摘要：現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)今社會(huì)，隨著外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)在中國(guó)飛速的發(fā)展，各種企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位不斷的發(fā)生變化，而國(guó)有建筑施工企業(yè)卻明顯跟不上發(fā)展的速度，企業(yè)吸納、激勵(lì)、保留人才的能力直接決定了企業(yè)的生存發(fā)展空間，控制人才的流失，留住核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。筆者結(jié)合所在單位的工作實(shí)踐，以及對(duì)現(xiàn)狀情況的分析，總結(jié)了國(guó)有建筑施工企業(yè)人才流失原因，提出了留住人才的具體措施，以期能為同行業(yè)的其他類似企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者提供借鑒和參考。

　　關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 施工單位 人才流失 原因 對(duì)策

　　引言

　　北京城建七公司成立于1992年10月，前身為基建工程兵，1983年兵改工后，隸屬于北京城建集團(tuán)，目前公司已形成了立足北京、遍布全國(guó)的市場(chǎng)格局，外埠市場(chǎng)也逐漸鞏固并不斷擴(kuò)大，近年來(lái)，在做好施工總承包主業(yè)的同時(shí)，先后成立了多家專業(yè)分公司，為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)多元化做好了鋪墊。公司共有630名員工，專業(yè)技術(shù)人員占72.8%。據(jù)2009年7月底統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：1995年以后引進(jìn)的本科學(xué)歷以上人員的流失率高達(dá)65%，而某家高科技民營(yíng)企業(yè)的流失率卻僅為5%，兩者形成了極其鮮明的對(duì)比?？梢哉f把國(guó)企比喻成其他類型企業(yè)的人才實(shí)習(xí)工廠一點(diǎn)不為過。近年來(lái)，單位人才流失嚴(yán)重，技術(shù)骨干紛紛流向外企、合資等企業(yè)，企業(yè)成了人才培養(yǎng)的搖籃。

　　1 通過對(duì)公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析，人才流失的主要原因有以下三種：

　　1.1 社會(huì)環(huán)境因素

　　1.1.1 社會(huì)在不斷的發(fā)展和進(jìn)步，個(gè)人價(jià)值觀也在不斷地發(fā)生著變化。“樹挪死、人挪活”的思想普遍被大家接受和認(rèn)可，如果說整個(gè)社會(huì)都對(duì)人才的合理流動(dòng)持肯定態(tài)度，那么人才從滿意度低的企業(yè)流向高的企業(yè)也是人之常情。

　　1.1.2 對(duì)于經(jīng)過國(guó)企多年培養(yǎng)的專業(yè)技術(shù)骨干人員，比如一級(jí)建造師、工程造價(jià)師、質(zhì)量工程師等在勞動(dòng)力市場(chǎng)上一直處于供不應(yīng)求狀態(tài)，這些人才能夠輕易的在建筑行業(yè)人才市場(chǎng)上找到無(wú)論薪酬福利上還是社會(huì)地位都比原來(lái)更具吸引力的職位，面對(duì)外面世界的高薪誘惑，加上一些外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常到國(guó)企挖墻腳，企業(yè)人才的流失率就會(huì)不斷提高。

　　1.1.3 社會(huì)信用的缺失導(dǎo)致人才流失。誠(chéng)實(shí)守信是做人的基本原則。然而，就國(guó)有建筑施工單位來(lái)看，為每年招聘的外地應(yīng)屆畢業(yè)解決北京戶口，簽訂5年期限的勞動(dòng)合同，但是能將合同完全履行的不足10%，在落實(shí)好北京戶口就離企業(yè)而去的大有人在，建筑施工企業(yè)還沒有一套有效的信用懲罰機(jī)制，對(duì)于那些不守信用的人， 失信成本很低，還沒有行之有效的處理方法。

　　1.2 企業(yè)自身原因

　　1.2.1 企業(yè)文化缺乏。國(guó)有建筑施工企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)不太注重，所以員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，沒有主人翁意識(shí)和責(zé)任感。

　　1.2.2 薪酬、福利待遇相對(duì)市場(chǎng)水平較差，工作、生活環(huán)境比較艱苦，隨施工項(xiàng)目的地點(diǎn)不斷更換辦公地，每天工作時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)常無(wú)休止的加班，員工業(yè)余文化生活單調(diào)等原因?qū)е乱恍┬庐厴I(yè)的天之驕子們都很難堅(jiān)持到見習(xí)期滿就紛紛跳槽，當(dāng)經(jīng)濟(jì)收入很低或者無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值時(shí)，流失成為必然。

　　1.2.3 缺乏有效的人才開發(fā)和培訓(xùn)機(jī)制。施工企業(yè)為了承攬更多的施工任務(wù)，常常對(duì)招投標(biāo)工作投入了大量的人力、物力、財(cái)力，卻認(rèn)識(shí)不到人力資本投資的重要性，對(duì)人才往往只重引進(jìn)不重培養(yǎng)。而且出于對(duì)員工忠誠(chéng)度的懷疑以及考慮到成本問題，對(duì)員工沒有一個(gè)成型的人才培訓(xùn)計(jì)劃，更談不上對(duì)人才職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)。

　　1.3 職工個(gè)人因素

　　1.3.1 技術(shù)骨干的個(gè)人需求層次不斷提高導(dǎo)致人才流失增加。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，國(guó)企中的骨干人才早已超越了低級(jí)別的需要，而對(duì)于在社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要比其他員工更強(qiáng)烈，他們更看重的是工作滿意度和成就感，關(guān)注自己的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途。如果現(xiàn)在的企業(yè)缺乏這樣的機(jī)會(huì)和滿足感，不能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，他們很可能就會(huì)選擇離開，尋找更適合自己的發(fā)展空間。

