【摘要】 由于高校后勤對職工的激勵機制不到位,約束機制不健全,考核評價標準不科學,致使職工缺乏工作的激情和動力,最終造成高校后勤人力資本的嚴重流失(包括顯性流失和隱形流失)。為此,高校后勤必須建立有效的激勵機制,完善高校后勤管理體制,深化人事管理制度,充分調(diào)動職工工作的積極性、主動性,使每個職工的人力資本效能得到最大限度的發(fā)揮。

　　【關鍵詞】 高校后勤;人力資本流失;激勵機制

　　高校后勤是為人才培養(yǎng)和教學科研提供物資保障,生產(chǎn)服務以及為師生員工提供生活服務的部門。1999年高校后勤開始社會化改革,從原來的行政管理部門剝離出來,組建成自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)濟實體,有些高校稱之為后勤集團,有些高校稱后勤服務公司,簡稱高校后勤。高校后勤發(fā)展的好壞,在很大程度上影響著高校的發(fā)展和教育質(zhì)量的高低。制約高校后勤發(fā)展的因素眾多,其中最重要的就是后勤職工,在一定程度上說,他們是高校后勤有效運作中最核心的資本。但是在眾多高校中,后勤職工人力資本流失現(xiàn)象卻極為嚴重。

　　一、人力資本流失

　　(一)人力資本

　　1960年,舒爾茨提出“人力資本”的概念,認為它是“體現(xiàn)于人身上的知識、能力和健康”,指“人們作為生產(chǎn)者和消費者的能力”,是人身上具有的,通過保健、教育、培訓等途徑投資而形成的,能創(chuàng)造財富的體力和腦力包括體力、智力經(jīng)驗、技能及其他精神存量等各方面的總稱。人力資本不是指人本身或人口群體本身,而是指一個人或一個人口群體所具有的知識、技術、能力和健康等質(zhì)量因素。人力資本是一種具有經(jīng)濟價值的生產(chǎn)能力,并非與生俱來,而是后天靠投入一定成本而獲得的。

　　(二)人力資本流失

　　人力資本流失是指人所具有的通過知識、技能、健康等形式創(chuàng)造財富的體力和腦力沒有充分發(fā)揮應有價值,而對其使用主體造成一定損失的行為。按照流失的主觀性可劃分為:主動流失、被動流失和自然流失;按照流失的明顯性可分為:顯性流失和隱形流失兩個方面。本研究側(cè)重于第二個分類。顯性流失是指人力資本主體離開工作單位謀求他職,即跳槽;隱形流失是指人力資本主體雖然在本職位工作,但其人力資本并沒有足值的發(fā)揮,即工作懶散、搭便車等。

　　二、高校后勤人力資本流失現(xiàn)狀

　　為了解高校后勤人力資本流失情況及人力資本管理中存在的問題,筆者編制了后勤集團高學歷、高技能員工流失統(tǒng)計表和面向高校后勤職工的調(diào)查問卷,共發(fā)放問卷200份,回收197份,回收率為98.5%;其中有效問卷為196份,有效率98%,調(diào)查結果如下。

　　(一)顯性人力資本流失

　　1.高學歷人才的流失

　　高校后勤集團的員工學歷結構不平衡,從調(diào)研來看具有大專以上學歷的只占10%左右,而初中及初中以下文化程度的卻占60%左右,至今還有文盲存在;擁有各類專業(yè)技術證書的技工比非常低,并且大多數(shù)技工的實際技術水平達不到相應技術等級規(guī)定的標準。

　　從表1可以看出,近年來后勤集團人才流失現(xiàn)象嚴重。從2005年到2008年,擁有研究生學歷的員工流失率逐年上升,由2005年的1/3上升到2008年的1/2;擁有本科學歷的員工流失率也逐年上升,2008年流失率達到19.05%;擁有?？茖W歷的員工流失率較研究生和本科學歷的員工要小,但也在逐年上升。近四年的員工流失率都在上升,從2005年的12.50%上升到2008年的17.83%。

　　2.高技能人才的流失

　　既掌握管理知識又掌握經(jīng)濟理論,既懂管理又善經(jīng)營的中高級管理人才和有一技之長的專業(yè)人才明顯短缺,技術人才和管理人才的缺乏已經(jīng)成為制約高校后勤可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。從所調(diào)研的后勤職工看,高技能人才流失現(xiàn)象也非常嚴重。

　　表2中,從2005年到2007年,工程師及以上、高級工、中級工的流失率逐年上升;2008年,由于金融危機的影響,流失率有所好轉(zhuǎn)。不同技能的員工中,高級工流失率較中級工高;工程師及以上的流失率較高級工高,2008年工程師及以上流失率達到24.24%。這表明高技能人才隊伍不穩(wěn)定。

