[內(nèi)容摘要] 本文系日前召開的北京“2005全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會(huì)”上的主題演講，其中既有理論分析，又有案例介紹，并且語言是演講形式，通俗易懂，當(dāng)對大家有所益處。

　　很高興，到這兒來做演講。應(yīng)當(dāng)說這次創(chuàng)新大會(huì)開始第一個(gè)點(diǎn)評是我，又是最后一個(gè)報(bào)告，非常榮幸。在新競爭形勢下企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)當(dāng)說這個(gè)題目是非常新的，沒有什么太多的東西可以參考。由于時(shí)間的關(guān)系，我們馬上進(jìn)入主題。

　　我們先講第一個(gè)問題，什么是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理？風(fēng)險(xiǎn)是指在特定環(huán)境當(dāng)中和特定的時(shí)期內(nèi)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的不確定性。所以我們說，風(fēng)險(xiǎn)有四個(gè)方面的特征：第一，風(fēng)險(xiǎn)它是客觀存在的，它是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，客觀存在的，有的風(fēng)險(xiǎn)是沒有辦法回避的或者說沒有辦法消除的，這是第一個(gè)特征。第二，風(fēng)險(xiǎn)是相對的、是可以變化的。我們說，風(fēng)險(xiǎn)它不僅跟風(fēng)險(xiǎn)的客體，也就是說風(fēng)險(xiǎn)事件本身所處的時(shí)間和環(huán)境有關(guān)，而且它跟風(fēng)險(xiǎn)的主體，也就是說，從事風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的人它有關(guān)系。所以，不同的人，由于它自身的條件、能力和所處的環(huán)境的不同，對同一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件，可能它的態(tài)度也是不一樣的，這是第二個(gè)特征。第三，風(fēng)險(xiǎn)它是可以預(yù)測的，我們說風(fēng)險(xiǎn)它是在一個(gè)特定的時(shí)空的條件下這樣的概念。所以，它是現(xiàn)實(shí)環(huán)境和變動(dòng)的不確定性，在未來事件當(dāng)中的一種反映。它是可以通過，對現(xiàn)實(shí)環(huán)境因素的觀察，初步是可以加以預(yù)測的，這是第三個(gè)特征。第四，風(fēng)險(xiǎn)是在一定程度上是可以控制的，風(fēng)險(xiǎn)是在特定的條件下，不確定性的一種表現(xiàn)，當(dāng)條件改變的話，引起風(fēng)險(xiǎn)事件的后果，可能也就改變，當(dāng)然可能還會(huì)有第五個(gè)特征，風(fēng)險(xiǎn)它跟目標(biāo)是相聯(lián)系的。目標(biāo)越大，風(fēng)險(xiǎn)可能就越大，如果目標(biāo)比較低的話，可能風(fēng)險(xiǎn)就比較好，是我們講的風(fēng)險(xiǎn)特征。

　　什么叫戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理？根據(jù)戰(zhàn)略的分析與制定、評價(jià)與選擇、實(shí)施與控制這三者，通過風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)的評估、風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，并且妥善處理風(fēng)險(xiǎn)所導(dǎo)致?lián)p失的后果，這樣達(dá)到最少的城邦，獲得最大的安全保障的動(dòng)態(tài)管理過程。下面介紹一下中國企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。我認(rèn)為重要性有六個(gè)方面，

　　第一，中國企業(yè)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大的變化，競爭變得非常激烈。一般來講，現(xiàn)在的發(fā)布環(huán)境發(fā)生所謂3C的變化，第一個(gè)C顧客在變化，現(xiàn)在隨著生活水平的變化，經(jīng)濟(jì)的發(fā)生，顧客對企業(yè)產(chǎn)品的要求越來越高。第三個(gè)C，顧客在變化。第二個(gè)C，競爭在變化?，F(xiàn)在的競爭所謂動(dòng)態(tài)的競爭。不是過去靜態(tài)的競爭。動(dòng)態(tài)的競爭表現(xiàn)在三個(gè)個(gè)方面，競爭頻率加快。過去打競爭對手一拳等了半天才踢你一腳，你他打第一拳，第一腳踢過來，還沒打第二拳，第二腳體踢過來了，第二個(gè)表現(xiàn)，競爭的規(guī)則在改變。體育比賽有抉擇，帶上皮手套，只許打運(yùn)動(dòng)員的上身，不許打運(yùn)動(dòng)員的下身。什么叫競爭規(guī)則在改變，兩個(gè)拳擊規(guī)則在改變，兩個(gè)拳擊運(yùn)動(dòng)員比著賽，突然有一個(gè)運(yùn)動(dòng)員拿出手槍，游戲規(guī)則改了，得躲槍子。對我們企業(yè)來說，比如說電子商務(wù)出來了電子商務(wù)一出來，使得市場營銷某些原理受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。20000年這家公司給新疆特變電工這家企業(yè)做咨詢，老板把電力變壓器上計(jì)算機(jī)網(wǎng)，一上網(wǎng)怎么樣，孟加拉國看見了，就給新疆特變電工下了一億兩千萬人民幣的定單，老板很高興，我們不認(rèn)識(shí)孟加拉國的人，我也沒有派人到孟加拉國去，但是怎么樣一億兩千萬定單拿到手了，這是競爭的規(guī)則在改變。這是動(dòng)態(tài)競爭第二個(gè)表現(xiàn)。第三個(gè)表現(xiàn)。被動(dòng)挨打的企業(yè)還沒有被打倒的時(shí)候，首先發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的企業(yè)它先倒了。被動(dòng)挨打不是的傻子，老往我這兒進(jìn)攻，沒錯(cuò)這個(gè)地方是我們企業(yè)的弱點(diǎn)，是我們企業(yè)的劣勢所在，但是怎么樣，我還有優(yōu)勢，優(yōu)勢在那兒，優(yōu)勢在這邊，當(dāng)這邊挨打的時(shí)候，趕快優(yōu)勢發(fā)展起來，發(fā)展到一定的程度，給競爭者一巴掌，所以它先倒了。年輕企業(yè)戰(zhàn)勝年老的企業(yè)，小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)，這是動(dòng)態(tài)競爭很重要的表現(xiàn)。第三個(gè)C變化的本身也在變化，也是三個(gè)方面。第一變化的內(nèi)容在變化，第二，變化的周期在縮短。第三變化的突然性增加了。中國企業(yè)的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大的變化。因此戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)這是非常值得注意的，這是我們講的第一點(diǎn)理由。

　　第二，科學(xué)技術(shù)發(fā)展的需要。科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快。伊拉克戰(zhàn)爭展示了新的軍事的格局，現(xiàn)代的競爭已經(jīng)從機(jī)械化的時(shí)代轉(zhuǎn)向數(shù)字化專項(xiàng)信息化的時(shí)代。核心是制信息拳、制空拳、精準(zhǔn)的打擊、廣電隱性、超線武器，新概念的武器等等都成為軍事科學(xué)技術(shù)競爭的焦點(diǎn)。

