中國五礦集團公司（以下簡稱五礦集團）是全國首批55家企業(yè)集團試點和7家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位之一，屬中央管理的44 家國有重要骨干企業(yè)。近年來，五礦集團主要以金屬、礦產(chǎn)品、機電產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營為主，兼具金融、房地產(chǎn)、貨運、招標、承包工程和投資業(yè)務。在快速發(fā)展的過程中，已確立了“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展營銷網(wǎng)絡；以客戶為中心，依托資源，積極提供增值服務”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新經(jīng)營模式及向傳統(tǒng)優(yōu)勢貿(mào)易業(yè)務的上下游延伸，迅速形成了黑色、有色金屬及黑色冶金采選業(yè)務全球協(xié)同運作的產(chǎn)業(yè)價值鏈，同時在金融、房地產(chǎn)、相關(guān)服務領(lǐng)域也取得了長足進步，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進展順利，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)快速增長，核心競爭力不斷增強。我們在有效強化集團經(jīng)營各環(huán)節(jié)控制力的同時，采取了積極有效的措施，對五礦集團財務資源管控模式進行了選擇和構(gòu)建。

　　一、財務資源管控模式的選擇

　　企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要管控模式與其相匹配，兩者如果無法協(xié)調(diào)，集團管控模式就會對戰(zhàn)略實現(xiàn)起阻礙作用，其后果要么是集團總部控制力落空、資源被浪費，要么是下屬企業(yè)的能量被稀釋、活力被制約。五礦集團在不同的發(fā)展階段探索了不同的管控模式，始終努力在“收”和“放”之間尋找平衡點。近年來，隨著集團資源控制戰(zhàn)略的實施、業(yè)務規(guī)模的迅速擴大、企業(yè)范圍的不斷延伸、多元化程度的加深以及外部監(jiān)管的強化，集團整體管控思路開始強調(diào)集中、強調(diào)總部戰(zhàn)略控制力。從財務管控來看，五礦集團選擇了集權(quán)的財務資源模式。其主要原因：一是五礦集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。由于傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務占集團業(yè)務量的比重很大，貿(mào)易業(yè)務對流動資金需求較大并嚴重依賴銀行貸款，資產(chǎn)負債率偏高，財務安全不斷面臨考驗，因此，對集團財務資源必須進行整體控制。二是全球化的經(jīng)營對五礦集團提出了更高的管控要求。多年來眾多企業(yè)包括五礦集團的實踐證明，在高速發(fā)展階段如果失去嚴密的財務監(jiān)管，無法通過統(tǒng)一的財務標準、價值手段來保證目標實現(xiàn)，通常會出大問題。三是在轉(zhuǎn)型階段，無論是縱向還是橫向一體化，兼并收購都需要進行巨額投資，財務資源需求旺盛，對其集中合理調(diào)度顯得尤為重要。抓住資金就抓住了企業(yè)財務管理的“牛鼻子”，通過資源的集中，能夠有效引導和推動集團轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的順利實施。因此，五礦集團財務管控模式的重點為：強化財務資源配置的集中管控，不斷提升公司財務資源的生成能力，激活各業(yè)務板塊的財務資源運營效率。

　　二、財務資源管控模式的構(gòu)建

　　構(gòu)建財務管控模式的意義不在于模式本身，而在于管控模式下一系列管控機制的建設(shè)，通過這種管控能夠?qū)崿F(xiàn)財務資源的價值，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、盈利和風險的平衡發(fā)展。五礦集團要推行集中管理，首先要解決管什么、怎么管這兩個問題。這一集權(quán)模式體系的建設(shè)主要包括以下內(nèi)容：

　?。ㄒ唬┵Y金集中管理

　　五礦集團自1999年開始實施的資金集中結(jié)算制度有兩大特點：一是融資的集中。集團總部負責集團內(nèi)所有公司的融資，與銀行簽署統(tǒng)一的授信協(xié)議，并依據(jù)全面預算保證各子公司的資金需求，除總部外任何單位均無權(quán)對外融資。二是資金使用的集中。貿(mào)易板塊的一切對外結(jié)算均需通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對銀行結(jié)算，由集團總部提供整體擔保。凡不通過內(nèi)部銀行單獨與銀行結(jié)算的，不得使用集團與銀行簽署的授信協(xié)議，集團公司也不承擔擔保責任。這就從收和支兩條線防范了資金風險。

