【摘要】微利時代的到來，使企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈。競爭中企業(yè)如何保持長久的競爭優(yōu)勢，把握市場的主動權，是企業(yè)急需解決的問題之一。文章論述了成本領先戰(zhàn)略的本質、層次、實施及應注意的問題。指出贏在成本，成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)必行之路。

　　【關鍵詞】微利時代；競爭；成本領先

　　隨著社會的發(fā)展，競爭的加劇，中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化——微利時代來臨了。哪里有市場，哪里就有競爭，這是難以改變的事實。那么，微利經(jīng)濟時代，企業(yè)如何把握競爭之道？如何制定有效的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，保持強大的持續(xù)經(jīng)營能力？這是中國企業(yè)必須面對的課題。贏在成本，微利時代企業(yè)領先優(yōu)勢從成本領先戰(zhàn)略開始。

　　一、成本領先戰(zhàn)略的本質涵義

　　成本領先戰(zhàn)略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》(1985)中首次提出的，其涵義指企業(yè)通過加強內部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域里努力降低成本，使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平，成為行業(yè)中的成本領先者。可以從兩個方面理解其本質。

　　其一，成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)與競爭對手相比，其動態(tài)長期總成本處于領先地位。也就是企業(yè)要根據(jù)內外部資源條件、所處的發(fā)展階段，在力所能及的前提下整合企業(yè)價值鏈，有戰(zhàn)略重點地打造價值鏈上對企業(yè)來說形成核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，以保持其總體上成本領先，達到成本領先的戰(zhàn)略目標。

　　其二，成本領先戰(zhàn)略要在保證顧客一定價值的前提下，通過降低顧客成本，以提高顧客價值，其結果是顧客受益，企業(yè)贏得市場。顧客對產(chǎn)品的需求是多層次的，從而形成多層次的市場，企業(yè)的產(chǎn)品定位只能局限于某一層次，而不能包容所有的層次。同一層次中產(chǎn)品的功能是相同的，若企業(yè)產(chǎn)品有競爭者，只要產(chǎn)品的成本低于競爭對手，就具有了成本領先優(yōu)勢。若在某一層次中，企業(yè)的產(chǎn)品沒有競爭者，其成本就沒有可以比較的對象，企業(yè)只具有潛在的競爭對手，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本越低，競爭者進人這一市場的可能性就越小，當產(chǎn)品的成本低到一定程度時，便能產(chǎn)生一種對競爭對手的威懾力，使競爭者放棄進入這一層次市場的打算，企業(yè)得以達到“阻止?jié)撛谶M入者”的目的。

　　基于成本領先戰(zhàn)略本質的分析，企業(yè)樹立成本領先戰(zhàn)略的思想應從以下幾方面進行：

　　1.保持競爭優(yōu)勢思想。從競爭的角度看，不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容，也是成本領先戰(zhàn)略的動因。

　　2.節(jié)約思想。節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值，可以使有限的資源延長使用時間。在市場經(jīng)濟條件下，節(jié)約不僅是賣方所追求的，也是買方樂意接受的，作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類的這種追求，形成了成本領先戰(zhàn)略的原動力。

　　3.全員參與思想。在影響成本的諸因素中，人的因素占主導地位。人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產(chǎn)生重要影響。并且，在企業(yè)的經(jīng)濟活動中，每一個人都與成本有關。因此，降低成本必須全員參與，樹立起全員的成本意識，調動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性，這是成本領先戰(zhàn)略的基礎。

　　4.全過程控制思想。成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設計、材料采購、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后服務的全過程中，時刻都有成本發(fā)生。因此，控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本，尤其不能誤解為只控制制造成本，必須全過程控制，從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低，才能保障成本領先戰(zhàn)略的實施。

　　二、成本領先戰(zhàn)略的層次劃分

　　成本領先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業(yè)應當根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進，最終實現(xiàn)最高目標。