　　所以現(xiàn)在國家的安全不光是國防的安全，還包括信息安全、經(jīng)濟(jì)安全、金融安全、資源安全、生態(tài)安全和國民健康的安全?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展這樣快，在制戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)大大提高了。注意避免風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三點(diǎn)理由，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。股份制主要解決什么問題呢？股份制主要解決經(jīng)營機(jī)制的問題，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層相互制約，相互促進(jìn)，但是現(xiàn)代企業(yè)制度也有一個(gè)缺點(diǎn)，它解決不了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益問題。你看有些上市公司上市沒幾年，ST了，ST沒幾年，淘汰出局，原因很多，其中原因之一，戰(zhàn)略不行，效益不行。所以在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，必須得有戰(zhàn)略，而且要注意到環(huán)境的變化所帶來的戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第四點(diǎn)理由，進(jìn)行資本經(jīng)營的需要。那就是企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等，有一個(gè)啤酒廠，啤酒賣不出去，當(dāng)年被三九集團(tuán)當(dāng)年收購了，怎么收購，派了31歲的小伙子到了啤酒廠，經(jīng)過調(diào)查研究，，什么你這個(gè)酒賣1.5元一瓶，太便宜，不行，給我貼上三九牌啤酒的商標(biāo)，三塊錢一瓶賣，遭到全國干部反對，一塊五賣不出去，還非要賣三塊一瓶，但是總經(jīng)理就是堅(jiān)持三塊錢，98年99年夏天非常熱，三九牌啤酒賣得非常好，結(jié)果不到一年多的時(shí)間，整個(gè)啤酒廠扭虧為盈，轉(zhuǎn)危為安，全體職工對于31歲總經(jīng)理佩服得五體投地，真不錯(cuò)，真不錯(cuò)，我當(dāng)時(shí)喝過一口那個(gè)酒，難喝極了。很成功的經(jīng)營案例，有沒有成功，瞎兼并瞎收購，兼并收購的目的把我們自己做大做強(qiáng)，結(jié)果沒有把自己的做大做強(qiáng)，反而把自己的拖垮了，這種例子多得多，資本經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，麥肯錫曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì)，兼并收購的成功率大概不到50％，這這個(gè)問題要注意。

　　第五，走向國際化的需要。中國企業(yè)開始走出去，加入WTO三年多了，對中國的企業(yè)來說什么叫做加入世界貿(mào)易組織，我經(jīng)常舉這個(gè)例子，沒有加入世界貿(mào)易組織，中國企業(yè)像一群綿羊，圈在羊圈，什么叫世界貿(mào)易組織，把羊圈圈了，放到大森林，大森林有狼和老虎，羊身體比較弱，有可能被狼和老虎吃掉，羊身體健壯，甚至過幾年變成狼和老虎，這叫做加入世界貿(mào)易，個(gè)別的和狼和老虎結(jié)婚，生出中外合資企業(yè)出來，這個(gè)叫做戰(zhàn)略，告訴這群綿羊，羊圈圈了，趕快看看您的身體，胳膊細(xì)趕快鍛煉胳膊，腿細(xì)趕快鍛煉鍛煉腿，羊圈拆了三年多了，戰(zhàn)略就是這群綿羊鍛煉身體的計(jì)劃。各位領(lǐng)導(dǎo)看過沒有，大概去年還是前年，中國跟皇馬足球隊(duì)的比賽，大多數(shù)巴西足球運(yùn)動(dòng)員，上半場隨便踢兩腳進(jìn)去四個(gè)球，4：0，到下半場皇馬教練下半場別踢了，隨便到場上跑跑，不要踢到8：0，中國面子不好看，盡管這個(gè)比賽不是什么正規(guī)的足球賽是商業(yè)比賽，但是也不要踢到8：0，你看中國足球運(yùn)動(dòng)員個(gè)不矮，胳膊和腿不細(xì)，跟巴西運(yùn)動(dòng)員一撞，巴西運(yùn)動(dòng)員巍然不動(dòng)，我們的運(yùn)動(dòng)員普通倒到邊上，那就是綿羊的形象。所以我們說，這種走向國際化，更需要有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，更需要注意戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。所以，這一點(diǎn)是非常重要的。

　　第六，企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要。先說國有企業(yè)，我認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整。為什么？因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略是在過去比較老的觀念下制定的。觀念出思路，思路出戰(zhàn)略，戰(zhàn)略出效率。對不對？你在很老的觀念下制定這個(gè)戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)太大了，現(xiàn)在環(huán)境有很大的變化，你按照老的經(jīng)驗(yàn)定戰(zhàn)略，這不行的。所以，首先觀念要轉(zhuǎn)變，只有觀念轉(zhuǎn)變了，建立了比較新的觀念，符合當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)一體化全球信息化，這種情況下，建立新的觀念，才會(huì)有新的思路，有了新的思路，才會(huì)有新的戰(zhàn)略，才會(huì)給企業(yè)帶來比較好的效益，這是從國有企業(yè)來講。從民營企業(yè)來講，在座的各位民營企業(yè)家要注意，我認(rèn)為中國民營企業(yè)正在從第一次創(chuàng)業(yè)向第二次創(chuàng)業(yè)過度的階段。我們民營企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)靠幾千幾萬，靠的是千山萬水、千難萬險(xiǎn)、千言萬語、千方百計(jì)，民營企業(yè)起來了，這是第一次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在怎么樣要進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，要進(jìn)行科學(xué)的管理，制定戰(zhàn)略，在這個(gè)階段這是很重要的，相當(dāng)一部分民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理念，領(lǐng)導(dǎo)人要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。為什么個(gè)別的領(lǐng)導(dǎo)人，管理素質(zhì)不夠，領(lǐng)導(dǎo)力不夠，因此應(yīng)當(dāng)實(shí)行金色降落傘的計(jì)劃。您是元老，但是您現(xiàn)在不要再當(dāng)副總經(jīng)理了，您到一邊享福，您在這個(gè)企業(yè)股份照樣有，甚至公司我照發(fā)，但是您千萬不要占這個(gè)位置了，我這個(gè)民營企業(yè)叫進(jìn)一步發(fā)展，我要請直接經(jīng)理人，領(lǐng)導(dǎo)力不夠，管理素質(zhì)不夠，您到一邊享福，您去旅游，您去打高爾夫球，都可以，甚至另建一個(gè)公司都可以，但是千萬不要再在我這個(gè)民營企業(yè)里繼續(xù)干下去，資本不相信眼淚，對民營企業(yè)來講，內(nèi)部進(jìn)行重大的調(diào)整。根據(jù)以上的六點(diǎn)理由，中國民營企業(yè)已經(jīng)到了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理很重要的問題。

　　第三個(gè)問題，我列了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理圖。上面是戰(zhàn)略管理，風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評估、監(jiān)控最后我們可能得到四種結(jié)果，一種結(jié)果我們已經(jīng)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，取得很好的效益。第二個(gè)經(jīng)過目標(biāo)，沒有達(dá)到目標(biāo)，效果沒有得到很好的改進(jìn)，第三個(gè)結(jié)果，沒有達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，績效也下降了，第四個(gè)結(jié)果可能企業(yè)完蛋企業(yè)破產(chǎn)了，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在。下面根據(jù)這張圖，我們對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)的評估和風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控分別向各位做一個(gè)簡單的介紹。外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。

　　一個(gè)就是國際環(huán)境應(yīng)當(dāng)說現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)更大，因?yàn)楫?dāng)前我們整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)有三大特點(diǎn)，一個(gè)是世界經(jīng)濟(jì)的一體化，第二全球的信息化，第三知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)崛起。這樣發(fā)展的形勢，中國的企業(yè)現(xiàn)在怎么樣，中國的企業(yè)，中國的市場經(jīng)濟(jì)剛剛開始二十多年，我們國家剛剛進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)起飛的階段，還處在工業(yè)化的中期的階段，所以很不適應(yīng)這個(gè)國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的這樣的形式，所以我們中國的企業(yè)是處在整個(gè)世界產(chǎn)業(yè)的末端。我們很少在整個(gè)世界產(chǎn)業(yè)鏈的高端，所以所謂在也連的末端怎么樣呢，高端稍微移動(dòng)了幾公分，我們這個(gè)末端沒準(zhǔn)擺動(dòng)幾千里，這是需要注意的。這是有很大的風(fēng)險(xiǎn)，這是一個(gè)方面。

