摘要：財務管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。施工企業(yè)集團的特性決定了必須實施財務集中管控，這是集團內(nèi)控和風險管理的焦點，是企業(yè)長遠發(fā)展的途徑。本文針對施工企業(yè)集團的特點及財務管控中的問題，對施工企業(yè)集團財務集中管控的體系進行構建與改進。

　　關鍵詞：建筑施工；企業(yè)集團；財務管理

　　新世紀，我國建筑業(yè)也進入了蓬勃發(fā)展的新時期。隨著施工企業(yè)的大規(guī)模擴張，管理層次也漸為增多，給施工企業(yè)集團財務管理帶來了更大的難度，提出了更高的要求。如何才能有效地進行集團財務管控，使得施工企業(yè)不至于出現(xiàn)過度集權導致喪失活力，也不至于因為過度分權造成企業(yè)損失，怎樣提高施工企業(yè)的盈利能力，成為施工企業(yè)集團目前亟待解決的一個現(xiàn)實難題。

　　一、施工企業(yè)集團的特點

　　施工企業(yè)集團的行業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)特性、產(chǎn)權結構等決定了施工企業(yè)集團財務集中管控體系的構建重點。

　　1、行業(yè)環(huán)境。激勵的市場競爭環(huán)境使得“低價中標”普遍存在于施工企業(yè)中，這種招投標制度將施工企業(yè)帶進了惡性競爭的泥潭中，亟須對成本進行管理與控制；施工業(yè)主單位資金不到位，拖欠工程款是施工行業(yè)中的“通病”，導致施工企業(yè)財務費用增加、資金周轉不靈，這就需要對應收賬款加強管理，加強對資金的運營與統(tǒng)籌管理，滿足企業(yè)的正常運營需求。

　　2、生產(chǎn)特性。施工企業(yè)承擔的工程往往遠離機關所在地，分散在全國各地甚至國內(nèi)外，這樣就造成了施工項目管理及資金分散、溝通受限等問題；施工生產(chǎn)具有流動性，生產(chǎn)者、生產(chǎn)工具經(jīng)常需要從某個施工地轉移到另一個施工地，這就決定了對生產(chǎn)需要的流動資產(chǎn)具有特殊管理方式；施工產(chǎn)品的體積龐大、投資巨大，產(chǎn)品建成需要較長的生產(chǎn)周期，也就決定了施工企業(yè)集團籌資策劃與管理的重要性。

　　3、產(chǎn)權結構。不少施工企業(yè)集團的財務管理還只是停留在職能管理層面，對文化建設、人才培養(yǎng)方面還有所欠缺：形式上的法人治理結構比較健全，但國有企業(yè)的傳統(tǒng)做法還存在，治理機制不夠健全，母公司決策不夠科學；施工企業(yè)集團的控制力度不強，內(nèi)部沒有形成集中統(tǒng)一的管理機制，導致資源不能共享，企業(yè)雖大，但不夠強；施工企業(yè)集團由于發(fā)展歷史不長，管理方法和管理手段還存在著不夠先進的問題。

　　二、施工企業(yè)集團財務管控中存在的問題

　　施工企業(yè)集團一般需要其成員子公司等的自主開發(fā)市場，應當給予一定的分權；施工業(yè)務在公司戰(zhàn)略中的核心地位及產(chǎn)業(yè)的成熟度，也就導致了施工企業(yè)集團需要對下屬公司進行較多的集權控制。如何在集權與分權之間找到折中點，是施工企業(yè)集團需要解決的難題。

　　1、控制力建設有待加強。由于施工企業(yè)長時間處于計劃經(jīng)濟體制下，而且各個子公司相對獨立，子公司、項目部的人、財、物等資源的調配、處理權力較為分散，分權較大，集團公司不能對下屬子公司進行有效的控制。施工企業(yè)集團應當與各個下屬子公司建立集團管理體制，各個下屬企業(yè)在條件允許的情況下，最好改制為多元投資主體的股份有限公司或有限責任公司等，根據(jù)自身業(yè)務，形成產(chǎn)業(yè)組，組建更多的上市公司，以提高整個集團企業(yè)的盈利能力和市場競爭能力。

　　2、財務管控力度薄弱。目前，很多施工企業(yè)的內(nèi)部管理體制還不夠成熟，在財務管理、財務控制方面還存在著不少問題。一些企業(yè)因為機構設置的不合理、內(nèi)部控制體系的不夠完善、激勵機制的不健全等，導致企業(yè)集團的財務管理在下屬子公司處權力較大，而母公司的財務管控就相對處于較弱的地位，財務管理失去控制，企業(yè)的工作效率不高，缺乏風險防范意識，沒有一個較好的財務績效。具體表現(xiàn)為：

