論文摘要：人力資源整合的效果直接決定了企業(yè)并購的效果，在民企并購國企后整合的過程中，需要系統(tǒng)分析雙方企業(yè)雇傭體系的差異和對員工可能產(chǎn)生的心理和行為方面的影響，從挽留核心員工、降低減員比率、加強溝通、實施多元化的激勵體系等多個維度入手，完成人力資源的順利整合。

　　隨著國有資本經(jīng)營領域的調整，民營資本對國有資本的并購整合成為國有資本退出競爭性領域的主要方式之一。據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會2008年對500家民企并購國企的案例跟蹤，對并購方負責人的調研顯示，86％的負責人認為，人力資源的整合效果直接決定了企業(yè)并購效果。

　　一、并購雙方雇傭體系和人力資源差異性

　　國有企業(yè)和民營企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟中兩種性質不同的經(jīng)營主體，存在諸多差異。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會對200名民企和國企高級經(jīng)理人的調查顯示，除產(chǎn)權制度及相對應的公司治理結構差異外，人力資源及相對應的雇傭體系是二者在經(jīng)營管理上的最顯著差異。兩種產(chǎn)權形式下雇傭體系和人力資源具有非常明顯的特征，只有充分了解它們之間的差異，才能保證并購中人力資源整合的順利進行。

　　雇傭體系指企業(yè)人力資源管理各個職能模塊間的相互作用關系。隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和模式在企業(yè)的普及，國企和民企在人力資源管理職能表現(xiàn)形式上的差異已經(jīng)越來越小。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會的調查，員工預期的穩(wěn)定性程度是兩種雇傭體系的最大差異，國有企業(yè)在人力資源管理體系中，員工對企業(yè)有長期和穩(wěn)定的心理預期，普遍存在著實質上的“長期雇傭”關系，而這種長期穩(wěn)定的雇傭關系可以抵消員工對企業(yè)的某些不滿意因素，降低員工的流失率，同樣，國企對于員工的主動解約率也大大低于民營企業(yè)。而正因為這種穩(wěn)定的雇傭關系，國企員工通過主動性能力提升獲得更大職業(yè)發(fā)展空間動力則弱于民營企業(yè)。民營企業(yè)大多處于競爭相對激烈的完全市場化的行業(yè)，企業(yè)面臨巨大的生存壓力，而這種壓力最終會以制度的形式分解成對員工的壓力，形成企業(yè)內部的人力資源篩選機制，企業(yè)往往通過人員的不斷更替來保持公司的活力和公司競爭力的提高。因此，民營企業(yè)的員工無法形成對企業(yè)的長期穩(wěn)定預期，而更多關注自身人力資本的提升和下一個職業(yè)生涯站點的高度。國企與民企兩種不同的雇傭體系對人力資源管理作用的結果就是形成了聚攏在兩種體系之下不同訴求的兩個群體。國企員工更關注企業(yè)的長期穩(wěn)定性，能力提升的自我驅動力不強；民企員工則更關注自身能力的提高和外部職業(yè)發(fā)展的機會。

　　二、民企并購對國企人力資源的影響

　　民企在并購國企后由于雙方企業(yè)在雇傭體制和企業(yè)文化方面的顯著差異，并購整合的過程勢必會引發(fā)員工心理和行為的變化。

　　根據(jù)英國著名的庫珀斯——萊布蘭咨詢公司對并購整合過程的研究，并購過程中被并購方員工心理和行為方面的變化對于人力資源的成功整合有著決定性的作用。緊張、不安、焦慮、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態(tài)及由此引發(fā)的生理變化，往往被稱為“并購綜合癥”。在一家被并購的“財富500強”制造企業(yè)的公司總部，患有高血壓的員工由合并前的11％上升至合并宣告后的22％。通常情況下，國企員工在企業(yè)內部一般都有較為清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和穩(wěn)定的心理預期，并購的發(fā)生使員工與原國有企業(yè)的心理契約被打破，在心理契約重建的過程中，原國企員工會產(chǎn)生極大的不安全感，本能的會害怕變革，很少有員工會積極地參與到并購中去，絕大多數(shù)都只是被動地接受并購，甚至有部分員工會通過各種各樣的方式去抵制并購，甚至發(fā)生正常經(jīng)營中斷群體罷工的事件。