　　國內(nèi)的宏觀環(huán)境的識(shí)別，我們這兒列了三個(gè)方面，人均GDP超過一千美元，應(yīng)當(dāng)說給我們中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，但是國際的經(jīng)驗(yàn)表明，人均GDP超過一千美元，整個(gè)世界的國家有兩條道路可以走，第一個(gè)就是拉丁美洲，拉丁美洲這些國家他的人均GDP超過一千美元到三千美元之間，但是他永遠(yuǎn)停留在這樣的水平上，為什么呢？他不斷引進(jìn)外資，落后，再引進(jìn)外國技術(shù)，又落后，不斷引進(jìn)不斷落后，不斷引進(jìn)不斷落后，而且社會(huì)矛盾結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)矛盾非常突出，這是一條道路，再一條道路發(fā)達(dá)國家的道路，很快到人均一萬美元左右這樣的發(fā)達(dá)國家的水平所以我們中國現(xiàn)在中國的企業(yè)正處在這種情況下，我們達(dá)到一千美元之后，我們的社會(huì)矛盾、結(jié)構(gòu)的矛盾非常突出，貧富差距拉得比較大。因此如果不注意到這樣一些利益格局決裂的變化，如果不注意體制的創(chuàng)新我們國家走上南美這些國家的道路，這對我們的企業(yè)發(fā)展來說當(dāng)然是很不利益。

　　第一，中國經(jīng)濟(jì)有周期性的波動(dòng)，04年中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入第十個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期。改革開放以后算第五個(gè)周期，這個(gè)周期到底有多長？政府到底有多大？這個(gè)東西現(xiàn)在還很難說。中國經(jīng)濟(jì)是這樣發(fā)展的，所以很多國有企業(yè)的老總，可能由組織部門任命的。比如說政黨宏觀經(jīng)濟(jì)向下滑的時(shí)候，組織部門任命，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子到這個(gè)國有企業(yè)去任職。這個(gè)組織部門覺得這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子不能干，你看一上臺(tái)以后不久，這個(gè)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益就下滑，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子不能干，組織部門不懂，有經(jīng)濟(jì)有周期性的波動(dòng)，為什么？整個(gè)經(jīng)濟(jì)到了低谷了，到低谷怎么樣，銀根抽緊，市場疲軟，不行了。組織部門不知道，就覺得這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子不能干，怎么樣，趕快撤，換人換人。后面的領(lǐng)導(dǎo)班子怎么樣，正當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)往上升的時(shí)候，上臺(tái)了，哎呀覺得后任領(lǐng)導(dǎo)班子比前任領(lǐng)導(dǎo)班子能干，你看他上臺(tái)以后不久國有企業(yè)大有提高，為什么整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)到了高峰，銀行放松，市場需求旺盛。因此我認(rèn)為在中國做企業(yè)家，首先應(yīng)當(dāng)是一個(gè)政治形勢的分析家，首先應(yīng)當(dāng)是一個(gè)中國經(jīng)濟(jì)形勢的分析家，才能做好一個(gè)中國的企業(yè)家。因?yàn)檫@種波動(dòng)跟中國的政治是緊密聯(lián)系在一起，中國的經(jīng)濟(jì)是為中國的政治服務(wù)的。因此，在在座的各位領(lǐng)導(dǎo)，一定要注意，戰(zhàn)略是跟高層領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀念有關(guān)系的，無論對國家還是對企業(yè)，這是我們戰(zhàn)略非常重要的性質(zhì)。大家看，克林頓時(shí)代和小布什時(shí)代所采取的政策完全一樣嗎？不一樣。拿中國來說，江澤民時(shí)代和現(xiàn)在胡錦濤時(shí)代所采取的政策完全一樣嗎？也有變化。各位領(lǐng)導(dǎo)，特別要注意，對吧，現(xiàn)在是胡錦濤時(shí)代，現(xiàn)在可不是江澤民時(shí)代了，有變化吧，舉個(gè)例子說，胡總書記說，群眾利益無小事。這很厲害，對吧?，F(xiàn)在怎么樣，無論哪個(gè)企業(yè)哪個(gè)地方出了安全事故，馬上報(bào)紙登、電視臺(tái)廣播，說這個(gè)地方發(fā)生瓦斯爆炸了，死了幾個(gè)人，傷了幾個(gè)人，還有幾個(gè)人失蹤，馬上中央派人立刻去處理善后等等。如果嚴(yán)重，這個(gè)事故比較嚴(yán)重怎么樣，官撤掉。中石油發(fā)生了井噴，中石油的總經(jīng)理引咎辭職，吉林市百貨大樓著火，吉林市市長引咎辭職，去年北京市春節(jié)密云燈會(huì)踩死多少人，最后密云縣縣長引咎辭職。這是過去的做法嗎？不是。過去盡量少報(bào)甚至不報(bào)，現(xiàn)在都報(bào)，嚴(yán)重把官撤了，北京非典一出現(xiàn)，先把衛(wèi)生部長、北京市長，全國領(lǐng)導(dǎo)干部凳大眼睛，烏紗帽有問題，非典制住，在中國做企業(yè)家，應(yīng)該是政治形勢經(jīng)濟(jì)形勢的分析家，才能做好中國的企業(yè)家，無論對國有企業(yè)還是民營企業(yè)來講，都是要注意的。

　　第二，中國經(jīng)濟(jì)還存在這些問題，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，收入差距在進(jìn)一步擴(kuò)大，人口問題很嚴(yán)重，我們的經(jīng)濟(jì)增長方式也是比較落后的等等。這些因素都會(huì)影響到我們企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。這是外部環(huán)境。

　　行業(yè)環(huán)境。我們講兩個(gè)方面的問題。一現(xiàn)在的行業(yè)內(nèi)，由于市場經(jīng)濟(jì)的開始，行業(yè)內(nèi)的競爭愈來愈激烈，行業(yè)內(nèi)五種競爭力量都在發(fā)生變化，所謂五種競爭力量我們主要指的是，一是行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭，第二供應(yīng)方，原材料、零部件的供應(yīng)，第三用戶對我們行業(yè)的競爭有影響，第四替代品，第五潛在在的進(jìn)入者。五個(gè)方面的力量都在發(fā)生變化，這會(huì)對我們的發(fā)展造成威脅。第二，行業(yè)的集中度在提高。行業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素在變化。各個(gè)行業(yè)的利潤率都在變化，傳統(tǒng)行業(yè)應(yīng)當(dāng)說利潤率逐漸在下降，一些新興的行業(yè)，可能利潤率在上升，這些都會(huì)對我們企業(yè)觀念形成威脅。這是我們講的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。