　　(一)成本領先戰(zhàn)略的最低要求是降低成本

　　以最低的成本實現(xiàn)特定的經(jīng)濟目標是每個企業(yè)都應當追求的，當影響利潤變化的其他因素不變時，降低成本始終是第一位的。但成本又是經(jīng)濟活動的制約因素，降低成本意味著對企業(yè)中每一個人都有成本約束，而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此，實施成本控制、加強成本管理，在企業(yè)中是一個永恒的話題。在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術條件和質量標準條件下，不斷地挖掘內部潛力，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本，是成本領先戰(zhàn)略的基本前提和最低要求。

　　(二)成本領先戰(zhàn)略的高級形式是改變成本發(fā)生的基礎條件

　　成本發(fā)生的基礎條件是企業(yè)可利用的經(jīng)濟資源的性質及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關系等各個方面。在特定的條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標準，當實際消耗等于或接近這個標準時，再要降低成本只有改變成本發(fā)生的基礎條件，可通過采用新設備、新工藝、新設計、新材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的平臺，使原來難以降低的成本在新的平臺上進一步降低，這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質量要求高的產(chǎn)品上，顯得尤為重要和困難。

　　(三)成本領先戰(zhàn)略的最低目標是增加企業(yè)利潤

　　在其他條件不變時，降低成本可以增加利潤，這是降低成本的直接目的。在經(jīng)濟資源相對短缺時，降低單位產(chǎn)品消耗，以相同的資源可以生產(chǎn)更多的產(chǎn)品、可以實現(xiàn)更多的經(jīng)濟目標，從而使企業(yè)獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關聯(lián)，若成本降低導致質量下降、價格降低、銷量減少，則反而會減少企業(yè)的利潤。另外，成本具有代償性特征，在不同的成本要素之間，一種成本的降低可能導致另一種成本的增加；在成本與收入之間，降低成本可能導致收入下降，通過高成本維持高質量可提高收入，也有可能獲得高利潤。

　　(四)成本領先戰(zhàn)略的最終目標是使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢

　　企業(yè)要在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，在采取諸多的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略組合中，成本領先戰(zhàn)略是其中的重要組成部分，同時其余各項戰(zhàn)略措施通常都需要成本管理予以配合。戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實施。成本管理要圍繞企業(yè)為取得和保持競爭優(yōu)勢所選擇的戰(zhàn)略而進行，要適應企業(yè)實施各種戰(zhàn)略對成本及成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導企業(yè)走向成本最低化，這是成本領先戰(zhàn)略的最終目標，也是成本領先戰(zhàn)略的最高境界。

　　三、成本領先戰(zhàn)略的實施

　　(一)從規(guī)模中獲利

　　按照邁克·波特的觀點，企業(yè)一種價值活動的成本常常制約于規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模的不經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍活動的能力，或產(chǎn)生于從更大的銷量中分攤廣告費用和科研費用的能力。規(guī)模經(jīng)濟也可以產(chǎn)生于在較大的規(guī)模上實際進行一種活動的能力，或產(chǎn)生于隨著一種活動的規(guī)模擴大，支持該項活動所需的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。要實施低成本戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過以下幾種途徑來建立規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢：取得恰當?shù)囊?guī)模形式；通過兼并、擴大產(chǎn)品種類、擴大市場或營銷活動來增大規(guī)模；在對規(guī)模敏感的活動中加強制定規(guī)模經(jīng)濟的政策；在對企業(yè)有利的地方利用規(guī)模經(jīng)濟的形式；重視企業(yè)擁有優(yōu)勢的形式所推動的價值活動。

　　(二)價值鏈分析與整合

　　實施成本領先戰(zhàn)略，可以用價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)方法來考察企業(yè)各項活動，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源，運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動。

　　價值鏈分析有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原料供應的計劃性、及時性和協(xié)調一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業(yè)信譽，從而帶來無形價值；第三，不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的聯(lián)系。價值鏈上的每項活動都有自身的經(jīng)營成本和資產(chǎn)，因此每項活動的成本要受到所分配的資產(chǎn)數(shù)量和使用效率的影響。為分別觀察每種活動的成本效益狀況，應將資產(chǎn)和成本分配到這些活動中去，并確定每項活動的成本驅動因素，將其影響予以數(shù)量比，以提示各種成本驅動因素的相對重要程度。同時為了衡量企業(yè)的成本競爭地位，還應將上述分析運用到競爭對手身上。如果企業(yè)價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手的成本時，就具有了成本優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢若能得以保持，使得競爭對手無法輕易模仿，就具有了戰(zhàn)略上的意義。