　　實現(xiàn)資金集中結(jié)算制度，不但集團公司發(fā)揮了整體優(yōu)勢，以集團整體貿(mào)易額為基礎(chǔ)獲得了較好的融資條件，大幅降低了資金成本，而且各公司通過內(nèi)部銀行對銀行集中結(jié)算，制定統(tǒng)一的操作流程和風控措施，嚴格監(jiān)控了各子公司的資金運用。此外，還盤活了集團內(nèi)部的分散資金，形成了蓄水池，對集團的戰(zhàn)略安排提供了強大的財務支持。

　?。ǘ┩顿Y集中管理

　　五礦集團成立了投資委員會負責集團投資項目的預選和審議工作，向集團最高決策機構(gòu)負責和報告工作。集團范圍內(nèi)任何規(guī)定的投資項目均須投資委員會審議通過后方能報決策機構(gòu)決議，投資委員會集中管理的投資項目范圍包括：圍繞集團公司愿景、推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性投資，以增強主業(yè)競爭力、改善盈利模式為目的的業(yè)務性投資，以及在適當資產(chǎn)組合條件下以獲取較高投資收益為首要目的、權(quán)益具有高流動性的財務性投資。這種制度安排不但保證了所有的資源都聚焦于五礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略與長期規(guī)劃的實現(xiàn)，而且有效避免了企業(yè)在高速發(fā)展階段出現(xiàn)的盲目擴張亂投資的問題。

　?。ㄈ┴攧杖藛T集中管理

　　財務人員是企業(yè)財務管理的主體，管不住人就管不住資源，這是毋庸質(zhì)疑的。五礦集團的財務隊伍管理同樣堅持集中原則，對集團范圍內(nèi)財務人員的招聘和任免、崗位調(diào)配和輪換、考評與激勵等堅持“集中管理、分級負責、合理配置、有序流動、責權(quán)明確、獎懲有據(jù)”的方針，不但強化了集團財務管控力度，提高了財務工作的獨立性，而且對切實發(fā)揮財務管理對業(yè)務活動的支持、服務、保障與監(jiān)控功能具有重要意義。

　　（四）財務信息集中管理

　　缺乏信息支持的財務資源管控形同虛設(shè)，尤其是對貿(mào)易企業(yè)而言，財務資源多以存貨、應收賬款等形式存在，及時、準確地獲得相關(guān)信息，確保實物及資金安全，需要強大的信息管理平臺。為此，五礦集團建立了集團統(tǒng)一信息平臺，設(shè)計開發(fā)了五礦自己的ERP系統(tǒng)。這個系統(tǒng)以集團管理要求為出發(fā)點，緩解了信息不對稱的矛盾，滿足了集團管理的信息需求。一方面，集團統(tǒng)一規(guī)劃系統(tǒng)管理流程，統(tǒng)一維護商品、供應商、客戶等主數(shù)據(jù)，統(tǒng)一制定會計科目與核算辦法，增強了信息的準確性、可比性。另一方面，通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了財務與業(yè)務一體化，集成了信息流、物流和資金流，保障了財務資源監(jiān)控的規(guī)范化、高效化。我們知道，業(yè)務風險是財務資源風險的重要來源，業(yè)務環(huán)節(jié)的監(jiān)控是財務資源控制的重點。通過ERP系統(tǒng)，集團總部能夠及時了解到業(yè)務信息，能夠?qū)ω攧召Y源實際占用實時監(jiān)控，并能對其安全性進行及時分析，確保集團將管理要求迅速反饋到業(yè)務一線。

　?。ㄎ澹┤骖A算管理體系建設(shè)

　　五礦集團的全面預算工作在整個央企范圍內(nèi)是開展較早的，2000年集團就集合內(nèi)外部力量共同設(shè)計搭建了集團公司全面預算管理體系，這些年五礦集團全面預算管理對落實集團戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、推動集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與盈利模式轉(zhuǎn)變發(fā)揮了重要作用。集團將全面預算定位為集團管理中軸線，通過它將戰(zhàn)略目標、過程控制、業(yè)績考核聯(lián)系在一起，全面整合了業(yè)務經(jīng)營、財務控制、資源配置、投資活動等涉及集團長期利益的關(guān)鍵經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，其中特別強調(diào)了預算的配置功能，即堅持以資金預算為核心，突出公司資源導向，優(yōu)先保障核心業(yè)務和戰(zhàn)略重點，并且通過預算執(zhí)行的過程控制確保各項業(yè)務沿著集團戰(zhàn)略的方向順利推進，如今預算管理業(yè)已成為五礦集團推行財務資源管控的成熟工具。