管理參考：創(chuàng)建戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)職能部門

　　對標(biāo)是財(cái)務(wù)組織保持競爭力的一項(xiàng)重要工具，財(cái)務(wù)組織用它來判斷采用最佳實(shí)踐和改變業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。為了評估財(cái)務(wù)職能部門的發(fā)展趨勢并找出最佳實(shí)踐，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）對超過130個(gè)財(cái)務(wù)組織的績效進(jìn)行了評估，以此作為其開放標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)協(xié)作（OSBC）調(diào)研的內(nèi)容。

　　該調(diào)研涉及的關(guān)鍵流程有：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃；內(nèi)部控制；財(cái)資管理；收入結(jié)算（訂單到付款）；總結(jié)算；固定資產(chǎn)和項(xiàng)目結(jié)算；應(yīng)付賬款和費(fèi)用報(bào)告；稅收薪資。

　　盡管企業(yè)就戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)職能部門以及“不斷增加的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需求”這一話題已談了十多年之久，但是大多數(shù)公司承認(rèn)，他們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實(shí)上大部分時(shí)間被用在了交易處理上。

　　不過，有些財(cái)務(wù)組織在轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)合作伙伴方面已取得了相當(dāng)大的進(jìn)展。根據(jù)其績效，排在第一四分位數(shù)的財(cái)務(wù)組織僅將30%的全時(shí)工作當(dāng)量（FTE）用于處理交易，將45%的資源用于決策支持和管理活動。

　　正確的人員組合并不一定代表經(jīng)濟(jì)、高效的運(yùn)營。從整體成本的角度來看，該調(diào)研得出了三個(gè)重要結(jié)論，即：規(guī)模較大的公司財(cái)務(wù)成本相對較低；營收大致相當(dāng)?shù)墓驹诔杀旧洗嬖陲@著差異；最大的差異在于財(cái)務(wù)組織架構(gòu)（例如：是否有共享服務(wù)以及財(cái)務(wù)集中化水平）和IT組織架構(gòu)（自動化水平或系統(tǒng)化整合的程度）的不同。

　　第一點(diǎn)并不讓人感到意外，因?yàn)橐?guī)模更大的公司能夠利用規(guī)模效應(yīng)。不過，在各自的收入?yún)^(qū)間中，有些公司的財(cái)務(wù)成本要比營收相當(dāng)?shù)钠渌靖叱?6倍。

　　在所有決定成本的因素中，公司共享服務(wù)的范圍對成本效益（除營收外）影響最大。從邏輯上來說，在注重交易處理的同時(shí)，人員是最大的成本因素，占所有財(cái)務(wù)職能部門成本的65%.

　　根據(jù)SAP公司的研究，企業(yè)會將其交易活動的效率最大化，以此為基礎(chǔ)繼續(xù)推進(jìn)其戰(zhàn)略。有一家在全球各地運(yùn)營多種業(yè)務(wù)的制造商，一直在設(shè)法簡化因收購增長戰(zhàn)略而帶來的復(fù)雜性，該制造商已經(jīng)遵照此戰(zhàn)略開展了超過60次收購和幾乎同樣次數(shù)的資產(chǎn)剝離（總計(jì)55次）。CEO希望組織主攻產(chǎn)品線占據(jù)領(lǐng)先地位的細(xì)分市場，同時(shí)退出不具競爭優(yōu)勢的市場。盡管該戰(zhàn)略成功了，企業(yè)增長也得以持續(xù)，但運(yùn)營問題開始浮出水面。每家被收購的企業(yè)都各有其獨(dú)特的IT系統(tǒng)、財(cái)務(wù)部門和運(yùn)營方法。這一結(jié)果導(dǎo)致了CFO的噩夢。CFO與對標(biāo)公司合作并找出了生產(chǎn)力有待改進(jìn)的財(cái)務(wù)部門，進(jìn)一步找出了明顯需要對照最佳實(shí)踐進(jìn)行改變的財(cái)務(wù)交易流程。

　　CFO決定實(shí)施共享服務(wù)以促進(jìn)生產(chǎn)力的提升，尤其是在以交易為基礎(chǔ)的部門。他決定從制定與薪資相關(guān)的共享服務(wù)開始著手，因?yàn)檫@方面的流程效率低下和缺乏自動化曾讓他們深受其害。改善后的效果簡直。財(cái)務(wù)中心的運(yùn)營現(xiàn)在十分有效率，甚至在員工申請其他流程（預(yù)付現(xiàn)金、停止付款、手工支票等）時(shí)也能幫助公司盈利。使用直接存款和自助服務(wù)門戶的內(nèi)部客戶所支付的費(fèi)用要低于更喜歡進(jìn)行紙張交易的內(nèi)部客戶。成功的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄兪褂昧朔?wù)水平協(xié)議，并且有一個(gè)考慮周到的績效管理流程，從而能與客戶一起建立和追蹤生產(chǎn)力目標(biāo)。