　　下面介紹一下企業(yè)內(nèi)部條件風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。

　　我們說，我認(rèn)為，相當(dāng)一部分企業(yè)的高層管理者素質(zhì)還不是很高，并不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)激烈競爭的要求。我們有一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)陶醉在自己成功當(dāng)中，我們在做咨詢的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們有的管理者對自己企業(yè)存在的問題熟視無睹，看不到自己企業(yè)存在的問題。我認(rèn)為，這是非常大的風(fēng)險(xiǎn)，我們到一個(gè)縣辦的化肥廠咨詢，事先有人聯(lián)系好了，管吃管住，咨詢?nèi)?，三周之后企業(yè)給我們咨詢費(fèi)，結(jié)果到那兒去一看，什么叫管住，對不起，我們這個(gè)企業(yè)很小，沒有招待所，您先住在我們縣里大車點(diǎn)，什么叫大車店，趕馬夫住的地方，地上跳蚤，空中蒼蠅蚊子，河南的七月份熱得不得了，不能洗澡，為什么、水龍頭是壞的，水壩為了節(jié)約用水，早中晚各分一個(gè)小時(shí)水，什么叫管水，衛(wèi)生條件很差，菜里有蒼蠅，老師和學(xué)生都拉稀，財(cái)務(wù)報(bào)表怎么樣，這個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)很困難，時(shí)間過了一半，我想起來早點(diǎn)提醒廠長，從現(xiàn)在起慢慢就得開始把咨詢費(fèi)就得開始準(zhǔn)備起來了，別到第三周走的時(shí)候還拿不走，結(jié)果這么一提醒，廠長賴帳，什么管吃管住，我怎么沒有印象，還要給你們咨詢費(fèi)，當(dāng)初聯(lián)系的時(shí)候沒跟您定文字性的合同，口頭一說，您現(xiàn)在賴帳，您說這怎么辦，一直等到什么時(shí)候，兩周后咨詢結(jié)果一發(fā)表，使得廠領(lǐng)導(dǎo)班子受到極大的振動(dòng)，不得了，來了兩周多，把我們企業(yè)問題分析這么清楚，照您這么說，這些問題不解決，我們企業(yè)就要垮臺(tái)，就要完蛋，我們以前沒有這樣的感覺，領(lǐng)導(dǎo)班子受到極大的振動(dòng)，從吃飯菜質(zhì)量有極大的提高，含肉量有極大的提高。

　　領(lǐng)導(dǎo)班子怎么說長期不洗澡，廠里派車把老師和學(xué)生洗澡，過不了幾天咨詢費(fèi)自動(dòng)送來，為什么咨詢費(fèi)有這么大的變化，不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。因?yàn)樵谄髽I(yè)呆得時(shí)間太長了，加上觀念落后，不學(xué)習(xí)，因此看不到企業(yè)存在的問題。所以這個(gè)問題是很值得在座各位老總，特別要注意的，有些個(gè)別的老總耳朵里頭塞滿都是頌揚(yáng)他的話，他聽不到真正的批評的意見，這是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很重要的部分，管理幅度過寬，沒有時(shí)間研究戰(zhàn)略，這也是很要命的。我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)我們董事長、總經(jīng)理忙得不得了，從早上七點(diǎn)鐘睜開眼睛忙到夜里十二點(diǎn)一點(diǎn)兩點(diǎn)睡覺，沒有節(jié)假日，沒有禮拜六禮拜天，我認(rèn)為這種現(xiàn)象不正常，所以忙，我認(rèn)為兩點(diǎn)，一是事必躬親，什么事都要親自過問，在座有些名單是中層干部，有些壞就壞在中層干部身上。有些中層干部遇到一件事情，這個(gè)問題真重要，要不要讓老總簽個(gè)字，有道理，應(yīng)當(dāng)讓他簽一個(gè)字，就跑去找老總，老總正在談別的工作，什么要簽字，拿過來也沒看到完全太清楚掏出筆一簽，糟了，簽完字，中層干部很高興，老總簽字了，以后出了事他負(fù)責(zé)，不是我負(fù)責(zé)，所以一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略的貫徹中層管理干部非常重要的力量，如果一個(gè)企業(yè)的中層管理趕不上推下泄就完了，責(zé)任往高層領(lǐng)導(dǎo)推，活底下人干，自己很輕松，這種中層干部不能要，所以我們讓高層領(lǐng)導(dǎo)什么叫管理的幅度一個(gè)人能管幾個(gè)人，從我們管理學(xué)的理論來說高層領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人只能管七到十三人，總書記把八個(gè)常委管好就行了，不要再往下管了，總理把那幾個(gè)副總理管好就行了，董事長、總經(jīng)理，如果管理幅度過寬，沒有時(shí)間研究戰(zhàn)略，當(dāng)然企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。執(zhí)行力很差，制定很好的戰(zhàn)略，但是執(zhí)行力太差，所以我們的咨詢公司往往給一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略，我還跟蹤，我跟著你當(dāng)保健大夫，半年去看一下指出來，這個(gè)地方不對，那個(gè)地方不對，改，再過半年，再去，永遠(yuǎn)扶著這個(gè)企業(yè)走，是這樣的。所以現(xiàn)在執(zhí)行力很差，這也會(huì)給我們企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

　　我們大多數(shù)企業(yè)的管理仍然停留在經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理的階段，我們在研發(fā)、運(yùn)作、營銷服務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)管理方面等等，組織機(jī)構(gòu)管理體制方面都存在相當(dāng)多的不完善的地方。所以，相當(dāng)一部分企業(yè)應(yīng)當(dāng)說，管理相對比較落后，機(jī)制相對比較僵化，對市場反映不是很靈敏，決策也不是很迅速，因此它不適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)激烈競爭的要求，這是第二個(gè)方面。

　　第三個(gè)方面，相當(dāng)多的企業(yè)，我認(rèn)為我們中國相當(dāng)多的企業(yè)，核心競爭力并沒有形成，理由四點(diǎn)，第一，我們的員工知識(shí)技能水平并不高。第二，我們的企業(yè)技術(shù)體系也不完整。第三，我們的管理體系管理也比較落后。第四，我們有相當(dāng)一部分企業(yè)企業(yè)文化并沒有形成。我到好多企業(yè)去看，墻上貼的，團(tuán)結(jié)進(jìn)取、開拓創(chuàng)新。這個(gè)企業(yè)團(tuán)結(jié)進(jìn)取、開拓創(chuàng)新，那個(gè)企業(yè)也團(tuán)結(jié)進(jìn)取，開拓創(chuàng)新，什么叫企業(yè)文化，長期生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中，我們?nèi)w員工認(rèn)可的道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念的，而不是放之四海而皆準(zhǔn)的文化。我們領(lǐng)導(dǎo)人沒有核心競爭力的概念，再一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人對核心競爭力有的缺乏敏感性。另外現(xiàn)在有些大型企業(yè)被劃分成很多的事業(yè)部小公司，核心競爭力被割裂的。大中型企業(yè)平均的研發(fā)企業(yè)只占銷售收入的1％，這是不夠的，整個(gè)國際承認(rèn)研發(fā)投入展銷受收入5％才有競爭力，2％才能勉強(qiáng)維持，1％這就不行了。財(cái)務(wù)比較緊張，研發(fā)投入比較少，研發(fā)人員的積極性每得到發(fā)揮，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)仍然很差，這是不行的。

　　核心競爭力分成兩個(gè)部分，一是技術(shù)方面的核心競爭力，一方面是管理方面的核心競爭力，我們說培育的途徑大概有四個(gè)途徑，ABC.比如說美國通用電氣公司GE公司是這樣的，它既有很強(qiáng)的研發(fā)能力同時(shí)它又在全世界建立了很大的跨國公司，核心競爭力比較完整。第二個(gè)途徑，我們的聯(lián)想集團(tuán)，ADC這樣的道路，聯(lián)想走的是貿(mào)工技的道路。首先柳傳志還不懂計(jì)算機(jī)，所以先替外國公司賣計(jì)算機(jī)，通過賣計(jì)算機(jī)知道，計(jì)算機(jī)關(guān)鍵部門是CPU是芯片，明白這個(gè)道理就開始工到D，開始我自己制造，當(dāng)然里面的關(guān)鍵部件美國進(jìn)口的，聯(lián)想做個(gè)外殼，做個(gè)鼠標(biāo)做個(gè)鍵盤，我說得太簡單了，關(guān)鍵部門仍然是進(jìn)口的?，F(xiàn)在到C的發(fā)展，最近兼并IBM PC事業(yè)部，一下進(jìn)入PC機(jī)的技術(shù)前沿，所以它走的是ADC的這條道路。第三條道路A到B就停止，清華紫光、清華同方是高科技的公司，他的老總跟我講，清華紫光像一匹狼，蹲在清華大學(xué)，眼睛向內(nèi)八百正教授，二三十名院士，發(fā)現(xiàn)那位教授的技術(shù)，市場有需求，把他技術(shù)買過來，經(jīng)過進(jìn)一步研究開發(fā)把技術(shù)賣出去，你去建車間，你去建工廠，你去建公司，我紫光絕對不去建公司和工廠，我在那個(gè)公司參股，我看這位教授有技術(shù)，買過來再賣出去這是清華紫光清華同方走這條路。第四條路A到D，沃爾瑪、麥當(dāng)勞應(yīng)該說薯?xiàng)l、漢堡包沒有什么技術(shù)，它是一種經(jīng)營的模式，麥當(dāng)勞賺錢主要不是賺在食品，麥當(dāng)勞是全世界很大的房地產(chǎn)商，我麥當(dāng)勞跑到一個(gè)城市，開麥當(dāng)勞連鎖店，先在整個(gè)的市中心的邊緣找到幾塊地方合適，我把這個(gè)地買下來，把地租下來，我招，來愿意買麥當(dāng)勞聯(lián)絡(luò)店，你來開，過幾年之后這個(gè)城市發(fā)展了，麥當(dāng)勞店就居于這個(gè)城市的中心地區(qū)，地價(jià)上漲了，我收的地租當(dāng)然提高，所以麥當(dāng)勞很重要是世界上很大的房地產(chǎn)商，這是他的一種經(jīng)營的模式，包括沃爾瑪也如此。

