人力資源作為企業(yè)的第一資源，逐漸成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，在以管理服務(wù)為主的事業(yè)型單位向以經(jīng)營服務(wù)為主的企業(yè)型實體轉(zhuǎn)變及發(fā)展過程中，如何管理高校后勤人力資源，為后勤改革和發(fā)展提供強有力的人力資源保障，已逐漸成為后勤改革的重要課題。

　　一、高校后勤人力資源的現(xiàn)狀及問題

　　回顧高校后勤改革的發(fā)展歷程，幾乎所有高校都在人力資源開發(fā)層面采取了相應(yīng)措施。如在人員管理上打破終身制，實行了全員聘任合同制，打破干部工人界限，變身份管理為崗位管理；在分配形式上打破鐵飯碗，推行了工資制度改革，不同程度地打破了原有事業(yè)單位工資制度，實行了基礎(chǔ)工資＋崗位工資＋績效工資的具有企業(yè)性質(zhì)的工資制度；在管理制度上初步建立了一套比較符合當(dāng)前高校后勤特點的人力資源管理制度，如：干部聘任辦法、績效考核辦法、獎懲規(guī)定等，這在一定程度上對人力資源進行了開發(fā)，在一定程度上調(diào)動人員的積極性[1].但是，實事求是地講，從后勤改革與發(fā)展的需要上看，多數(shù)高校后勤對人力資源管理存在著認(rèn)識不足、重視不夠、力度不大等問題。其主要表現(xiàn)在：

　　1.從管理主體來看，后勤人力資源管理部門功能弱化。具體表現(xiàn)在：人力資源多頭、多層管理，人事管理隨意性較大。人力資源管理的一些職能，如：招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能都由直線部門直接管理，整合于一般管理之中[2].人力資源管理工作停留于傳統(tǒng)的人事管理，整日忙于具體事務(wù)，對于許多事情通常都是按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事，被動做出反應(yīng)。其工作可概括為“抄抄寫寫、調(diào)調(diào)配配、進進出出、上上下下”[3]十六個字。對于工作分析、教育培訓(xùn)等在工作中沒有得到充分有效的運用，離“以人為本，注重潛能開發(fā)，講求投入產(chǎn)出，進入決策過程”的主動開發(fā)型工作相距甚遠。

　　2.從管理對象上來看，人力資源結(jié)構(gòu)不合理。高校后勤企業(yè)是勞動密集型服務(wù)企業(yè)，人員隊伍龐大。從其人員構(gòu)成來看，存在著“兩多現(xiàn)象”，即土地征用工多、臨時工多，普遍存在著文化素質(zhì)較低、觀念更新不足、技術(shù)水平不高、服務(wù)意識淡薄、管理能力不強的問題。另一方面，優(yōu)秀管理人才和員工骨干缺乏，根據(jù)“二八”法則，一個企業(yè)中的八成業(yè)績是企業(yè)中二成員工創(chuàng)造出來的，這二成員工被稱為企業(yè)的關(guān)鍵員工[4].高校后勤目前正是缺乏這種關(guān)鍵員工，要想推動學(xué)校后勤企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵員工有著非常重要和不可替代的作用。因此，如何吸納培養(yǎng)高素質(zhì)員工是當(dāng)務(wù)之急。

　　3.從管理效果來看，在人職匹配、功效掛鉤方面存在問題，不能有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。高校后勤企業(yè)是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，雖然近幾年在政府的統(tǒng)一主導(dǎo)下進行了社會化改革，但人力資源的優(yōu)化配置并沒有良好的基礎(chǔ)。加之在傳統(tǒng)的后勤管理體制影響下，高校后勤系統(tǒng)工資分配上的平均主義、吃大鍋飯現(xiàn)象仍然存在；以及后勤不同程度地存在著因人設(shè)崗、用人不當(dāng)、人浮于事等現(xiàn)象，導(dǎo)致后勤職工的工作積極性難以調(diào)動，工作的主動程度、負責(zé)程度、規(guī)范程度均較低，更缺乏創(chuàng)造性。