　　（1）在財務成本控制與優(yōu)化資源配置過程中，缺少較為科學的財務管理思想，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。缺乏科學的成本控制、資源優(yōu)化配置的思想，籌資決策時不能夠充分衡量資本成本，不能夠對資本結構進行統(tǒng)籌考慮，在投資決策時，忽視對機會成本和風險報酬的重視，現(xiàn)金流量分析不透徹，資產(chǎn)流失嚴重，資金結構不合理，銀行存、貸款“雙高”，財務費用開支巨大等，都是沒有科學的財務管理思想所導致。

　?。?）施工企業(yè)集團規(guī)模龐大、組織復雜，這就需要具備完善的信息系統(tǒng)，尤其是有效且健全的財務信息系統(tǒng)。財務系統(tǒng)不健全，帶來企業(yè)中的各種問題，若是經(jīng)濟繁榮、高速發(fā)展，負面影響還有限，一旦客觀環(huán)境發(fā)生變化，很可能帶來企業(yè)危機，將企業(yè)陷入困境。

　?。?）一些施工企業(yè)集團公司在財務管理上分權嚴重，企業(yè)集團公司在戰(zhàn)略高度上統(tǒng)一安排投融資活動存在困難。各個下屬子公司各行其是、各自為政，將追求各自局部利益放在首位，損害集團公司的整體利益，削弱了整個集團企業(yè)的綜合優(yōu)勢與能力。

　　三、施工企業(yè)集團財務集中管控體系的構建與改進

　　1、管控依據(jù)。利用風險預算管理模式對風險管理與收益管理進行整合，制定出一個風險預算目標，以這個風險預算目標以及公司的財務制度作為企業(yè)管控依據(jù)。其中，風險預算目標是作為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的輔助服務目標，將企業(yè)整體目標、經(jīng)營目標在一定會計年度內(nèi)、財務與非財務指標上的細化。針對企業(yè)的發(fā)展階段、管控重點等選擇合適的財務與非財務指標，設定標準值，分解經(jīng)營計劃，進而制定風險預算目標。

　　2、管控對象。首先是籌資管控，融資規(guī)模一般是施工企業(yè)集團一項重要的管控內(nèi)容，籌資的高度集權比較適用；投資管控是財務管控的重要環(huán)節(jié)，應當秉承事前、事中、事后管控相結合的原則，在事前訂立目標、制度和流程等，事中按照事前訂立的目標、制度和流程操作，并進行檢查和監(jiān)督，事后進行跟蹤、考核和反饋、改進；資金運營管控，為了對資產(chǎn)等實行整體管控，總體控制貨幣資金、應收賬款等，統(tǒng)一管理下屬子公司的銀行賬戶、內(nèi)部調劑款、物資采購和項目資金等，以風險預算指標作為依據(jù)，分解各個下屬單位目標，并對其進行獎懲考核等；對收益的管控要依據(jù)集團企業(yè)的實際情況，控制和管理年度收益分配方式及金額。

　　3、管控手段。根據(jù)制定的風險預算目標，集團公司必須在確定執(zhí)行機構與職責后，對風險預算目標進行分解，落實到下屬單位及利潤中心、成本中心等，并對其進行檢查、考核、審計、評價。

　　4、管控保障

　　第一，完善公司治理機構。包括：（1）發(fā)揮董事會的核心作用，這其中主要是指完善董事會成員的組成，定期、不定期召開董事會，對董事會成員進行績效考核，董事會與經(jīng)理層相分離，加強董事會專業(yè)委員會建設；（2）增強監(jiān)事會的保駕護航功能，加強監(jiān)事會的責任。

　　第二，控制財務組織架構。構建施工企業(yè)集團財務組織體系是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要以集團的財務目標、組織結構、財務管控模式為依據(jù)，明確財務組織的特點，構建目標，確立財務集中管控框架，設定財務部門職能。（1）根據(jù)公司的發(fā)展狀況，加強對人才隊伍的建設，培養(yǎng)高素質的總會計師隊伍，建立財務負責人管理辦法，嚴格員工的選拔與培養(yǎng)，合理考核與報酬機制；（2）信息不暢通會使企業(yè)風險增加，對企業(yè)的財務集中管理至關重要，需要以財務信息為中心進行信息系統(tǒng)規(guī)劃，建立暢通的信息溝通體系。

　　四、結論

　　一個企業(yè)是否具有恰當?shù)呢攧展芸啬Ｊ?，對企業(yè)的長遠發(fā)展有著極為重要的影響。財務集中管控對我國的施工企業(yè)集團非常適用，將財務風險管理與全面預算管理相結合，確保企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營目標的同時也對財務風險進行預警和防范。

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