【摘 要】本文分析了企業(yè)在實(shí)際操作平衡計(jì)分卡時(shí)所出現(xiàn)的8種嚴(yán)重的錯(cuò)誤，并在此基礎(chǔ)上指出成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵要素，提出企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。

　　【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略；業(yè)績(jī)指標(biāo)；決策

　　對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行準(zhǔn)確有效的評(píng)價(jià)，一直是管理會(huì)計(jì)理論和企業(yè)實(shí)踐追求的目標(biāo)。傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法雖然具有定量化、易操作、可比性強(qiáng)等特點(diǎn)，但是容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為。20世紀(jì)90年代興起于美國(guó)的平衡計(jì)分卡把客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)項(xiàng)目引入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的缺陷，大大推動(dòng)了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的改進(jìn)。它的優(yōu)點(diǎn)在于把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成目標(biāo)和指標(biāo)，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，是迄今為止最為先進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系之一。

　　平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“75年來(lái)最有價(jià)值的10項(xiàng)管理工具之一”。平衡計(jì)分卡被引入中國(guó)后成為新的管理神話，受到經(jīng)濟(jì)界、管理學(xué)界、企業(yè)界的熱烈歡迎。然而平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授卻斷言：盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡，但一半以上都是用錯(cuò)的。本文通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)存在下列問(wèn)題：

　　一、企業(yè)使用平衡計(jì)分卡的8種致命錯(cuò)誤

　　1. 數(shù)據(jù)收集效率低下，利用率不高

　　收集數(shù)據(jù)和清理數(shù)據(jù)的工作很有挑戰(zhàn)性，其實(shí)企業(yè)中的數(shù)據(jù)并不少，企業(yè)中的任何人在任何地方和任何時(shí)間都可以任何形式收集有針對(duì)性的數(shù)據(jù)。然而，人們總在與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的地方使用績(jī)效指標(biāo)，而且只要不滿績(jī)效信息，就要更改績(jī)效指標(biāo)或者數(shù)據(jù)，這使得企業(yè)一方面為收集大量數(shù)據(jù)所累，另一方面卻收效甚微，不能夠有效地從中挑選出正確、實(shí)用的績(jī)效數(shù)據(jù)源和驅(qū)動(dòng)因素。

　　2. 沒(méi)有把平衡計(jì)分卡當(dāng)作管理流程中的一個(gè)重要部分

　　在日常工作中，許多企業(yè)將平衡計(jì)分卡變成一種政治工具，或成為“游戲系統(tǒng)”的一部分?！?1世紀(jì)的預(yù)測(cè)、規(guī)劃和戰(zhàn)略》（Forecasting，Planning and Strategy for the 21st Century）一書(shū)作者斯佩諾斯·馬克瑞戴克斯（Spyros Makridakis）宣稱：“在實(shí)際操作過(guò)程中，程序、標(biāo)準(zhǔn)、信息和結(jié)果衡量都是一種運(yùn)用規(guī)則、采取行動(dòng)和提高分?jǐn)?shù)的游戲”，而沒(méi)有將這種方法體系轉(zhuǎn)化為每個(gè)人日常工作的一部分，沒(méi)有真正將平衡計(jì)分卡從方法論推向一個(gè)績(jī)效溝通的文化氛圍。

　　3. 企業(yè)總是尋求完美而不是“我知道了”

　　平衡計(jì)分卡雖然是一個(gè)嶄新的領(lǐng)域，而一旦應(yīng)用于企業(yè)，更多的是將戰(zhàn)略強(qiáng)化為行動(dòng)的過(guò)程。不幸的是，新的方法一旦用于企業(yè)，往往被看成一種對(duì)新觀點(diǎn)的承諾，視之為放之四海而皆準(zhǔn)的真理，殊不知這種總是強(qiáng)調(diào)嶄新且偉大觀點(diǎn)的完美綜合最終會(huì)摧毀一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)持續(xù)性。而且實(shí)踐也表明，并非所有企業(yè)都適合應(yīng)用平衡計(jì)分卡，只有那些頗具規(guī)模的大中型企業(yè)才適合應(yīng)用，而一些小型企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)若盲目跟風(fēng)就會(huì)有悖成本收益原則。

