摘要：財(cái)務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)最有效的控制，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)最致命的風(fēng)險(xiǎn)。在加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)方面，資金集中管理是一種有效的手段。將從集團(tuán)公司的特點(diǎn)出發(fā)，闡述資金集中管理的依據(jù)、資金集中管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的作用及其實(shí)現(xiàn)模式。

　　1 引言

　　一年多來(lái)，在美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些昔日輝煌的國(guó)際性大公司陸續(xù)倒閉，免于破產(chǎn)的公司也陷多于困境，突出的問(wèn)題就是資金斷流。在這場(chǎng)仍在繼續(xù)蔓延的危機(jī)中，各國(guó)政府救助企業(yè)的措施幾乎都是采用注入資金的方式。“現(xiàn)金為王”和“財(cái)務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)最有效的控制，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)最致命的風(fēng)險(xiǎn)”等理念得到了空前的強(qiáng)化。資金集中管理作為集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要手段，在當(dāng)前形勢(shì)下。對(duì)于優(yōu)化資源配置、防范風(fēng)險(xiǎn)，意義尤顯突出。

　　2 集團(tuán)公司的特點(diǎn)與財(cái)務(wù)控制

　　集團(tuán)公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過(guò)控股形式，由多行業(yè)、多層次法人組成的母子公司系統(tǒng)。集團(tuán)公司一般呈現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、財(cái)務(wù)主體多元化、財(cái)務(wù)決策多層次、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化母公司職能雙重化等財(cái)務(wù)特征。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。因此，就經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)而言。集團(tuán)公司與其他公司沒(méi)有什么不同，就是圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)配置資源，實(shí)現(xiàn)投入少、產(chǎn)出高、風(fēng)險(xiǎn)小。即有效配置資源。

　　但是，由于集團(tuán)公司是一系列企業(yè)的組合，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模龐大、內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)難度與一般的企業(yè)又明顯不同。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)資源的整合，使整個(gè)集團(tuán)公司作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是集團(tuán)總部能夠?qū)Τ蓡T單位進(jìn)行控制。包括業(yè)務(wù)控制和財(cái)務(wù)控制，即，要保證成員單位的財(cái)務(wù)政策和經(jīng)營(yíng)政策圍繞集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定并實(shí)施。由于財(cái)務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。因此，財(cái)務(wù)控制往往是最有效的戰(zhàn)略控制手段。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，為保證集團(tuán)成員單位戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)行為的趨同性，越來(lái)越多的集團(tuán)公司采取了資金集中管理的模式，取得了良好的效果。

　　3 資金集中管理的依據(jù)

　　作為獨(dú)立法人的各子公司將瓷金納人集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，應(yīng)有其法律基礎(chǔ)。集團(tuán)母公司作為出資者，依據(jù)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，對(duì)子公司的實(shí)行資本控制。因此，集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)控制的法律依據(jù)就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財(cái)務(wù)控制的有效手段，正是建立在集團(tuán)母公司的資本控制基礎(chǔ)之上的。

　　由于資金集中管理在優(yōu)化資源配置、防范風(fēng)險(xiǎn)等方面的明顯效果，財(cái)政部等政府部門(mén)已經(jīng)將資金集中管理有關(guān)問(wèn)題寫(xiě)入財(cái)經(jīng)法規(guī)和制度，并積極倡導(dǎo)和推進(jìn)。如：財(cái)政部《關(guān)于加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問(wèn)題的規(guī)定》(財(cái)工字[1997]346號(hào))中關(guān)于資金集中管理是這樣描述的，“有條件的企業(yè)，要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督資金活動(dòng)”；《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》規(guī)定，“企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。但應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家有關(guān)金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定，并不得損害成員企業(yè)的利益”，近幾年來(lái)，資金集中管理也得到國(guó)務(wù)院國(guó)資委的高度重視，國(guó)資委在《中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)管理暫行辦法》中明確規(guī)定，總會(huì)計(jì)師應(yīng)“制定資金管控方案。組織實(shí)施大額資金籌集、使用、催收和監(jiān)控工作，推行資金集中管理。”由此可見(jiàn)，資金集中管理完全符合國(guó)家現(xiàn)行法律、法規(guī)，也是當(dāng)前環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管控、應(yīng)對(duì)危機(jī)應(yīng)積極采取的有力措施之一。