　　(二)隱形人力資本流失

　　原有事業(yè)編制人員相對過剩。事業(yè)編制人員由于種種原因,大部分從事管理工作。從所調(diào)研的情況來看,正式職工從事一線工作的不到30%;管理人員過多,其中一半左右的員工工作任務不足,人浮于事。

　　1.員工的工作積極性不高

　　員工的積極性直接影響員工的工作效率和高校后勤集團的運作效率。從對員工工作積極性的調(diào)查可以看出,33.67%“不高漲”,49.49%“一般”,“比較高漲”和“非常高漲”的比例分別為5.62%和11.22%,有積極性不高漲傾向的員工占83.16%,這是一個很大的比例(詳見表3)。

　　通過深度訪談了解員工工作積極性不高的原因主要有:第一,員工對所在崗位缺乏興趣或后勤工作于部分大學畢業(yè)生而言只是考研或調(diào)職的跳板;第二,員工對工作缺乏熱情,這一點除了與員工個人的性格有關以外,還與后勤集團的文化有很大關系;第三,員工對經(jīng)濟因素考慮過多,消極怠工,一些員工認為工資、福利待遇不理想,無形中降低了工作積極性。

　　2.員工的才能未能有效發(fā)揮

　　后勤集團一些崗位的專業(yè)性很強,例如工程、動力等,部分員工的才能并未得到充分發(fā)揮。在調(diào)查問卷中,當問及自己的才能是否得到充分發(fā)揮時,28.57%的回答是沒有發(fā)揮,47.96%的回答是一般,而回答比較充分和非常充分的比例分別為18.37%和5.10%?？梢钥闯鰡T工的才能沒有得到有效的發(fā)揮(見表4)。

　　員工才能發(fā)揮受限的原因主要有:第一,學非所用,后勤集團出于對高學歷的追求,在選聘員工時降低了對員工專業(yè)的要求;第二,管理制度的局限,一些對員工的管理制度過于細化,導致上下級之分特別明顯,這限制了員工的工作自主性也限制了員工才能的發(fā)揮;第三,人際關系的影響也會使員工的才能受到局限。

　　三、高校后勤人力資本流失的因素

　　(一)地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展不平衡

　　地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展不平衡,導致大量員工流向經(jīng)濟較為發(fā)達的沿海開放城市、經(jīng)濟特區(qū)以及其他經(jīng)濟較為發(fā)達的大中型城市。一方面,這些城市多數(shù)有國際知名的大公司,發(fā)展機會較多,而且能夠?qū)W習到比較先進的一些技術;另一方面,這些比較發(fā)達的城市人均生活水平較高,相對來講,工資、福利以及工作條件等也比較好。這些外部物質(zhì)條件也會導致員工的大量流失。

　　(二)人才供需錯位

　　2007年開年伊始,重慶市人才市場便呈現(xiàn)出供求兩旺的局面,但仍有眾多高校后勤企業(yè)一直在呼吁招不到合適的人才。高校后勤人才供求狀況出現(xiàn)了反差,這種反差不僅表現(xiàn)在數(shù)量上的不匹配,更出現(xiàn)了能力的斷層。隨著高校后勤的不斷發(fā)展,對人才提出了新的需求:技術工人走俏;看重動手能力;一般人才過剩,高端人才缺乏。企業(yè)真正需要的是實戰(zhàn)能力強、有責任心的人才,而不是僅僅掌握了理論知識和專業(yè)基礎的人。

　　(三)職工缺乏合理的職業(yè)生涯規(guī)劃

　　職業(yè)生涯規(guī)劃是指一個人在準確的認識個人特點和能力特長的基礎上,確定自己的職業(yè)方向和職業(yè)目標,包括從事什么樣的職業(yè),如何在這個職業(yè)領域中得到發(fā)展,打算取得什么樣的成就等問題,并且制定出相應的詳細書面計劃。有一部分員工,缺乏對職業(yè)生涯的規(guī)劃,進入集團之前對未來的發(fā)展沒有明確的想法,工作一段時間后又因為對工作不滿意而考研或跳槽,這成了一個與工作相關的因素。當然也有的人對自己目前的工作基本滿意,但是為了提高自己的綜合能力,往往選擇在職深造?？偟膩碚f,無論是哪種,這些顯性或隱形流失都是源于職工缺乏合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　(四)后勤缺乏高效、合理的人力資本管理機制