　　二、高校后勤人力資源管理的主要方法、對策

　　基于目前高校后勤人力資源與后勤社會化目標(biāo)不相適應(yīng)的狀況，我們應(yīng)當(dāng)把人力資源管理作為挖掘潛力、創(chuàng)造收益的投資方式，作為提高市場競爭能力的重要手段，作為提高服務(wù)質(zhì)量、確保保障有力的重要舉措，加以推廣。根據(jù)上述的幾個問題，我們認(rèn)為當(dāng)前高校后勤人力資源管理應(yīng)主要采取以下幾方面的對策：

　?。ㄒ唬膽?zhàn)略高度對人力資源管理部門進行角色定位，加強人力資源管理隊伍建設(shè)要把人力資源管理部門提升到經(jīng)營決策的戰(zhàn)略部門，而不僅僅是執(zhí)行部門。一方面，高層管理者應(yīng)當(dāng)在職能范圍內(nèi)給人力資源管理部門適當(dāng)授權(quán)、放權(quán)；另一方面，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)盡快實現(xiàn)由傳統(tǒng)的人事管理向整體性人才資源管理的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。工作中要多從人力資源管理角度出發(fā)，分析利弊，決定取舍，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考，特別是在人員調(diào)配、干部任免、考核等重大事項上充分發(fā)揮參謀作用。

　　“教育者應(yīng)該首先受教育，開發(fā)者必須首先被開發(fā)”。從某種意義上講，一個地區(qū)、一個單位，人力資源開發(fā)的水平取決于開發(fā)者自身的開發(fā)水平。目前大部分高校后勤人力資源管理隊伍還很薄弱，因此加強這支隊伍建設(shè)勢在必行。首先要重建人力資源管理工作者自身的知識體系：必須具備現(xiàn)代企業(yè)、管理科學(xué)、高等教育、行為科學(xué)、心理學(xué)和服務(wù)業(yè)等方面的知識，必須熟悉國家有關(guān)法律法規(guī)，必須具備較強的組織協(xié)調(diào)和溝通能力。其次要合理安排人力資源管理工作者參加有關(guān)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和交流活動，使人力資源管理工作者能開拓創(chuàng)新，率先成為知識復(fù)合、能力復(fù)合、智商與情商復(fù)合的復(fù)合型人才[5].

　?。ǘ┩ㄟ^全員競爭上崗合理配置人才，保證組織高效運行高校后勤企業(yè)是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，雖然近幾年在政府的統(tǒng)一主導(dǎo)下進行社會化改革，但人力資源的優(yōu)化配置并沒有良好的基礎(chǔ)。由于自辦后勤的需要和多年后勤工作積淀，使多數(shù)高校后勤積聚了龐大的后勤隊伍，結(jié)構(gòu)不盡合理。要讓后勤充滿生機，讓員工時刻都保持積極向上的心態(tài)，就必須競爭上崗，在后勤范圍內(nèi)實現(xiàn)科學(xué)的人才流動，實現(xiàn)人才資本的置換。

　　競爭上崗是用人機制改革的重要組成部分，是實施減員增效的有效手段。競爭上崗時要堅持兩個原則：第一，要堅持個體素質(zhì)與崗位要求相適應(yīng)的原則，從性格、氣質(zhì)、興趣到技能，找準(zhǔn)合適的位置，將合適的人放在合適的崗位上，各盡所長、各盡所能，做到人職匹配，充分發(fā)揮個體才能；第二，要堅持群體結(jié)構(gòu)合理化原則，人員配置要考慮互補，如：專業(yè)、知識、智能、年齡、心理素質(zhì)、性格等方面的協(xié)調(diào)，使人員的組合能夠發(fā)揮出群體優(yōu)勢，促進人才綜合效益的提高[6].通過競爭上崗，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，保證組織的高效運行；通過競爭上崗，激發(fā)員工的憂患意識，增強員工危機感，使他們認(rèn)識到只有不斷完善、發(fā)展和壯大自己，才能逐漸提高競爭力，增強生存能力，以激勵和約束職工不斷提高業(yè)務(wù)和服務(wù)水平，發(fā)揮潛能；通過競爭上崗，建立動態(tài)的用人制度，真正作到員工能進能出，管理人員能上能下，充分發(fā)現(xiàn)人才、造就人才、任用人才、培養(yǎng)人才，最大限度的釋放人才能量，發(fā)揮人才的有效作用。