　　如果你希望降低成本或提高服務(wù)水平，你是應(yīng)當(dāng)寄希望于外包，還是把共享服務(wù)當(dāng)作解決之道？無論公司規(guī)模大小，應(yīng)用外包來降低成本的做法越來越普遍。比如說，APQC的OSBC調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)三個(gè)或三個(gè)以上的職能部門被外包時(shí)，平均財(cái)務(wù)成本占收入的百分比僅為不外包組織的四分之一。

　　各公司通常會分階段地實(shí)施外包，薪資和稅收是第一個(gè)被外包的，固定資產(chǎn)、總結(jié)算和應(yīng)收賬款和費(fèi)用則屬于第二梯隊(duì)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、內(nèi)部控制和財(cái)資管理通常不會外包出去，收入結(jié)算和訂單到付款在未來有被外包的可能。

　　外包戰(zhàn)略會隨行業(yè)和公司規(guī)模的差異而有不同的應(yīng)用。除在公用事業(yè)和能源領(lǐng)域的應(yīng)用較為明顯外，訂單到付款至今尚未廣泛外包。在這些領(lǐng)域，客戶付款的數(shù)額較高并且往往會拖延付款，許多公司將其應(yīng)收賬款和信用職能外包，使用外部服務(wù)處理所有客戶。這種情況下，當(dāng)回|收賬款的工作變得棘手時(shí)，公用事業(yè)組織可集中精力強(qiáng)制執(zhí)行必要的收款手段，而外包服務(wù)則會繼續(xù)與并未違反規(guī)定的大多數(shù)客戶打交道。

　　充分發(fā)揮共享服務(wù)的作用

　　中小型公司也不得不開始以類似方式開展外包以提高效率。盡管共享服務(wù)能給大公司帶來收益，但對小公司來說卻不一定，因?yàn)楹笳叩慕灰琢坎⒉豢偸亲阋栽谛噬象w現(xiàn)相關(guān)差異。但從另一方面來說，外包能為業(yè)務(wù)不那么復(fù)雜或規(guī)模相對較小的公司帶來明顯的競爭優(yōu)勢。

　　各公司也喜歡應(yīng)用共享服務(wù)：管理得當(dāng)?shù)脑挘蚕矸?wù)可提高流程效果，同時(shí)有助于降低成本。根據(jù)OSBC調(diào)研的結(jié)果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實(shí)施共享服務(wù)，因此財(cái)務(wù)職能部門成本花掉了企業(yè)營收的最大一部分。

　　一家消費(fèi)者產(chǎn)品公司實(shí)施了共享服務(wù)，并逐漸改善了財(cái)務(wù)職能部門的績效。這家公司對IT系統(tǒng)和組織都進(jìn)行了優(yōu)化。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的人不斷通過評估和追蹤改進(jìn)以優(yōu)化財(cái)務(wù)職能部門。該公司的交易中心實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)職能的廣泛自動化，從而從財(cái)務(wù)部門騰出人手來從事最能增加價(jià)值的客戶導(dǎo)向型財(cái)務(wù)工作。

　　另一個(gè)例子則是一家應(yīng)用共享服務(wù)已超過15年并對其技術(shù)基礎(chǔ)進(jìn)行變革的全球制藥公司。這家公司形成了財(cái)務(wù)集中化的理念，并將其融入標(biāo)準(zhǔn)化、降低成本、加強(qiáng)控制和強(qiáng)化規(guī)模效應(yīng)的長期戰(zhàn)略。在此期間，公司經(jīng)由20世紀(jì)90年代的一系列收購實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的成長。應(yīng)付賬款從那時(shí)起就被納入了共享服務(wù)的內(nèi)容。這程在多個(gè)舊的系統(tǒng)中運(yùn)行，但經(jīng)過升級后被納入全面的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP），母公司的交易即由該系統(tǒng)處理?，F(xiàn)在該公司意識到，要提高這些流程的效率就不得不開展技術(shù)變革。因此，他們試|用了一種全面整合的賬款支付手段，這種方法要求整合各個(gè)系統(tǒng)和開發(fā)必要的綜合測量系統(tǒng)來追蹤交易。

　　在另一個(gè)案例中，一家大型公用事業(yè)公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務(wù)。