　　所以下面介紹一下所謂商業(yè)模式大概是三塊很好地結(jié)合起來。一是企業(yè)的外部環(huán)境，一是企業(yè)的資源各能力，另外就是財(cái)務(wù)的目標(biāo)三個(gè)很好地解決起來，是從整體考慮，企業(yè)的經(jīng)營的模式或者說說得通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)賺錢的模式應(yīng)當(dāng)是怎么樣的？

　　所以商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)說也是我們企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式之一，它是經(jīng)過我們企業(yè)多次反復(fù)實(shí)踐而產(chǎn)生的，而且這個(gè)模式它是動(dòng)態(tài)的，它要根據(jù)外部環(huán)境和我們企業(yè)自己的資源能力的變化而不斷地更新，另外也要講究時(shí)效，要分析可靠的信息，然后預(yù)測和判斷風(fēng)險(xiǎn)。我們這里舉的案例就是中企聯(lián)現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新成果的之一，東昌西泰克公司，它是上海一家物流的企業(yè)，這家企業(yè)只有六十個(gè)人，把專門給上海汽車總廠、沈陽金杯總廠、山東大于汽車總廠采購汽車零部件，第三方物流，而它的概念新就新在這個(gè)地方我這個(gè)物流公司我不是賺批零差價(jià)，我批發(fā)過來東西比較便宜，我再賣給上海汽車總廠，一件一件賣，因此零售貴，我不是賺批零差價(jià)，我十塊錢把零件買過來，我把發(fā)票給你看，上海汽車總廠，我十塊錢買來的，我賣給你仍然賣十塊錢，我賺錢，賺在哪里，我賺錢賺在，如果上海汽車總廠讓我這個(gè)物流公司給你采購汽車零部件的話，比你上海汽車總廠自己采購零部件成本肯定要低，如果低下來10％，怎么樣？我給上海汽車總廠五五分成，我賺的是這個(gè)錢，如果明年繼續(xù)讓我給你采購汽車零部件的話，我保證今年采購零部件比去年下降一大塊，我們兩家再五五分成，永遠(yuǎn)這樣，所以最后上海汽車總廠把自己非核心的零部件的采購，采購處就取消了，最后把采購的單子就交給了東昌西泰克公司，這是它物流公司的一種經(jīng)營的模式。我絕對不養(yǎng)汽車運(yùn)輸隊(duì)，運(yùn)貨臨時(shí)到上海租大卡車來運(yùn)，這是很新的經(jīng)營模式。國美、蘇寧家電連鎖經(jīng)營公司，把價(jià)格拼命往下壓，使得家電的生產(chǎn)廠受到極大的壓力，掌握整個(gè)行業(yè)發(fā)展的方向。蘇寧和國美自己不生產(chǎn)家電，這是它的經(jīng)營模式，使得中國的家電應(yīng)當(dāng)說國際競爭力逐漸在提高。所以這是一種經(jīng)營的模式。

　　再比如說，如家酒店連鎖公司，這個(gè)酒店理念是適度生活、自然自在的理念，現(xiàn)在有高級(jí)酒店、五星級(jí)還有那種很差勁的招待所，這個(gè)不行，現(xiàn)在真正地商業(yè)人士、旅游人士要住經(jīng)濟(jì)型的酒店，所以，他就開了經(jīng)濟(jì)型的酒店，怎么樣？大概一百多塊錢一天這是為一般的旅游者中小商業(yè)人士所能夠接受的，這個(gè)酒店只提供最基本居住的設(shè)施，房間非常整潔，因?yàn)橹車h(huán)境非常安靜，住旅店最基本的要求，一睡覺要清潔衛(wèi)生，而睡覺的環(huán)境特別安靜，因此沒有康樂中心，如果這個(gè)酒店旁邊就有飯店開的話，這個(gè)酒店里自己也沒有餐廳。因此，怎么樣呢，成本大大遞降地，因此就受到了我們相當(dāng)一部分消費(fèi)者的環(huán)境，目前如家酒店已經(jīng)開了五十家的連鎖點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)說開酒店沒有太多的技術(shù)，它是一種經(jīng)營的模式。所以，在這里我還要再重復(fù)，核心競爭力他的培育大概需要十到十五年的時(shí)間，有五點(diǎn)我想提醒在座的各位老總要注意，第一，隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要。什么叫顯性知識(shí)，看了書就掌握這個(gè)知識(shí)叫顯性知識(shí)，什么叫隱性知識(shí)，看了書仍然不掌握這個(gè)知識(shí)，比如說游泳，你把游泳書看完了，你往水里跳，沒準(zhǔn)要淹死，這都得有教練，教練搬著你的腿搬著腿，做樣子給你，一次練習(xí)不夠，而且要多次練習(xí)，各位領(lǐng)導(dǎo)要注意，我們企業(yè)的隱性知識(shí)非常重要的。一個(gè)老總跑到我們企業(yè)里，經(jīng)過不到一個(gè)月的時(shí)間調(diào)查研究，總結(jié)起來我這個(gè)企業(yè)存在五大經(jīng)營管理問題，接著這個(gè)老總提出來十大措施來解決這個(gè)五大經(jīng)營管理問題，問這個(gè)老總說您是根據(jù)什么總結(jié)出來企業(yè)有五大經(jīng)營管理問題，這個(gè)老總一句話說不出來，這就是隱性知識(shí)。因?yàn)閯倧拇髮W(xué)畢業(yè)的MBA，跑到企業(yè)里去給他半年的時(shí)間，也未必就能總結(jié)出我們企業(yè)有五大經(jīng)營管理問題，這個(gè)企業(yè)家由于有長期的企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，這就是他隱性知識(shí)在起作用，所以不到一個(gè)月能抓住企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中主要矛盾，這就是隱性知識(shí)的管理是非常重要的。隱性知識(shí)的管理非常重要，也就是說，也講到這一點(diǎn)，老總一個(gè)人的經(jīng)營管理的理念和思想，要為我們企業(yè)的一定的團(tuán)隊(duì)所掌握，而整個(gè)企業(yè)如果說整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)掉在企業(yè)一兩個(gè)老總的身上，這個(gè)企業(yè)是非常危險(xiǎn)的。所以，這就是隱性知識(shí)的管理。隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要。第二，無形資本比有形資本更重要，第三，人力資本比物質(zhì)資本更重要，第四，潛在的市場比現(xiàn)有的市場更重要。第五，外部資源的整合比內(nèi)部資源整合更重要，所謂外部資源就是我們企業(yè)不可能把全國的有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)方面的專家都是我們企業(yè)的成員，不可能，也不可能把管理專家都請來，我跟技術(shù)專家、管理專家，企業(yè)建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，我有問題，我有問題隨時(shí)請教，不求所有，但求所用。這是外部資源的整合，比企業(yè)內(nèi)部資源整合更重要，這五個(gè)更重要，我希望在座的各位領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及員工操守方面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。高層管理人員欺詐違法行為。員工欺詐違法行為對我們企業(yè)來說當(dāng)然很重要的。04年年底到05年初，我們上市公司的老總的落馬榜，04年上市公司老總落馬榜有如此這樣一些，06年初又有這樣一些，最后看到中國建設(shè)銀行董事長又出事了。所以，我們說，也樣一個(gè)案例說明企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在很大的問題，企業(yè)的體制也存在很大的缺陷，領(lǐng)導(dǎo)崗位的領(lǐng)導(dǎo)人出問題，你說這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)得有多大，這是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)最大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　因此，我認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)崗位的領(lǐng)導(dǎo)人來講，他的素質(zhì)應(yīng)該有六方面的要求。第一，作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來講，要品德高尚，要嚴(yán)格要求自己。平時(shí)作風(fēng)要比較謙虛，平時(shí)比較低調(diào)，這是第一個(gè)方面的要求。第二個(gè)方面，我從老總來講，個(gè)人要有優(yōu)良的價(jià)值觀和優(yōu)良的理念。拿現(xiàn)在的政治套語遺來說，應(yīng)該有革命的人生觀和世界觀，因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值管會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的核心理念，這是第二點(diǎn)要求。第三，要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，要有戰(zhàn)略的眼光，要有戰(zhàn)略決策的能力。第四，要有很強(qiáng)的魄力，要敢于揭露企業(yè)管理中存在的問題，第五有很強(qiáng)的執(zhí)行力。各位老總不要覺得戰(zhàn)略由高層領(lǐng)導(dǎo)來定，中下層管理干部執(zhí)行戰(zhàn)略，這是不對的，作為高層領(lǐng)導(dǎo)人來講在戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)自己必須親歷親為，這一點(diǎn)是很重要的。足球教練在足球比賽的時(shí)候必須站在足球場上觀察本隊(duì)員踢球的狀況，什么叫關(guān)鍵點(diǎn)，要求暫停，八號(hào)隊(duì)員下來，五號(hào)隊(duì)員上去，五號(hào)隊(duì)員事先教練已經(jīng)布置好了，上去怎么踢。這就是戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)，要有很強(qiáng)的執(zhí)行力。要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有很強(qiáng)的組織、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵(lì)的能力。第六要培養(yǎng)我們企業(yè)自己的職業(yè)經(jīng)理人。所以這六點(diǎn)，我任務(wù)這是很重要的。