　　4. 企業(yè)總是尋求“一點(diǎn)即通”的解決方案

　　人們剛接觸電腦時(shí)，總希望有一個(gè)“一點(diǎn)即通”的按鈕或程序，而懶于去尋求按鈕或程序背后的為什么。同樣道理，一個(gè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的本質(zhì)是變革，也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)使用平衡計(jì)分卡時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，而所用的數(shù)據(jù)也會(huì)發(fā)生周期性的變化。因此，企業(yè)尋求現(xiàn)成的計(jì)分卡標(biāo)桿的“拿來(lái)主義”不符合平衡計(jì)分卡的特征，可以說(shuō)平衡計(jì)分卡的平衡是在動(dòng)態(tài)中實(shí)現(xiàn)的。

　　5. 設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系

　　許多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡不盡人意，原因是企業(yè)管理層沒(méi)有將足夠的注意力放在計(jì)分卡指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合之上，僅僅為了使用平衡計(jì)分卡而進(jìn)行企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，以此作為企業(yè)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)，導(dǎo)致員工只注重眼前利益而忽視企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　6. 雖然引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)但依然只根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲

　　很多企業(yè)在整個(gè)年度談?wù)摦a(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，談?wù)擃櫩秃凸蛦T滿意度，運(yùn)用平衡計(jì)分卡追蹤和報(bào)告多種業(yè)績(jī)指標(biāo)。但在評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)卻還是基于利潤(rùn)或其他財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣員工仍只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，采取一些違背企業(yè)價(jià)值觀的行為，使得企業(yè)戰(zhàn)略得不到很好的貫徹。

　　7. 平衡計(jì)分卡的責(zé)任沒(méi)有滲透

　　在一些企業(yè)，高級(jí)管理層認(rèn)為只有他們需要理解企業(yè)的戰(zhàn)略。他們沒(méi)有將企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡與中級(jí)管理者及第一線和后方的低層職員分享。一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡執(zhí)行方案需要高層管理者的介入，但不僅只需要他們。組織中的每個(gè)人，只要想執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，就必須知曉并理解企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　8. 使用過(guò)多的標(biāo)準(zhǔn)

　　許多企業(yè)在制定平衡計(jì)分卡時(shí)，使用的標(biāo)準(zhǔn)很多，既有客觀標(biāo)準(zhǔn)，又有主觀標(biāo)準(zhǔn)，而且彼此之間的口徑不一致，缺乏可比性，這會(huì)使得平衡計(jì)分卡雜亂無(wú)章，而且將減損在對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略至關(guān)重要的標(biāo)準(zhǔn)上的注意力。

　　二、正確使用平衡計(jì)分卡的幾個(gè)關(guān)鍵要素

　　1. 真正了解本企業(yè)的實(shí)際情況

　　所謂“知先于行，行先于示”，如果一個(gè)企業(yè)能正確、客觀地看待自身能力和勝任素質(zhì)，平衡計(jì)分卡失效的概率就會(huì)大幅下降。而且一旦使用了平衡計(jì)分卡這一信息武器，組織就應(yīng)該很清楚自己想要什么。每個(gè)組織都有自己的偏好和解決問(wèn)題的方式，只有適應(yīng)了這些偏好和觀點(diǎn)，平衡計(jì)分卡才能在組織中取得成功。

　　2. 理解平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)周期

　　一個(gè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目將持續(xù)多年，并經(jīng)歷4個(gè)顯著不同的循環(huán)周期：(1)啟動(dòng)階段。在此階段，企業(yè)組織試圖解決它們無(wú)法忽視的新問(wèn)題。(2)教育階段。這一階段是一個(gè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目永無(wú)完結(jié)的階段，也是關(guān)鍵階段，需要仔細(xì)籌劃，因?yàn)橹蟮乃须A段都取決于這個(gè)階段執(zhí)行得是否順利。(3)試點(diǎn)階段。在這一階段倡導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)力圖驗(yàn)證平衡計(jì)分卡概念并測(cè)試組織的接受能力。(4)全面展開(kāi)階段。試點(diǎn)項(xiàng)目成功后，組織就在全企業(yè)范圍內(nèi)推行這個(gè)項(xiàng)目并確保每個(gè)人都參與進(jìn)來(lái)，這樣，平衡計(jì)分卡就成為他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帧?