　　并購過程中的員工心理和行為改變，對企業(yè)并購整合過程中的經(jīng)營績效會產(chǎn)生顯著的影響一是團隊意識降低。由于并購導致的信任度下降和自我保護意識的出現(xiàn)，人們?yōu)榱吮Ｗo自己或小團體的利益，往往會犧牲團隊之間的互相合作和支持。二是員工流失增加。并購發(fā)生后，會在員工心理上形成巨大的恐慌，因為擔心新環(huán)境的適應性問題，許多人不等整合就開始離職。三是工作效率下降。在并購前后的一段時間里，被并購公司的計劃和目標會變得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重組或撤銷的部門，這種目標的模糊會對員工的工作精神造成極大的損害，進而促使整個組織無法協(xié)同運作，其效率也就會大大降低。

　　三、民企并購國企后的人力資源整合路徑

　　(一)成立專門機構，全面統(tǒng)籌

　　由于并購過程中人力資源問題涉及心理、法律和管理等多個方面，因此應成立專門的項目組來負責處理并購過程出現(xiàn)的各種人力資源管理問題。由于企業(yè)并購是一個動蕩激烈、矛盾沖突激化的轉換時期，會出現(xiàn)很多突發(fā)性的事件。而企業(yè)高層也不可能全身心地投入到細節(jié)繁多的人力資源整合全過程，因此，成立專門的項目團隊協(xié)調處理整合過程中的問題是非常有必要的。項目組成員由并購企業(yè)選派的管理人員、部分被并購企業(yè)的管理人員和外部的人力資源顧問組成。項目組的負責人應從并購企業(yè)內的高、中層管理者中選拔，必須具有較強的領導能力和學習能力，還要具備一定的并購經(jīng)驗和專業(yè)經(jīng)驗，使整合經(jīng)理能夠獲得企業(yè)內部聲望和權威。項目組必須履行好以下職能：制定和完善人力資源整合計劃，全盤控制推進人力資源整合進程，對新的人力資源政策和目標進行解釋和宣導，處理臨時性的人事問題和人事沖突。一個優(yōu)秀的人力資源整合團隊要成為企業(yè)利益的代表及員工利益的共同體。

　　(二)加強溝通，緩解壓力

　　企業(yè)問的并購是企業(yè)的重大變革，不可避免的要對員工心理產(chǎn)生重大的動蕩和不穩(wěn)定的預期。在并購初期，信息的不確定、信息來源的混亂、正式溝通渠道的阻塞會造成各種小道消息的滿天飛，給員工帶來很大的精神壓力，使員工無法安心于正常的工作。因此，民企一方應盡可能多的與國企員工進行交流和溝通，讓國企員工清楚，并購的目的不在于并購本身，而在于雙方企業(yè)謀求更好的資源配置，尋求更大的發(fā)展空間，會給員工帶來新的崗位和提升機會，產(chǎn)生了新的發(fā)展機遇。實踐證明，在并購前出現(xiàn)的溝通不暢是所有企業(yè)都會遇到的情況，重要的是如何去進行有效的溝通。向被并購公司員工傳達這樣的信息，希望能夠更好地利用他們的能力，給所并購的員工提供更好的職業(yè)機會，而不是并購進一個新公司就使這個公司的員工成為“邊緣人”或弱勢群體。

　　通過這些溝通方式，增進了員工對新企業(yè)的了解，消除員工與企業(yè)間的溝通障礙，減少不必要的猜疑和沖突，為企業(yè)并購后的整合準備了良好的心理環(huán)境。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應在關鍵員工、核心員工間進行，使雙方公司核心員工間建立對話和溝直達系。對一般員工，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經(jīng)營方向等。只有通過充分與坦誠的溝通，才有可能保證來自不同企業(yè)文化、不同運作習慣甚至不同經(jīng)營理念的兩家公司的員工與領導層之間、員工之問的互相理解與協(xié)作，才有可能融合兩家企業(yè)員工的文化成為一個嶄新的、健康的新企業(yè)文化。這是決定并購最終成敗與否的思想保障。