　　1.管理者缺乏人力資本管理發(fā)展戰(zhàn)略

　　高校后勤人力資源管理者只重視傳統(tǒng)的人事與勞資管理,對人力資源這一新的理論和運作機制等戰(zhàn)略問題還缺乏深刻的認識和充分的理解,盡管已經(jīng)認識到高校后勤企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”是需要具備一支高素質(zhì)的后勤管理隊伍與技術骨干,但是對如何改善與優(yōu)化人力資源生態(tài)環(huán)境、吸引人才、集聚人才、配置人才等問題的認識,還達不到人才資源是第一資源的思想高度。

　　2.后勤缺乏有效的培訓機制

　　高校后勤在培訓方面存在多種誤區(qū)。第一,認為后勤無需培訓。他們的觀點是,“效益好時無需培訓;效益差時無錢培訓;人才用不著培訓;庸才培訓也無用;人多的是,不行就換人;培訓后員工流失不合算”等。第二,把人力資源的投資看成是一種成本浪費。高校后勤幾乎沒有對新進員工進行有效的培訓,就立即分配到正式工作崗位上去了,即便是有培訓,也大多是形式上的應付而已,并無實質(zhì)意義。所有這些,都與高校后勤服務對象對服務要求和需求的提高不相適應,與高校后勤社會化要求不相適應。

　　(五)后勤缺乏有效的激勵機制

　　許多高校后勤企業(yè)的工資制度隨著學校走,一直沿用事業(yè)單位工資管理模式,工資制度存在著諸多不合理因素,致使許多人才的價值沒有得到體現(xiàn)。主要體現(xiàn)為:首先,原來傳統(tǒng)分配制度中的工資標準不盡合理,忽視了勞動者的貢獻差別。高校后勤社會化改革后,就業(yè)能力和敬業(yè)態(tài)度雖然發(fā)生了變化,而工資不能同步變化。其次,工作環(huán)境不同而工資等級卻大致相同,沒有拉開檔次。如艱苦工作與一般工作的差別,繁重體力勞動與輕體力勞動的差別;熟練勞動與非熟練勞動的差別;腦力勞動與體力勞動的差別等。再次,工資等級規(guī)定的技術標準和勞動量為一個社會平均數(shù),暴露了這個制度本身所固有的缺欠,即不能及時、準確地反映出按勞分配原則。體現(xiàn)在高校后勤服務上,其工資分配一直沿用“忙與不忙、事多事少、累與不累”工資均等,與高校后勤的工種繁雜,勞動者能力表現(xiàn)差異極大的現(xiàn)狀不相適應。

　　四、高校后勤人力資本流失的應對策略

　　(一)強化高校后勤的企業(yè)化管理

　　高校后勤應按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,逐步建成“產(chǎn)權清晰、權責明確、政事企分開、管理科學”的新型后勤服務實體。高校后勤的法人地位明確后,才能完全按企業(yè)化運作,有獨立的經(jīng)營權、人事權和分配權,才能按照市場經(jīng)濟規(guī)律,真正實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧,后勤職工才能從現(xiàn)在的被雇用轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的主人,才能充分發(fā)揮他們的才能。為強化高校后勤的企業(yè)化管理,高校后勤需建立健全企業(yè)的規(guī)章制度。以規(guī)章教育人,以實現(xiàn)制度約束人的科學管理體系,使人力資源在規(guī)范和諧的環(huán)境中施展才華,實現(xiàn)自身價值,從而讓企業(yè)在管理運作上做到有規(guī)可依、有規(guī)必依、犯規(guī)必查、違規(guī)必究的規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學化的企業(yè)管理。

　　(二)深化人事管理制度

　　1.建立健全引進人才制度

　　建立健全高校后勤選人用人、公開招聘和考試制度,逐步建立和完善解聘、辭聘制度。一是要制定明確具體的招聘考試辦法,從制度上規(guī)范選人用人的程序和做法,實行公開競爭,機會公開、條件公開、考績公開,擴大發(fā)現(xiàn)人才視野,拓寬選才范圍,增強人才競爭力度;實行公平競爭,不論年齡大小,只論成績,破除論資排輩;實行公正競爭,只要是人才,不論性別、職務,形成兼容并包、不拘一格的選人思路,嚴把入口關。二是要通過解聘、辭聘制度的建立和規(guī)范,暢通學校人員的出口渠道,增加用人制度的靈活性。解決人員能進能出的問題,建立合理流動機制。