　　3. 建立與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系的業(yè)績(jī)指標(biāo)

　　一個(gè)設(shè)計(jì)完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該能清晰地描述企業(yè)的戰(zhàn)略。表現(xiàn)在緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)一套彼此聯(lián)系的業(yè)績(jī)指標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略真正能在平衡計(jì)分卡指標(biāo)中得到貫徹體現(xiàn)。

　　4. 與員工充分溝通，進(jìn)行必要培訓(xùn)

　　平衡計(jì)分卡實(shí)施中的一個(gè)很重要工作就是溝通，要讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，并為之奮斗。同時(shí)重視對(duì)平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)，統(tǒng)一員工思想，鼓勵(lì)員工參與，調(diào)動(dòng)員工積極性。

　　5. 建立浮動(dòng)薪酬體系

　　平衡計(jì)分卡與浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系可以激勵(lì)員工把重點(diǎn)放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)上，促進(jìn)他們把主要精力放在平衡計(jì)分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　6. 確定最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)

　　目的是引導(dǎo)管理者將注意力集中在對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行有主要影響的標(biāo)準(zhǔn)上。

　　7. 遵循卡普蘭和諾頓提出的5個(gè)基本原則來(lái)建立戰(zhàn)略專注型組織

　　這5個(gè)基本原則分別為：第一，將戰(zhàn)略演繹為營(yíng)運(yùn)；第二，以戰(zhàn)略為中心整頓組織；第三，使戰(zhàn)略成為每一位員工每一天的工作；第四，使戰(zhàn)略成為一個(gè)不斷改善的流程；第五，利用領(lǐng)導(dǎo)能力去推動(dòng)變革。只有建立有效完善的戰(zhàn)略專注型組織才能保證企業(yè)的戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)，從而進(jìn)一步推動(dòng)建立良好的企業(yè)文化氛圍。

　　8. 設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡要突出次優(yōu)權(quán)衡理論

　　這種理論要在企業(yè)管理者沒(méi)能很好地平衡經(jīng)營(yíng)性標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)性標(biāo)準(zhǔn)時(shí)有所體現(xiàn)。例如，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)新和產(chǎn)品差異化的企業(yè)可能通過(guò)減少研發(fā)支出來(lái)實(shí)現(xiàn)短期優(yōu)異的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這時(shí)一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)能表明短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)有可能是通過(guò)采取犧牲未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的措施而實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的首要指標(biāo)——研發(fā)支出和研發(fā)產(chǎn)出下降了。

　　9. 嘗試在部門層次上推行并發(fā)展計(jì)分卡

　　通過(guò)在各部門建立計(jì)分卡使企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可理解、可計(jì)量的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集，幫助企業(yè)把戰(zhàn)略傳達(dá)給組織中的所有人。

　　三、總 結(jié)

　　總之，應(yīng)用平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部人員與外部人員以及結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)之間的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)，可以在企業(yè)業(yè)績(jī)和管理的效率等方面帶來(lái)巨大的效益。但是應(yīng)用平衡計(jì)分卡必須要分析企業(yè)實(shí)際情況，不能濫用。一定要避免上述的誤區(qū)，同時(shí)注意應(yīng)用平衡計(jì)分卡的幾個(gè)關(guān)鍵要素并結(jié)合本企業(yè)目標(biāo)成本收益原則來(lái)“量體裁衣”進(jìn)行設(shè)計(jì)，這樣才能讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)的應(yīng)用中發(fā)揮最大作用。

　　主要參考文獻(xiàn)

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