　　4 資金集中管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的作用

　　企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是借助于資金的流動(dòng)和整合來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即通過(guò)G-W…p…W’~—G’的循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，資金就是通過(guò)這個(gè)循環(huán)滲透于集團(tuán)公司內(nèi)每個(gè)業(yè)務(wù)流程和工作角落，構(gòu)成了縱橫交錯(cuò)的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。因此，集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理，抓住了集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。資金集中管理，對(duì)集團(tuán)公司資源配置的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：

　　一是強(qiáng)化了資本控制，集團(tuán)公司資金的集中運(yùn)作將實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)的投資項(xiàng)目進(jìn)行篩選，從而將資金集中投放到具有發(fā)展?jié)摿?、預(yù)期收益高或單個(gè)成員單位沒(méi)有投資能力的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，從根本上保證集團(tuán)公司有限的財(cái)務(wù)資源緊緊圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)配置；二是資金集中運(yùn)作，集團(tuán)母公司通過(guò)制定資金價(jià)格(利率)來(lái)融通資金，有助于資金從低效企業(yè)轉(zhuǎn)移到高效企業(yè)，從而使有效資本得到擴(kuò)張。促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部成員單位經(jīng)濟(jì)效率的提高；三是資金統(tǒng)一運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金余缺的調(diào)劑，盤(pán)活了集團(tuán)內(nèi)部閑置資金，減少集團(tuán)整體的帶息負(fù)債額，降低了財(cái)務(wù)成本；四是集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外融資。增強(qiáng)了集團(tuán)的整體談判能力，保證集團(tuán)公司對(duì)外籌資渠道的暢通，同樣也有助于的降低財(cái)務(wù)成本；五是通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或銀行體系創(chuàng)造支付手段，為集團(tuán)運(yùn)行和產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供便利順暢的交換媒介和支付系統(tǒng)；六是將各成員單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入集團(tuán)母公司的可視范圍之內(nèi)，便于及早發(fā)現(xiàn)并防范可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　5 集團(tuán)公司資金集中管理模式選擇

　　一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理需要滿(mǎn)足幾個(gè)基本條件：一是集團(tuán)內(nèi)部資金存量較大，能夠有足夠的資金用于內(nèi)部資金調(diào)劑和對(duì)外資金運(yùn)作。如果內(nèi)部存量資全太少，內(nèi)部調(diào)劑資金滿(mǎn)足基本滿(mǎn)足不了集團(tuán)的需求，就需要通過(guò)銀行貸款來(lái)解決，這樣，通過(guò)資金集中皆理來(lái)減少財(cái)務(wù)費(fèi)用和提高效率就沒(méi)有意義。二是集團(tuán)成員單位的貸款需求程度。如果資金需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)內(nèi)部可調(diào)劑資金規(guī)模，勛資金集中管理將帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此、要衡量資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)。三是集團(tuán)總部有較強(qiáng)的管理權(quán)威，且集團(tuán)內(nèi)部管理基礎(chǔ)較好。其中，蘭項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作必須強(qiáng)化：一是要統(tǒng)一銀行賬戶(hù)管理，建立內(nèi)部結(jié)算制度。銀行賬戶(hù)是集團(tuán)公司各成員單位內(nèi)外部資金結(jié)算的通道，內(nèi)部結(jié)算制度就是交通規(guī)則，道路通暢，規(guī)則清晰。才能實(shí)現(xiàn)有序遙轉(zhuǎn)。二是要實(shí)行全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理從業(yè)務(wù)預(yù)算這個(gè)“源頭”開(kāi)始，圍繞資金籌措與運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，從而克服各公司分塊制定、各自實(shí)施缺乏系統(tǒng)性和全面性的管理缺陷，即保證了集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。又通過(guò)預(yù)算管理過(guò)程，落實(shí)了集團(tuán)總部與各級(jí)子公司的責(zé)、權(quán)、利。三是要使用資金管理系統(tǒng)。資金管理系統(tǒng)作為信息管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算、銀企直連等手段。提高了資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，并對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)了有效的動(dòng)態(tài)管理。