　?。ㄈ┛茖W(xué)設(shè)計薪酬制度，樹立正確的工作價值導(dǎo)向物質(zhì)利益是人們從事一切活動的物質(zhì)動因，也是員工產(chǎn)生積極性的物質(zhì)基礎(chǔ)。薪酬制度設(shè)計的合理與否，在很大程度上影響著員工的去留。滿意的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心，對企業(yè)發(fā)展影響巨大。建立具有激勵功能的薪酬體系，對調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率起著至關(guān)重要的作用。

　　但多年來，后勤隊伍形成了一種怪現(xiàn)象，在分配問題上存在一個“怕”字，怕差距拉得太大，怕擺不平。由于缺乏相應(yīng)高收入待遇的物質(zhì)激勵，從而使后勤的人才留不住，引進外面的人才又不愿意來，更別提發(fā)揮創(chuàng)造性和自覺提高自身素質(zhì)。例如大多數(shù)高校后勤工資改革力度不大：盡管工資的組成部分發(fā)生了變化，但工資依然按照事業(yè)單位的年功序列制執(zhí)行，崗位工資、績效工資的多少依然取決于職務(wù)、職稱的級別、工齡的長短。這樣的薪酬制度，依然不能杜絕工作中“出工不出力”、“晉升前拼命干，晉升后松一半”的現(xiàn)象。

　　要解決好這個問題，高校后勤必須克服一個“怕”字，樹立一個“敢”字，只要拿得合理，就要敢拿；只要是合法所得，就要敢讓他拿。改革工資制度要突出崗酬結(jié)合的特點，從制度上杜絕論資排輩的現(xiàn)象。職工不受年齡資歷的限制，從事什么崗位領(lǐng)取什么工資，從而使那些在技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位及一線苦、臟、累、險崗位的職工工資全面增長，并明顯高于一般崗位的職工工資。工資與工作強度、責(zé)任大小及工作實績掛鉤，淡化職工等級工資，多勞多得，少勞少得，不勞不得。除了工資以外，其它的諸如獎金、福利、津貼和股票期權(quán)等報酬也要充分體現(xiàn)市場經(jīng)濟體制下的效益優(yōu)先原則，形成收入按崗位、論貢獻的機制，培養(yǎng)職工愛崗敬業(yè)的精神，調(diào)動廣大員工的積極性，激發(fā)其努力進取的工作熱情。

　　（四）量化考核，建立健全科學(xué)公正的績效評價體系多勞未多得就會影響積極性，少勞還多得就會養(yǎng)成懶惰性，比較好的解決辦法就是建立一個全方位的科學(xué)公正的人力資源績效評價體系，實行量化管理和考核，減員增效，合理分流，不養(yǎng)閑人，滿負荷工作。

　　績效評價體系是定期考察和評價個人或工作小組業(yè)績的一種正式制度，其主要目的是實現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績，并能提供一種對組織中人力資源優(yōu)劣勢的剖析?？冃гu價結(jié)果可以為增加報酬提供合理決策的基礎(chǔ)，可以為加薪獎勵的公平化提供保證。

　　在具體實施過程中，要注意以下幾點：（1）人員要分類考評。除了在全面的工作分析和職位分析的基礎(chǔ)上制訂通用的績效考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根據(jù)人員崗位、職責(zé)的不同，分別按管理人員、經(jīng)營人員和技術(shù)人員制訂可操作的評估細則；（2）指標(biāo)定量化?？冃гu價必須以實際工作結(jié)果為依據(jù)，通過考察工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益等多個方面的內(nèi)容，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標(biāo)體系。即評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量；即考評個人業(yè)績，又考評團體業(yè)績；即注重絕對標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對標(biāo)準(zhǔn)；（3）建立動態(tài)反饋制度誤差，減少評估誤差?？冃Э己伺c評價應(yīng)該以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合、左右結(jié)合、定性與定量考核相結(jié)合。然后用科學(xué)合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得的報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改進工作的動力。

　　（五）重視員工培訓(xùn)，提高隊伍整體素質(zhì)盡管后勤人員素質(zhì)較低、隊伍龐大，但為了穩(wěn)定，學(xué)校不能辭退正式職工，即使有提前內(nèi)退政策，也要征求職工本人同意。因此在無法甩掉人員包袱的情況下，唯有加強培訓(xùn)才是提高員工整體素質(zhì)、實現(xiàn)人力資產(chǎn)增值和效益提高的重要途徑。