　　該公用事業(yè)公司服務(wù)于一大片都市區(qū)，當(dāng)?shù)厍闆r復(fù)雜多變且人口分散。共享服務(wù)中心的客戶按各自收益的比例支付費(fèi)用。績效測量標(biāo)準(zhǔn)的制定則以全國其他地區(qū)的公用事業(yè)共享服務(wù)結(jié)果為基礎(chǔ)。靈活的薪資共享服務(wù)系統(tǒng)幫助公司對流程進(jìn)行了優(yōu)化，并且大幅降低了周期時(shí)間。業(yè)務(wù)單位能夠更快地找出問題（例如工作時(shí)間未達(dá)必要數(shù)量的員工），并在執(zhí)行工資單之前進(jìn)行處理。該公用事業(yè)公司繼續(xù)對照同行業(yè)其他公司進(jìn)行對標(biāo)，以找出可供改進(jìn)之處并減少重復(fù)勞動。

　　除了在這些改進(jìn)中體現(xiàn)成本效率之外，共享服務(wù)還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔(dān)具有長遠(yuǎn)影響的其他職責(zé)，例如制定新員工入職培訓(xùn)計(jì)劃和提供財(cái)務(wù)管理方面的培訓(xùn)課程。隨著承擔(dān)的戰(zhàn)略角色越來越多，財(cái)務(wù)部門得以提供全新的員工激勵(lì)措施，并逐步降低過去高居不下的員工流失率。

　　提高財(cái)務(wù)職能部門的效率

　　APQC的OSBC調(diào)研再次證實(shí)了更有效地利用技術(shù)有助于提高企業(yè)的效率，同時(shí)逐步省下更多人力完成需要更強(qiáng)思考和管理能力的戰(zhàn)略型任務(wù)。

　　首先，OSBC調(diào)研顯示自動化程度更高的公司整體成本更低。財(cái)務(wù)流程的自動化程度超過66%的公司平均財(cái)務(wù)成本占營收的1.2%，而自動化程度較低的公司平均財(cái)務(wù)成本占營收的3.0%.例如，在依靠人工技巧或電子表格來進(jìn)行成本核算和成本管理的公司，其平均流程成本是流程已實(shí)現(xiàn)自動化的公司的三倍。

　　更有趣的是，APQC在OSBC調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，雖然更高的自動化程度意味著成本降低，但是自動化程度太低又會對報(bào)告制度形成損害。舉例來說，自動化流程比例低于33%的公司中超過三分之二無法提供流程成本數(shù)據(jù)。在流程自動化程度較高的公司中，這一數(shù)字不到三分之一。OSBC調(diào)研人員在仔細(xì)研究了自動化的影響后發(fā)現(xiàn)，大部分核心財(cái)務(wù)流程使用的是套裝軟件（與結(jié)合人工流程使用的定制應(yīng)用程序或電子表格相對），包括應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款、薪資、總結(jié)算和固定資產(chǎn)結(jié)算。因此，各公司在這些領(lǐng)域中已經(jīng)成功降低了人員配置水平。

　　另一方面，向OSBC調(diào)研數(shù)據(jù)庫提交數(shù)據(jù)的公司中只有不到40%在規(guī)劃、預(yù)算編輯和預(yù)測以及現(xiàn)金管理流程應(yīng)用了現(xiàn)成的套裝軟件。這些領(lǐng)域?qū)儆谪?cái)務(wù)職能部門中人員最密集的流程。

　　OSBC調(diào)研還發(fā)現(xiàn)成本下降和IT技術(shù)復(fù)雜度之間有著內(nèi)在聯(lián)系。參加OSBC調(diào)研的公司稱，在使用單一實(shí)例ERP軟件和共用會計(jì)科目表時(shí)，平均成本明顯降低。當(dāng)他們使用多實(shí)例軟件或甚至多種軟件時(shí)，成本會比前一種情況高出50%.