　　下面我們介紹一下，企業(yè)愿景的風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。企業(yè)的愿景應(yīng)當(dāng)回答三個(gè)問題，我們企業(yè)是什么企業(yè)，應(yīng)該是什么企業(yè)，將來應(yīng)該是什么樣的企業(yè)。當(dāng)然包括九個(gè)方面的要素。最近廣東兩位學(xué)者對我們國家近二百家企業(yè)進(jìn)行愿景陳述，統(tǒng)計(jì)大概只有46家，200家有名的企業(yè)當(dāng)中，自己有愿景陳述的只有46家，我覺得風(fēng)險(xiǎn)很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，將來變成什么企業(yè)，居然不是很清楚，這是很危險(xiǎn)的。那么對46家企業(yè)愿景的陳述大概有這樣的統(tǒng)計(jì)，大家可以看到比較突出是兩個(gè)，一個(gè)是產(chǎn)品和服務(wù)，在陳述當(dāng)中占了主要的地位。另外一個(gè)就是34，就是公司的哲學(xué)。顧客居然在我們愿景陳述當(dāng)中占得比例很小，只有十家企業(yè)談到我們應(yīng)當(dāng)怎么樣對待顧客。再一個(gè)對公眾形象的關(guān)切，也就是說我們企業(yè)自己對自己形象關(guān)切這么差，也只有十家企業(yè)關(guān)心，這個(gè)問題是很值得我們在座的各位老總要注意的，這是講愿景風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。我們說這個(gè)咨詢公司給企業(yè)做戰(zhàn)略，定戰(zhàn)略的時(shí)候，老總希望要求定高指標(biāo)。一般都說20XX年進(jìn)入世界500強(qiáng)，但是我們認(rèn)為企業(yè)超高速的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理跟不上，風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，風(fēng)險(xiǎn)的特征之一，是跟企業(yè)的目標(biāo)是緊密聯(lián)系的。目標(biāo)定位越高，風(fēng)險(xiǎn)越大，這個(gè)問題是需要注意的。

　　戰(zhàn)略的選擇。列了七項(xiàng)，每一項(xiàng)戰(zhàn)略都有它相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)存在，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)多角化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。競爭戰(zhàn)略現(xiàn)在叫低成本戰(zhàn)略或者叫成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是我發(fā)現(xiàn)，我們企業(yè)在執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的時(shí)候，不注意安全、環(huán)保，不注意社會(huì)的責(zé)任，這是不行的。不注意企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不行的。

　　最近礦難事故非常多，一直到今年的3月陜西省朔州瓦斯爆炸，應(yīng)當(dāng)說這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，光注意經(jīng)濟(jì)效益，不注意人命，不注意環(huán)保，不注意安全，不注意社會(huì)責(zé)任，不注意可持續(xù)發(fā)展這是非常錯(cuò)誤的。當(dāng)然我們說，之所以發(fā)生礦難，煤礦安全方面欠帳500億，很多國有重點(diǎn)煤礦進(jìn)入報(bào)廢期，最近溫總理召開部委會(huì)議，國家拿出30億，企業(yè)再拿150億，來治理這個(gè)問題，中石油在四川發(fā)生井噴，石油專家告訴我們井噴的發(fā)生并不是很少見，應(yīng)該在每個(gè)油井旁邊應(yīng)該有防止井噴的設(shè)備，都應(yīng)該有專門防止井噴負(fù)責(zé)安全的工作人員，就是由于要節(jié)約成本于是怎么樣，把這些防止井噴的設(shè)備全部撤了，這樣發(fā)生井噴之后，當(dāng)然就非常被動(dòng)，所以這個(gè)問題是很值得注意的。

　　我們說陜西潞安礦業(yè)公司，這家煤礦非常注意安全企業(yè)文化，抓好各項(xiàng)安全的工作，截止到2004年12月已經(jīng)連續(xù)安全生產(chǎn)2000多天，而且制定很好的戰(zhàn)略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤電化、煤焦化、煤油化三條產(chǎn)業(yè)鏈等等，這個(gè)問題要注意的。

　　案例四國家審計(jì)署差了十家中央企業(yè)，而且只查了總資產(chǎn)的51％，就發(fā)現(xiàn)三大問題，一是會(huì)計(jì)信息不實(shí)，有的多計(jì)利潤，有的形成潛虧，有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔(dān)保、造成損失。第四違法違規(guī)造成國有資產(chǎn)的流失。所以這些案例都說明，戰(zhàn)略要有全面的部署。