　　后勤要加大人力資源投資，注重培育“學(xué)習(xí)型”組織。需根據(jù)自身人力資源隊伍現(xiàn)狀，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，明確培訓(xùn)目標(biāo)，確定培訓(xùn)內(nèi)容、方式、步驟和措施，從而實現(xiàn)員工培訓(xùn)經(jīng)常化、規(guī)范化。在培訓(xùn)對象中，要特別重視對關(guān)鍵員工的培訓(xùn)。一般說來，后勤的關(guān)鍵員工包括：企業(yè)策劃、生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源等重要部門負責(zé)人；懂經(jīng)營、精管理、有技術(shù)的管理者；具有高級技能的專業(yè)人才；其它極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。在培訓(xùn)內(nèi)容上，現(xiàn)代的培訓(xùn)不僅包括技能培訓(xùn)，還包括知識培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和后勤文化教育等?？梢詮娜烁裼?xùn)練、心理訓(xùn)練、能力訓(xùn)練、技能訓(xùn)練等諸多方面培養(yǎng)和提高后勤工作人員的素質(zhì)和能力。通過全面的培訓(xùn)，在不斷提高員工各方面素質(zhì)、增強職業(yè)能力的同時，增強員工對包括后勤精神、后勤制度在內(nèi)的后勤文化的認(rèn)同感，促使后勤社會化目標(biāo)的實現(xiàn)。要以戰(zhàn)略的眼光看待在吸引、培養(yǎng)人才方面的投入，健全員工教育培訓(xùn)組織，完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續(xù)教育、終身教育，培養(yǎng)提升員工的學(xué)習(xí)力。

　?。├眯?nèi)外資源，優(yōu)化人力資源隊伍結(jié)構(gòu)高校是培養(yǎng)人才的搖籃，作為高等教育的主體，高校自身也人才濟濟。后勤集團應(yīng)充分利用高校的教師和學(xué)生這兩類重要的人才資源，讓他們充實到后勤的隊伍中，優(yōu)化后勤人力資源隊伍結(jié)構(gòu)。高校要鼓勵、支持高校干部和教師到后勤工作，并為他們提供職務(wù)及職稱方面晉升的有利條件，建立起人才向后勤流動的綠色通道。或者讓專業(yè)對口的教師在工作之余兼職從事后勤相關(guān)的工作，使教學(xué)與生產(chǎn)緊密結(jié)合，使科學(xué)技術(shù)以最快的方式轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，從而實現(xiàn)人才、學(xué)校、后勤“多贏”。

　　學(xué)生也是后勤集團可以積極爭取的人才資源。后勤可以通過學(xué)生實習(xí)、聘請學(xué)生顧問等方式吸納學(xué)生參與集團工作，利用他們頭腦靈活、思維敏捷、富于想象的特點，積極引導(dǎo)他們?yōu)榧瘓F出謀劃策。

　　另外還可以通過制定有利政策，從校外招聘有經(jīng)驗的經(jīng)營管理者、專業(yè)人才或者大學(xué)畢業(yè)生，來充實并優(yōu)化后勤人力資源隊伍。

　?。ㄆ撸┲匾暰窦?，充分調(diào)動員工工作積極性？提到員工激勵，人們往往想到的就是物質(zhì)激勵。有些管理者一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到。美國管理學(xué)家皮特指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！?/p>

　　客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當(dāng)需求是激勵的基礎(chǔ)，是激勵的出發(fā)點。人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。因此我們不僅要注重物質(zhì)激勵，更要注重精神激勵。精神激勵就是用精神因素激勵人才從事工作。它是舉足輕重的，具有更持久、更長遠的推動力。精神激勵的方式方法有多種，如榜樣激勵、晉升激勵、內(nèi)在激勵等。晉升是激勵員工的最好途徑之一。將業(yè)務(wù)能力強的員工升遷到管理崗位，在過去有較大空間，而在企業(yè)不斷減層瘦身的今天，讓員工升遷到管理崗位的余地也越來越有限，所以有必要拓展晉升的新天地。搞好內(nèi)在激勵要關(guān)注員工的工作樂趣，幫助員工取得成就、實現(xiàn)自我價值等。

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