　　價值鏈整合，就是在價值鏈分析的基礎上，進行系統(tǒng)優(yōu)化。價值鏈內部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準確認識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。通過整合再造價值鏈能夠取得重大成本優(yōu)勢，源自兩個機理：第一，再造不等于改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；第二，企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。

　　(三)重視流程再造

　　企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務獲得利潤的過程。在實施成本領先戰(zhàn)略中，以流程再造的思路解決問題，必須登高望遠，站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運作的流程哪些是關鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚棄枝節(jié)，過程如果不合理，就應重新設計企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。流程再造就是企業(yè)規(guī)?；院螅瑥慕M織過程出發(fā)，從戰(zhàn)略上思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現(xiàn)代資訊科技手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質量、服務和速度等方面的改善。

　　四、成本領先戰(zhàn)略應該注意的問題

　　(一)削減成本為目標的策略不是成本領先戰(zhàn)略

　　成本領先戰(zhàn)略的核心是建立持久成本優(yōu)勢，而成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業(yè)帶來長久性競爭優(yōu)勢的成本削減策略才是成本領先戰(zhàn)略。

　　縱觀我國市場上經(jīng)常爆發(fā)的價格戰(zhàn)，更多的降價行為明顯處于一種銷售策略上的選擇。比如老產(chǎn)品積壓需要清理倉庫而甩賣、新產(chǎn)品的上市促銷以降價開路、競爭對手降價促銷而導致的被動降價等。為此，領會成本領先戰(zhàn)略的實質，從戰(zhàn)略角度建立企業(yè)持久的成本優(yōu)勢，應是廣大企業(yè)經(jīng)營管理者戰(zhàn)略決策的關鍵之所在。

　　(二)實施成本領先戰(zhàn)略不等同于價值鏈各環(huán)節(jié)成本最低

　　價值鏈是企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動構成的一個系統(tǒng)。各個價值活動是由價值鏈的內部聯(lián)系聯(lián)結起來的，通過協(xié)調和最優(yōu)化帶來成本削減的機會。比如，供應商產(chǎn)品的適當包裝能減少搬運費用，較高質量的原材料購進可以使生產(chǎn)簡化并減少廢料；成本高昂的設計、更嚴格的材料規(guī)格或更嚴密的工藝檢查也許會降低服務成本；產(chǎn)品成本的降低，會要求原材料采購、生產(chǎn)作業(yè)、內部后勤這些活動的協(xié)調配合?？傊?，價值鏈內部的聯(lián)系，意味著一個企業(yè)成本優(yōu)勢的形成絕不僅僅是削減某單個價值單位成本的結果。

　　(三)不能用靜止的眼光看待原有成本領先戰(zhàn)略創(chuàng)造的成本優(yōu)勢

　　企業(yè)除在某一時點上進行成本行為分析之外，還必須考慮：價值活動的絕對成本和相對成本會怎樣獨立于其戰(zhàn)略并隨時間而變化的情形。因此，企業(yè)可通過動態(tài)分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發(fā)生什么樣的變化，哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會上升或下降，并迅速采取相應行動使自己處于成本優(yōu)勢地位，并保持原有成本優(yōu)勢地位的持久性。

　　五、結束語

　　競爭，從其特征上講是充滿活力、挑戰(zhàn)和動態(tài)的。企業(yè)要保持長久的競爭優(yōu)勢，掌握市場主動權，就要樹立先進的成本管理理念和先進的管理方式，挖掘降低成本的潛力。實施成本領先戰(zhàn)略，取得成本領先優(yōu)勢，是微利時代企業(yè)領先戰(zhàn)略的必行之路。

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