、半年度、年度的階段性預(yù)算目標(biāo)，實行“季度考核、季度兌現(xiàn)”的考評激勵方式，建立對分公司季度經(jīng)營計劃、保障計劃及預(yù)算執(zhí)行的問責(zé)制，有效發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績考評對業(yè)績目標(biāo)的保障功能。