　　2.建立健全責任指標和考核制度

　　為有效地杜絕分配不合理的情況,進一步提高管理效益,應將職工收入與崗位表現(xiàn)、崗位效益緊密掛鉤。要建立責任指標和考核制度,對工作的完成情況采取打分的辦法詳細記錄,列為責任指標考察的范疇,定期對各中心職工的履行崗位職責情況進行全面檢查,并且不定期進行抽查,每月公布一次檢查結果,對不符合要求的進行整改?？己顺煽兣c效益工資直接掛鉤,根據(jù)制定的分配實施方案,員工的收入分崗位工資和效益工資。崗位工資依照崗位技術含量、勞動強度、責任大小、時間長短等不同情況確定,根據(jù)各部門當月效益(經(jīng)濟效益、社會效益)按月發(fā)放;效益工資分為月獎及年度獎兩部分,依據(jù)各部門員工的表現(xiàn)及經(jīng)濟效益發(fā)放。

　　(三)建立有效的培訓體系

　　為了構建和諧的組織文化氛圍,高校后勤必須重視培訓,定期對員工輪訓以滿足他們學習創(chuàng)新的需求,提高他們的知識和技能,同時也能幫助他們將組織文化加以內(nèi)化。通過培訓提高員工的勝任力,能使人力資本的存量增加;通過培訓使員工認識到自身的價值,更好地自我定位,降低流失率。此外,企業(yè)對員工的培訓除了能提高員工的技能外,還可以讓員工獲得與企業(yè)要求一致的價值觀和行為標準。具體作法如下:第一,提高職工素質(zhì),有計劃有目的地對現(xiàn)有職工進行培訓,重組現(xiàn)有職工隊伍結構,創(chuàng)建和諧團隊。第二,更新培訓理念,確立員工培訓的人力資源觀,確立員工培訓的企業(yè)文化觀,確立員工培訓的生涯發(fā)展觀,確立員工培訓的團隊合作觀。第三,改革培訓方式,場地培訓與學院培訓相結合,掛職培訓與師徒培訓相結合,入職培訓與在職培訓相結合。

　　(四)建立完善的激勵機制

　　1.待遇留人,定崗定酬

　　合理的薪酬設計是人力資本有效激勵的基礎。任何人都需要通過市場交易實現(xiàn)其人力資本價值的機制。管理者根據(jù)工作表現(xiàn)和貢獻給予不同程度的獎勵和懲罰,形成對人力資本物質(zhì)激勵的基礎。當然,對于普通的人力資本而言,獲取固定收入加上相應獎金能夠較好地實現(xiàn)激勵,同時,對于表現(xiàn)不好,沒有完成工作的予以懲罰,也可以收到相同的效果。而對于那些具有專有性人力資本的人來說,僅僅靠固定工資加上獎金是不足以實現(xiàn)有效激勵的,必須通過強激勵才能發(fā)揮他們的創(chuàng)造性,這種強激勵就是讓職工持股。要實現(xiàn)上述目標,科學的業(yè)績考核是基礎,確立彈性的、富有激勵性的薪酬體系,強調(diào)知識和技能在薪酬分配中的基準作用,加大風險收入、業(yè)績收入的比重,建立起公平、合理的評價體系至關重要。

　　2.為員工晉升提供空間

　　為企業(yè)員工的職位晉升提供空間。職位的晉升意味著員工的個人事業(yè)發(fā)展和價值的實現(xiàn)。每位員工都有自我價值實現(xiàn)的需要,企業(yè)應盡可能為員工實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造最佳條件。因為一個集團就是一個集合體,其個體成員的希望與夢想都被融入到組織目標之中,員工全身心投入于這個目標,既使自己得到發(fā)展又使團體獲得成功。這種發(fā)展激勵機制創(chuàng)造了一種信任的氣氛,集團提供給他個人發(fā)展的空間,提供讓他們脫穎而出的機會,這能使其創(chuàng)造力、自我實現(xiàn)的奉獻精神處于最佳狀態(tài)。據(jù)調(diào)查,在各高校后勤中,外聘員工占后勤職工總?cè)藬?shù)的70%左右。其中不乏優(yōu)秀人才和高技能人才,可以通過逐步培養(yǎng),讓他們成長起來,然后提拔他們到重要崗位參與管理。

　　【參考文獻】

　　[1] 西奧多•舒爾茨.論人力資本投資[M].北京:經(jīng)濟學院出版社,1990.

　　[2] 陳國富.委托——代理與機制設計激勵理論前言專題[M].天津:南開大學出版社,2003.

　　[3] 鄭紹氵廉 . 人力資源開發(fā)與管理[M].上海:復旦大學出版社,2003.

　　[4] 謝晉宇.雇員流動管理[M].天津:南開大學出版社,2001.

　　[5] 倪東風.對高校后勤人力資源管理的理性思考[J].安陽工學院學報,2008(3).

　　[6] 曹長春.高校后勤人力資源優(yōu)化配置的原則和措施[J].當代教育論壇(宏觀教育研究),2008(1).