　　案例五，一是中航油新加坡公司炒期貨虧損5.5億，四川長虹跟美國的進(jìn)口商，由這家公司負(fù)責(zé)長虹公司在美國的銷售，由于很多的原因，這個(gè)公司交不出來銷貨款，所以現(xiàn)在對存貨集提準(zhǔn)備金額達(dá)到11億，因此預(yù)計(jì)長虹發(fā)布的上市公司的公告估計(jì)2004年要虧損37億。這是很重要的。另外，我們現(xiàn)在走出去，我們說03年中國有2600多家企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對外投資174億，當(dāng)然這個(gè)數(shù)并不是很大，我們在境外的子企業(yè)693戶，這是指中央企業(yè)的子企業(yè)，中央企業(yè)境外單位資產(chǎn)投資6299億，凈資產(chǎn)2870，職工21萬，中方職工15萬，所以對走出去，對駐外機(jī)構(gòu)境外企業(yè)越來越多，也會(huì)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　因此中央決定從五個(gè)方面加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的防范，這是國資委要求駐外的企業(yè)要注意到這五個(gè)方面。

　　企業(yè)戰(zhàn)略選擇要避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)知模式的剛性，我們說一個(gè)總裁任職大概經(jīng)歷五個(gè)階段。也就是說，你在戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，你是要注意的，第一個(gè)階段比如說我這個(gè)國有企業(yè)老總剛上任，第一階段授命上任，這個(gè)時(shí)候要燒三把火，主要不是靠調(diào)查研究這個(gè)企業(yè)的情況燒三把火，而是這個(gè)老總過去工作的經(jīng)驗(yàn)積累，他認(rèn)為到一個(gè)新的單位，就應(yīng)當(dāng)在這三個(gè)方面燒三把火。所以，這是他一種認(rèn)知的模式。這個(gè)時(shí)候信息的來源是比較廣泛的，因?yàn)槭裁?，他剛剛到這個(gè)企業(yè)，上下左右的意見他都會(huì)聽，各方面的信息，這時(shí)候的企業(yè)的績效在上升。到了第二個(gè)階段他的認(rèn)知模式稍微有所修改，因?yàn)槭裁?，我原來的認(rèn)知模式可能不適合這個(gè)企業(yè)的情況，聽到了企業(yè)各方面的信息之后，覺得自己原來的認(rèn)知模式應(yīng)當(dāng)加以修正，這是第二個(gè)階段。信息來源當(dāng)然是比較廣泛的，當(dāng)然有一定的過濾。到第三個(gè)階段形成老總的風(fēng)格，企業(yè)做出來一些績效，而這些績效的產(chǎn)生，老總認(rèn)為這正是我對這個(gè)企業(yè)的認(rèn)知模式一種成功的反映。恰恰我對這個(gè)企業(yè)的判斷是非常正確的，因此才取得很好的績效。而這個(gè)時(shí)候，信息的來源就比較少了，就窄了，信息的渠道就比較窄了。為什么？凡是跟自己認(rèn)知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己認(rèn)知模式比較符合的信息他就很容易接受，這是第三個(gè)階段。形成風(fēng)格。第四個(gè)階段進(jìn)一步強(qiáng)化，信息來源更少了。到第個(gè)階段就僵化了，信息源就下來了，老總變得非常固執(zhí)，整個(gè)績效就下來了。

　　畫了這樣一個(gè)圖，總裁任職生命周期的五個(gè)階段，因此提醒各位老總，在戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，避免自己任職模式的剛性。為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在外界環(huán)境變動(dòng)很大，你要自己不斷地學(xué)習(xí)，廣泛地接受外界的信息，這樣不斷地調(diào)整自己的價(jià)值觀，這樣才能引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)很好地發(fā)展。如果戰(zhàn)略發(fā)展上走到僵化，那你就完了，這一點(diǎn)是要特別注意的。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行，我們畫了一個(gè)矩陣，只能說戰(zhàn)略制定正確，執(zhí)行又很好，當(dāng)然企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)就比較小了，剩下三種當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)都比較大。

　　戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)的評估。評估包括兩個(gè)方面，一是風(fēng)險(xiǎn)損失的程度，一是風(fēng)險(xiǎn)損失的頻率。風(fēng)險(xiǎn)損失的程度包括直接損失和間接損失。

　　估計(jì)損失的時(shí)候要注意四點(diǎn)，一是評價(jià)戰(zhàn)略損失的時(shí)候，不僅要注意評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的直接損失，還要重視間接損失。另外損失的嚴(yán)重性，并沒有完全絕對地客觀地標(biāo)準(zhǔn)，主要應(yīng)該靠我們企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略的目標(biāo)和高層管理者的價(jià)值觀念判斷損失所造成的影響。第三，評價(jià)損失的時(shí)候，也要看到持續(xù)的時(shí)間和損失規(guī)模的大小。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失應(yīng)當(dāng)說，一般來講，規(guī)模是比較大的，造成損失的時(shí)間是比較長的，后果有的時(shí)候企業(yè)是難以接受的。

　　另外評估損失的時(shí)候，要估計(jì)到兩類重要的數(shù)據(jù)，一個(gè)是最大可能的損失，也就是說在最壞的情況下，所發(fā)生最大的損失是什么？這個(gè)要估計(jì)到。第二個(gè)最可能的最大損失，最可能發(fā)生的最大損失是什么。另外損失的頻率來講，應(yīng)當(dāng)說戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)頻率是很低的，但只要發(fā)生一次，這個(gè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)帶來損失，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。

　　戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控有幾個(gè)方面，風(fēng)險(xiǎn)的回避、避免損失、風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)的保留、風(fēng)險(xiǎn)信息的管理。

　　第一風(fēng)險(xiǎn)的回避，第二戰(zhàn)略避免損失，第三風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，第四戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的保留。我要講一點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步發(fā)展就會(huì)變成企業(yè)的危機(jī)。所以在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估監(jiān)控不利，就會(huì)形成企業(yè)的危機(jī)。而你作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來講，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的危機(jī)，企業(yè)危機(jī)發(fā)生之前，大概有五個(gè)征兆。第一，管理者行為的征兆。管理者行為的征兆，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆?；蛘哒f高層領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié)，積怨甚深，這可是管理者行為的征兆。第二競爭決策的征兆，重大決策投資失敗，這可能帶來危機(jī)。第三，經(jīng)營環(huán)境的征兆，企業(yè)的外部環(huán)境，服務(wù)找到消費(fèi)者的投訴，政府的譴責(zé)，媒體的曝光，這是外部環(huán)境的征兆，內(nèi)部征兆，內(nèi)部職工之間不團(tuán)結(jié)或者說廣大職工對高層領(lǐng)導(dǎo)意見很大，甚至散布謠言，這是內(nèi)部環(huán)境的征兆，或者說中層管理干部紛紛要求辭職，調(diào)離本企業(yè)，這是危機(jī)的征兆，這是經(jīng)營環(huán)境的征兆。第四，財(cái)務(wù)管理的征兆，財(cái)務(wù)管理連續(xù)好幾年下滑，第五工作場所的征兆，工作時(shí)間，勞動(dòng)紀(jì)律松馳渙散，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來講，我認(rèn)為還很難發(fā)現(xiàn)這些危機(jī)的征兆，原因四點(diǎn)。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)往往是稍稍出現(xiàn)的，潛移默化的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很難發(fā)現(xiàn)，冰凍三尺非一日之寒，有些企業(yè)開中上層干部會(huì)，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，我們企業(yè)對某一項(xiàng)管理要做決策了，中上層干部發(fā)表意見，最后老總講話，第一把手講話，講完話之后，全場熱烈鼓掌，哎呀我們老總講得好啊，講得深刻，講得全面，講得系統(tǒng)，第一把手問，對我第一手講話有什么意見，沒有意見，然后散會(huì)，散會(huì)以后中層干部回到辦公室他們開始低估你說，你說剛才老總那句話到底什么意思，沒弄明白，沒弄明白開始貫徹，貫徹三個(gè)月之后，老總說了，那那兒錯(cuò)了，當(dāng)初講話不是那個(gè)意思，造成工作損失。有時(shí)候我們企業(yè)的第一把手在說鳥語，底下的干部在說豬語。第一把手在天上飛，中層干部在地下，上下干部不溝通，上層不知道下面在想什么，下層不知道上層在想什么，危機(jī)稍微出現(xiàn)，潛移默化，作為企業(yè)的第一把手來講，很難發(fā)現(xiàn)，這是第一個(gè)原因。第二個(gè)原因，有些企業(yè)家把企業(yè)看作是自己的孩子，對這個(gè)企業(yè)感情很深，越感情越深，越看不到企業(yè)存在的危機(jī)，各位老總應(yīng)該對企業(yè)有非常理性的認(rèn)識(shí)，父母看自己的孩子看優(yōu)點(diǎn)多，看缺點(diǎn)少，一個(gè)道理，我們企業(yè)的競爭絕對不能帶有很強(qiáng)的感情色彩，不要把企業(yè)看作自己的孩子。第三，危機(jī)往往在兩個(gè)地方容易出現(xiàn)，一領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部，二企業(yè)外圍的周邊，恰恰在兩個(gè)地方容易出現(xiàn)什么，第四，有些高層領(lǐng)導(dǎo)陶醉在自己過去成功的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我們說過去的經(jīng)驗(yàn)不能代表企業(yè)過去的成功，為什么？環(huán)境在變化。我們避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，我認(rèn)為這是要注意的。