　　(三)降低減員比率，緩沖震蕩

　　在民企并購國企的過程中，按照國家的有關政策，一般采用現(xiàn)金補償?shù)姆绞酵瓿蓢髥T工“國有”身份向“社會”身份的轉變。國企員工的身份轉變后，在員工的解聘上，雖然不存在身份上的障礙，但為了避免并購后可能產(chǎn)生的人員震蕩，對被并購方的員工應避免采取強硬的解聘政策，而盡量采用留用安撫的手段，防止被并購方員工因情緒波動而產(chǎn)生過激行為，影響企業(yè)的正常運營。在并購初期，作為并購方的民企應盡可能地降低主動減員的比例，對于冗員應當通過再培訓、企業(yè)規(guī)模擴張等手段進行消化；對于選擇繼續(xù)工作的員工，通過培訓教育的方式促進心態(tài)轉變和工作技能的提升。同時，向原國企員工講解公司的人力資源管理制度，公開公司的用人標準。對于必須解聘的員工，應當根據(jù)公司的用人標準在原企業(yè)員工采用相同的解聘周期。

　　(四)鎖定關鍵員工，留住人才

　　民營企業(yè)在發(fā)起并購行為的同時，應迅速鎖定被并購方目前掌握企業(yè)核心資源和關鍵工作訣竅的員工。企業(yè)間的并購不可避免的會造成人員的流失，同時，并購的發(fā)生也為競爭對手“挖墻角”提供了絕好的時機。作為并購方，除通過并購獲得企業(yè)的有形資產(chǎn)外，其余的無形資產(chǎn)，特別是企業(yè)的渠道、客戶、核心的技術與社區(qū)環(huán)境的關系等企業(yè)的命脈資源都掌握在原企業(yè)的關鍵員工手里，而這些資源的流失，會大大影響企業(yè)并購后的整合效益，因為作為并購方在并購行為正式開始前，就應該通過各種方式獲取被并購企業(yè)的關鍵崗位員工和骨干員工的名單，盡快與之取得正式溝通，告知公司未來的發(fā)展方向，并根據(jù)能力結構、個人發(fā)展目標、工作經(jīng)驗等要素承諾其未來在公司的位置，同時，在并購后的企業(yè)管理上應盡可能地使用原企業(yè)的員工，降低人員磨合成本，從而使并購方以最快的速度掌握并購企業(yè)的核心資源，縮短整合時間，降低整合成本。

　　(五)重構激勵機制，實施多元化激勵體系

　　人力資源整合過程中產(chǎn)生員工心理失衡的一個重要根源是員工對自己在整合后的前途充滿困惑。并購前的兩個企業(yè)由于經(jīng)濟效益不同，薪酬水平可能不同，其薪酬結構也會有所不同。一旦并購開始，整合的過程中就會面臨薪酬調整的問題。而且薪酬的調整涉及到每一位員工，因此對于薪酬的調整也就顯得更加敏感。薪酬作為激勵的基本物質方式，它是被并購方員工在并購整合開始時考慮的首位因素，是能否留住被并購企業(yè)高層管理人員和關鍵核心人才的砝碼。一般說來，如果雙方的工資標準不同，且整合后雙方變?yōu)橐粋€實體，則工資應同崗同酬，一視同仁。否則會使部分員工產(chǎn)生“受歧視”的心理，影響他們的積極性。

　　考核激勵機制會影響員工的去留決定。在實施統(tǒng)一的考核與激勵機制之前，企業(yè)可以允許在一定的過渡期里兩種考核辦法與激勵機制共存，并逐步消除差距建立統(tǒng)一的激勵、考核體制。在統(tǒng)一的標準建立后，企業(yè)應該對所有的員工一視同仁。只有用合適的標準來考核評估員工，才不會讓企業(yè)的員工感到有失公平。