　　1.3.2 社會(huì)信息化透明度的提高導(dǎo)致個(gè)人不公平感的增加。隨著信息化的發(fā)展，員工對(duì)和自己做著類似工作的人的收入、工作條件、發(fā)展機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)變得非常容易，因此，也就有公開的比較，比較的結(jié)果就可能產(chǎn)生對(duì)現(xiàn)實(shí)的不滿，同工不同酬導(dǎo)致不公平感的增加，最直接的結(jié)果就是離開所在的企業(yè)。

　　2 減少人才流失的對(duì)策

　　2.1 企業(yè)文化留人。要實(shí)現(xiàn)成為國(guó)內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè)，就必須培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化，需做好以下幾個(gè)方面：

　　2.1.1 創(chuàng)新企業(yè)的文化理念，要明確的企業(yè)使命，實(shí)現(xiàn)用制度管事，用文化樹人，改造經(jīng)營(yíng)者和員工的思想價(jià)值觀念，以思想觀念更新不斷推動(dòng)企業(yè)的變革和創(chuàng)新。

　　2.1.2 積極宣傳全新的企業(yè)文化。企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)良好的文化氛圍，就要建立一個(gè)與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與人力資源管理相配套的全員文化培訓(xùn)和傳播體系。

　　2.1.3 建立學(xué)習(xí)型組織，在員工中倡導(dǎo)“全員學(xué)習(xí)”、“終身學(xué)習(xí)”的理念；根據(jù)不同崗位（比如工程造價(jià)、施工管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、安全管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源）的任職條件及考核制度，制定各種學(xué)歷培訓(xùn)、繼續(xù)教育培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)計(jì)劃等學(xué)習(xí)制度；把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的著力點(diǎn)，放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上，保持知識(shí)不斷更新，從而推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部管理的不斷變革與知識(shí)創(chuàng)新。

　　2.2 薪酬激勵(lì)制度留人。原有的薪資待遇水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平，而且激勵(lì)手段單一，或者激勵(lì)不能因人而異。針對(duì)這些問題，企業(yè)應(yīng)該注重多種激勵(lì)方式的使用，針對(duì)不同的員工采用不同的激勵(lì)手段。

　　2.3 個(gè)性關(guān)懷留人。將員工安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現(xiàn)他們自己的價(jià)值，使他們?cè)诠ぷ髦械玫骄裆系臐M足，同時(shí)將員工的考核、提升、晉級(jí)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，及時(shí)為人才提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，努力為人才提供成長(zhǎng)與發(fā)展的空間。使他們感受到企業(yè)對(duì)自己的關(guān)懷和重視，從而產(chǎn)生歸屬感更加忠實(shí)于企業(yè)。另外建議給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，分批分次進(jìn)行，不同專業(yè)系列人員目標(biāo)規(guī)劃也可不盡相同，讓員工的發(fā)展與公司的發(fā)展同步進(jìn)行，以達(dá)到最佳效果。

　　2.4 發(fā)展空間留人。同其他行業(yè)相比，建筑企業(yè)更需要一專多能，適應(yīng)能力強(qiáng)，知識(shí)面廣的復(fù)合型人才。建立科學(xué)的培訓(xùn)體系包括：

　　2.4.1 做好培訓(xùn)需求分析。我們確定對(duì)企業(yè)未來(lái)一年或一段時(shí)間的人力資源結(jié)構(gòu)和人員的總體需求，并同時(shí)確定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃、內(nèi)容、方式、對(duì)象以及所要達(dá)到的目標(biāo)；此外，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的過程要與員工進(jìn)行深入的溝通，了解員工個(gè)人的學(xué)習(xí)要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的需要。

　　2.4.2 建立長(zhǎng)期有效的培訓(xùn)制度。在向員工提供培訓(xùn)之前，要建立相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)制度，盡可能地向那些有能力，有潛質(zhì)的員工提供機(jī)會(huì)，作為一種福利獎(jiǎng)勵(lì)給員工，不斷激發(fā)其潛能。并且建立培訓(xùn)與員工的考核、晉升等個(gè)人發(fā)展相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)該員工不斷追求進(jìn)步，心系企業(yè)，培養(yǎng)忠誠(chéng)感，能夠同企業(yè)同進(jìn)退。

　　2.4.3 建立培訓(xùn)反饋機(jī)制。定期對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，為進(jìn)行下一輪的培訓(xùn)計(jì)劃提供資料。定期測(cè)算培訓(xùn)回報(bào)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均利潤(rùn)貢獻(xiàn)等相關(guān)指標(biāo)，衡量企業(yè)的此項(xiàng)投資是否能夠給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的回報(bào)等。

　　2.5 創(chuàng)新的用人機(jī)制留人 為使公司的優(yōu)勢(shì)人才能夠“才盡其用”，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，人才的選拔、晉升、加薪機(jī)制要堅(jiān)持公平、公開、公正的原則；建立重真才實(shí)學(xué)，重工作業(yè)績(jī)的用人標(biāo)尺；全面積極推行“干部聘任制”、“職務(wù)任期制”、“任前公示制”等制度；保障全體職工在選人用人上具有充分的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，體現(xiàn)企業(yè)的民主管理，也便于日后經(jīng)營(yíng)管理。

　　3 結(jié)束語(yǔ)

　　基于對(duì)以上種種人才流失原因的分析，我們?cè)?009年7月馬上行動(dòng)起來(lái)，對(duì)日常人力資源管理中存在的弊病進(jìn)行及時(shí)診治，通過半年多的有效管理，自2009年7月至2010年1月期間專業(yè)技術(shù)骨干人員流失率為零，建立了良好的企業(yè)與員工互動(dòng)的機(jī)制，可謂力挽狂瀾，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才支持，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力得以維持的重要保障。

　　參考文獻(xiàn)：

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