　　最后，我們提出來加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的措施，總共有八條。

　　最后舉兩個(gè)案例。一是四川久大鹽業(yè)集團(tuán)，我們說戰(zhàn)略的選擇，在決定做什么的時(shí)候，還要決定不做什么。決定不做什么，往往比做什么決定還困難。我們給四川久大鹽業(yè)集團(tuán)，去的時(shí)候每年虧損六五月六百萬，老總想，我們這個(gè)企業(yè)應(yīng)該向兩個(gè)企業(yè)發(fā)展，一發(fā)展鹽，二發(fā)展鹽化工，做化工原料，最后戰(zhàn)略做的結(jié)果怎么樣，鹽化工就別發(fā)展了，你就發(fā)展鹽，大家知道，鹽有一百多種用途，為什么不發(fā)展鹽化工，第一資金很緊張，二公司在虧損，三企業(yè)管理素質(zhì)比較低。戰(zhàn)略執(zhí)行第一年，國有企業(yè)改制了，改制完了之后，戰(zhàn)略執(zhí)行的第一年利稅達(dá)到一億三千萬，成了自貢市利稅第一大戶，這樣驚動(dòng)子宮市委書記，趕快把戰(zhàn)略拿過來給我看，最后自貢不發(fā)展鹽化工，就發(fā)展鹽，這是絕對不做什么也是我們戰(zhàn)略選擇非常重要的問題。這一點(diǎn)在座各位，特別要注意。

　　天津藥業(yè)集團(tuán)這也是我們企業(yè)聯(lián)合會(huì)表揚(yáng)的，得了特等獎(jiǎng)的創(chuàng)新成果。天津藥業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)原料藥地塞米松，上個(gè)世紀(jì)六十年代完全國產(chǎn)貨，到了改革開放以后，外國醫(yī)藥跨國公司進(jìn)入中國，占領(lǐng)中國的市場，外國這種藥質(zhì)量高，價(jià)錢比我們國產(chǎn)藥還便宜，于是天津藥業(yè)集團(tuán)第一次停產(chǎn)。后來天津藥業(yè)集團(tuán)決心跟跨國公司競爭到底，從意大利引進(jìn)生產(chǎn)線，改進(jìn)生產(chǎn)工藝，又生產(chǎn)十公斤的地塞米松藥，當(dāng)把藥送到國內(nèi)市場那一天所有的跨國公司地塞米松藥同一天降價(jià)打壓天津藥業(yè)集團(tuán)。由于天津藥業(yè)集團(tuán)這種藥成本仍然比較高，仍然抵不住跨國公司的這種打壓，第二次被迫停產(chǎn)，后來換了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，決心跟跨國公司競爭到底，居然在大西北發(fā)生一種野生植物，從野生植物萃取出來，成本大大降低，純度大大提高，于是生產(chǎn)了五噸這樣的地塞米松，又送到國內(nèi)市場，而且老總決定如果同一天跨國公司要降價(jià)的話，天津藥業(yè)集團(tuán)這種藥同時(shí)降價(jià)，永遠(yuǎn)保持比外國公司每噸降500塊人民幣，這下外國跨國公司盯不住，紛紛撤出中國的市場，一直到1998年我們天津藥業(yè)集團(tuán)的地塞米松占國內(nèi)市場90％，占世界市場的40％，占了東南亞市場的50％，我認(rèn)為這就是天津藥業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。

　　在當(dāng)前搞好一個(gè)企業(yè)，我認(rèn)為在座的老總要抓住五樣?xùn)|西，第一，必須要有戰(zhàn)略管理，而且做好戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理，第二一個(gè)企業(yè)必須要有核心競爭力，長期形不成核心競爭力企業(yè)就完蛋。第三要有適當(dāng)?shù)乃俣?，適當(dāng)?shù)乃俣炔皇浅咚俣龋m當(dāng)?shù)乃俣?，速度表現(xiàn)在四個(gè)方面，第一學(xué)習(xí)的速度要比競爭對手快，第二對市場反映的速度要比競爭對手快，第三創(chuàng)新的速度要比競爭對手快，第四在外部環(huán)境，內(nèi)部條件允許的條件下，企業(yè)發(fā)展的速度盡量快一點(diǎn)，這是第三點(diǎn)速度，第四要講究誠信，要重合同，守信譽(yù)，不生產(chǎn)假冒偽劣的產(chǎn)品，要盡到自己的社會(huì)責(zé)任。第五，要有企業(yè)家的精神，不全面論述企業(yè)有創(chuàng)新競爭的精神，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)要把國有企業(yè)的行為和政府的行為相區(qū)別。政府行為根據(jù)憲法法律法規(guī)，根據(jù)紅頭文件，必須做到紅頭文件沒說可以做沒說不可以做，政府沒不可以做這個(gè)事，紅頭文件也沒說可以做也沒說不可以做，在遵守憲法法律法規(guī)的條件下，這件事對企業(yè)有利我就可以做，舉一個(gè)不大恰當(dāng)?shù)睦觼碚f，文化大革命毛主席號(hào)召上山下鄉(xiāng)，第一沒人念書，第二思想勞動(dòng)很有問題，不能當(dāng)初說錯(cuò)了，下發(fā)了一個(gè)文件，凡是有病的可以回城，當(dāng)時(shí)上山下鄉(xiāng)腦筋比較靈活的知識(shí)青年研究這個(gè)文件，明白了，馬上到醫(yī)院開一個(gè)假證明，說我氣管不好，哪不好，當(dāng)時(shí)沒人核對，證明真的假的，有證明回去吧，出國當(dāng)兵工農(nóng)兵大學(xué)生，比較老實(shí)的知識(shí)青年研究這個(gè)文件，我沒有病，我不能回去，接著再下發(fā)第二號(hào)文件，符合什么什么條件也可以回城了幾年下發(fā)最后一道文件了，凡是過去上山下鄉(xiāng)現(xiàn)在都可以回城了，但是到那時(shí)候再回來的時(shí)候，一切機(jī)會(huì)都沒了。

　　各位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真鉆研黨中央的文件，認(rèn)真學(xué)習(xí)中央領(lǐng)導(dǎo)的講話，企業(yè)的行為和政府行為不同，善于在危機(jī)當(dāng)中抓住機(jī)遇，這就是企業(yè)家精神的表現(xiàn)之一。