　　增強(qiáng)財(cái)務(wù)職能部門的戰(zhàn)略作用

　　財(cái)務(wù)職能部門使用整合的ERP系統(tǒng)后，還能以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步增強(qiáng)其戰(zhàn)略作用。如果公司制定了整合度更高的流程，規(guī)劃和報(bào)告周期時(shí)間會大幅縮短，從而更迅速地提供重大決策所需的數(shù)據(jù)，幫助公司高管進(jìn)行更明智的決策。例如，APQC的OSBC調(diào)研在檢查預(yù)算編制周期時(shí)間或每月結(jié)賬時(shí)發(fā)現(xiàn)，高度依賴人工流程或電子表格的公司平均需要90天來編制其年度預(yù)算，而依靠ERP系統(tǒng)的公司平均所需時(shí)間為62天。OSBC還指出，使用滾動預(yù)測的公司將年度預(yù)算編制平均時(shí)間從85天減少到了60天。而（通過技術(shù)和流程改進(jìn)）每減少一天，參加OSBC調(diào)研的公司平均能節(jié)省33萬美元的成本。

　　鑒于有效使用ERP可能帶來的改進(jìn)，財(cái)務(wù)專業(yè)人士已經(jīng)證實(shí)，未來IT將會更多地接管職能部門的交易領(lǐng)域，他們自己則會負(fù)責(zé)決策支持和財(cái)務(wù)管理活動，增強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的戰(zhàn)略職能。這種前瞻性思維也體現(xiàn)在了OSBC調(diào)研中：盡管當(dāng)前的重點(diǎn)放在了處理交易上，參加OSBC調(diào)研的企業(yè)都指出，三年之后他們會更多地參與決策支持和管理活動，這也顯示出了這類更能體現(xiàn)戰(zhàn)略作用的能力有多重要。

　　這些企業(yè)的經(jīng)歷大致說出了一個(gè)事實(shí)：

　　CFO和財(cái)務(wù)職能部門必須面對大量新的難題，包括許多與公司的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的問題（例如增加股東財(cái)富）。CFO在以下領(lǐng)域的職能正對公司的健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用：平衡創(chuàng)收與成本效率；每日評估風(fēng)險(xiǎn)；靈活運(yùn)用金融衍生物分散未來的風(fēng)險(xiǎn)；對盈利期望和創(chuàng)造股東價(jià)值的需求進(jìn)行管理；緩沖匯率波動所帶來的負(fù)面影響；管理公司的合規(guī)流程以確保公司所有運(yùn)營活動符合政府監(jiān)管條例。

　　然而，由于全球競爭加劇和監(jiān)管限制的日益嚴(yán)格，管理盈利流和股東對這些盈利的期望對財(cái)務(wù)職能部門來說有著相當(dāng)大的難度。為了達(dá)到財(cái)務(wù)上的卓越標(biāo)準(zhǔn)，公司需要多注意平衡運(yùn)營效率和戰(zhàn)略效果。這兩者都需要大量的分析、數(shù)據(jù)，企業(yè)要為此投入許多時(shí)間進(jìn)行管理，同時(shí)要求對非戰(zhàn)略性運(yùn)營流程加大自動化力度，解放人力以進(jìn)行數(shù)據(jù)采集工作。

　　實(shí)際操作者的經(jīng)驗(yàn)之談

　　一家全球性的消費(fèi)品公司用四步法和SAP軟件創(chuàng)建了非常成功的戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)職能部門。

　　最后的結(jié)果：全球所有分公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)完全透明。該公司的CFO相信，產(chǎn)生現(xiàn)金是一家消費(fèi)品公司的命脈，影響著組織的所有領(lǐng)域。事實(shí)上，現(xiàn)金是企業(yè)品牌戰(zhàn)役成功與否的晴雨表；銷售顯示的是品牌的力量，并產(chǎn)生現(xiàn)金讓企業(yè)得以在新的地區(qū)和產(chǎn)品領(lǐng)域開展品牌建設(shè)活動。為了培養(yǎng)監(jiān)管和了解公司現(xiàn)金流的能力，該公司的CFO意識到他必須對以下領(lǐng)域出現(xiàn)的地域性、長期性的低效行為和數(shù)據(jù)難題采取措施：現(xiàn)金管理；外匯流程；資金轉(zhuǎn)移；月底結(jié)賬和應(yīng)付賬款。

　　在CFO看來，現(xiàn)金管理的問題象征著其他所有麻煩的源頭。其流程是人為操作的，占用一天中的大部分時(shí)間，還會涌現(xiàn)大量錯(cuò)誤。進(jìn)一步的后果可能是在商業(yè)票|據(jù)市場錯(cuò)過機(jī)會，因?yàn)樯虡I(yè)票|據(jù)市場內(nèi)的利率會在一天之內(nèi)發(fā)生多次變化；要想抓住機(jī)會，就要在每天一開始就了解現(xiàn)金頭寸的情況。在CFO看來，以此為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)職能部門可達(dá)成所有其他戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　第一步，公司設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)化的新流程，每天核對銀行賬戶，匯總現(xiàn)金，決定每天借入或投資的最終數(shù)額，加強(qiáng)控制，提高準(zhǔn)確性，減少職能部門中所需的全時(shí)工作當(dāng)量。在另一項(xiàng)改進(jìn)工作中，全球供應(yīng)商付款與銀行付款系統(tǒng)進(jìn)行了整合，客戶收據(jù)被記錄在總分類賬中。之后公司可以對全球賬戶的所有信息進(jìn)行每日核對。ERP系統(tǒng)中的聯(lián)系人與每日現(xiàn)金頭寸進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，用以提供績效報(bào)告和投資計(jì)算。