　　那么，如何實(shí)現(xiàn)資金的集中管理?一般來(lái)說(shuō)。采用哪種資金集中管理的模式取決于集團(tuán)公司的具體類(lèi)型、發(fā)展階段和內(nèi)外部環(huán)境。在同一模式下，資金集中的深度和廣度也不盡相同，這主要取決于幾方面的因素：一是集團(tuán)母公司的資金調(diào)控能力；二是集團(tuán)母公司對(duì)外投資能力和外匯風(fēng)險(xiǎn)管理能力；三是集團(tuán)母公司對(duì)外的融資能力；四是集團(tuán)母公司資金監(jiān)控和考評(píng)機(jī)制；五是資金所在國(guó)的金融環(huán)境和管制；六是集團(tuán)公司對(duì)子公司的控股比例。受這些因素的影響，資金集中管理的深度和廣度一般分為四個(gè)不同的層次，通俗地講，就是“你的錢(qián)我看著花”、“你的大餞我控制著花”、“你的錢(qián)我控制著花”、提供內(nèi)外結(jié)算服務(wù)。資金集中管理模式按其擔(dān)負(fù)的功能一般分為報(bào)賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等模式。

　　5.1 報(bào)賬中心

　　報(bào)賬中心是一種資金高度集中的管理模式，成員單位一般不設(shè)獨(dú)立的賬號(hào)，成員單位的一切資金收支活動(dòng)均通過(guò)母公司的賬戶(hù)統(tǒng)收統(tǒng)支或采取從母公司借備用金，報(bào)銷(xiāo)后繼續(xù)補(bǔ)充備用金的方式。由于該模式高度集權(quán)，一般適用于對(duì)集團(tuán)總部非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)資金的管理，母子公司管理體制下往往不采用。

　　5.2 結(jié)算中心

　　結(jié)算中心是代表集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理的內(nèi)部職能部門(mén)。其童要職能包括：為子公司開(kāi)立結(jié)算賬戶(hù)，將分散在各家銀行的賬戶(hù)統(tǒng)一集中管理；實(shí)行收支兩條線，透過(guò)資金結(jié)算，觀制所屬成員的經(jīng)濟(jì)信息，控制子公司的經(jīng)濟(jì)行為；透過(guò)現(xiàn)金流量的變化隨時(shí)摸清子公司的營(yíng)運(yùn)狀況，尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害。幫助集團(tuán)公司決策層加強(qiáng)內(nèi)部調(diào)控。資金結(jié)算中心是充當(dāng)內(nèi)部現(xiàn)金調(diào)度中心、監(jiān)管中心以及結(jié)算中心的角色。資金結(jié)算中心控制集團(tuán)成員的資金流量和流向，側(cè)重于資金風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，各子公司財(cái)務(wù)上獨(dú)立。具有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。對(duì)于某些特大型企業(yè)集團(tuán)或?yàn)榱藵M(mǎn)足上市公司“五分開(kāi)”的要求，也可以按照區(qū)域或業(yè)務(wù)分設(shè)區(qū)域資金結(jié)算中心。

　　5.3 內(nèi)部銀行

　　內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌，母子公司之間是借貸關(guān)系。內(nèi)部銀行對(duì)下屬各核算單位之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)都運(yùn)用集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格和相應(yīng)的支付手段，及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行內(nèi)部核算；對(duì)外結(jié)算一般由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。內(nèi)部銀行是充當(dāng)結(jié)算中心、內(nèi)部貨幣發(fā)行中心，貸款中心和監(jiān)管中心的角色。各核算單位在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

　　5.4 財(cái)務(wù)公司

　　財(cái)務(wù)公司是由集團(tuán)公司根據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)出資設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，屬于獨(dú)立法人，服務(wù)內(nèi)容不僅限于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算。更側(cè)重于金融產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。其設(shè)立條件較上述其他兩種模式嚴(yán)格，如集團(tuán)公司申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司的前一年，并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于30％。申請(qǐng)前連續(xù)兩年，并表核算的成員單位營(yíng)業(yè)收入總額每年不低于40億元人民幣，稅前利潤(rùn)總額每年不低于2億元人民幣等。

　　6 結(jié)語(yǔ)

　　集團(tuán)公司資金集中管理目的是通過(guò)財(cái)務(wù)控制有效配置資源，防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。因此。對(duì)不同的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，資金集中管理的模式只有最適合的，沒(méi)有最好或最差之分，各公司應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況做出選擇。實(shí)行資金集中管理。首先取決于集團(tuán)總部的管理意志，另外，制定詳細(xì)的實(shí)施方案、業(yè)務(wù)管理流程和操作規(guī)則及調(diào)動(dòng)成員單位的積極性等都是取得成功的關(guān)鍵因素。