　　第二步，CFO將國外分公司的系統(tǒng)整合進(jìn)主系統(tǒng)。這一策略確保他能看到世界各地分公司運(yùn)營時(shí)的現(xiàn)金管理狀態(tài)。

　　第三步，實(shí)施直通式處理流程，將付款根據(jù)付款數(shù)據(jù)直接匯入銀行。某個(gè)單一平臺使用從SAP？應(yīng)付賬款和財(cái)資應(yīng)用程序中提取出來的付款文件處理所有類型的付款。實(shí)際上，中央財(cái)資部已經(jīng)成為了公司遍布全球所有分公司的公司銀行。公司認(rèn)為直通式處理流程能夠避免在處理不同國家的不同付款時(shí)因?yàn)槌鲥e(cuò)而支付高昂代價(jià)。此外，外匯的直通式處理流程降低了該公司核對其運(yùn)營的30種或更多貨幣的付款和收入的難度。

　　第四步對這個(gè)制定戰(zhàn)略方法的流程進(jìn)行了補(bǔ)充。最后的這一步包括將所有外匯和商品對沖協(xié)議輸入系統(tǒng)，讓公司不必通過第三方處理器就能自行核對。該公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協(xié)議結(jié)算中的人工處理流程。公司不僅降低了成本，還在透明度和審計(jì)跟蹤方面真正達(dá)到了薩班斯-奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）所需的標(biāo)準(zhǔn)。

　　在財(cái)務(wù)職能部門使用檢查清單

　　最優(yōu)秀的公司及其CFO認(rèn)識到，隨時(shí)可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇，這一點(diǎn)十分重要。為了判斷你的財(cái)務(wù)職能部門是否朝著戰(zhàn)略性方法轉(zhuǎn)變，你應(yīng)當(dāng)抽出點(diǎn)時(shí)間來判斷企業(yè)的系統(tǒng)是否做到了以下幾點(diǎn)：通過自動化、工作流和協(xié)作加快結(jié)賬流程；通過提供歷史和前瞻性意見（包括對標(biāo)）加強(qiáng)業(yè)務(wù)分析和決策支持；部署可分析公司和公司資源的績效管理工具；改善票|據(jù)開具、應(yīng)收賬款、收款、支付和財(cái)資方面的管理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的最大化；通過全面的審計(jì)、更詳細(xì)的報(bào)告和內(nèi)控管理增強(qiáng)合規(guī)工作的效果。

　　除此之外，進(jìn)行真正的系統(tǒng)化整合有助于你實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：制定戰(zhàn)略構(gòu)思、目標(biāo)溝通和評估標(biāo)準(zhǔn)的閉環(huán)管理流程；使用內(nèi)部和外部對標(biāo)來監(jiān)控關(guān)鍵戰(zhàn)略成功要素的績效；對于在閉環(huán)流程中整合全球戰(zhàn)略規(guī)劃和特定運(yùn)營規(guī)劃問題的財(cái)務(wù)規(guī)劃流程，使用能支持此類流程的工具。

　　同樣地，你也可以檢查自己的財(cái)務(wù)軟件是否提供以下內(nèi)容，從而判斷自己的前進(jìn)方向是否正確：單一來源的財(cái)務(wù)信息（更有效地管理財(cái)務(wù)以外的業(yè)務(wù)流程的先決條件）；更及時(shí)地獲取準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)和運(yùn)營方面的溝通；增強(qiáng)前端和后勤應(yīng)用程序之間的一致性，讓管理層更好地管理和追蹤業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及決策；加強(qiáng)安全和控制，降低協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)管機(jī)制合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)；改善可預(yù)測性，尤其是與預(yù)算相關(guān)的預(yù)測。

　　一位CFO承認(rèn)：“當(dāng)我們在審視自己的財(cái)務(wù)職能部門和強(qiáng)化其戰(zhàn)略作用的過程中領(lǐng)悟到流程簡化的重要性之后，我們才意識到科技能幫助我們處理復(fù)雜的業(yè)務(wù)，讓我們實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能部門本該實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。”