【摘 要】本文在概述價值鏈理論的基礎(chǔ)上，引出基于價值鏈流程分析的成本控制方法以及價值鏈在施工企業(yè)成本控制中的應(yīng)用。

　　【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；成本控制；價值鏈

　　一、價值鏈概念

　　價值鏈，是企業(yè)在供產(chǎn)銷過程中一系列有密切聯(lián)系的能夠創(chuàng)造出有形和無形價值的鏈?zhǔn)交顒�，它包括下列四方面的�?nèi)容：一是在供應(yīng)過程中，企業(yè)與供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈中創(chuàng)造價值的過程；二是在產(chǎn)品制造過程中，各環(huán)節(jié)、各單位創(chuàng)造價值的過程；三是在產(chǎn)品銷售過程中，企業(yè)與顧客的鏈?zhǔn)疥P(guān)系中創(chuàng)造價值的過程；四是在市場的調(diào)查、研究、開發(fā)及產(chǎn)品的促銷與分銷等活動中創(chuàng)造價值的過程。

　　價值鏈有三個含義，第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如“與顧客的關(guān)系”這項價值鏈中的活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)就可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形的價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)的內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱�而且更重要的是，還包括企業(yè)外部的活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與顧客之間的聯(lián)系等。

　　二、基于價值鏈流程分析的成本控制方法

　　基于價值鏈流程的成本控制方法就是在對資源動因、作業(yè)動因及業(yè)務(wù)流程分析的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程和作業(yè)進(jìn)行定量的資源消耗核算，通過作業(yè)對資源的消耗來計量流程內(nèi)各作業(yè)的成本，再將流程內(nèi)各作業(yè)的成本匯總為流程成本，各流程成本的匯總最終成為企業(yè)的總成本，從而把總成本深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的基本單位作業(yè)之中，通過反映流程及作業(yè)的增值與非增值程度，動態(tài)地呈現(xiàn)總體價值增值在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)形成和積累的具體過程，以便于對流程成本及作業(yè)實施管理和改進(jìn)。與傳統(tǒng)的成本控制方法相比，價值鏈流程分析對成本控制的創(chuàng)新體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　第一，價值鏈流程分析是一種對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行成本分析的方法。價值鏈流程分析借助于價值鏈分析工具和業(yè)務(wù)流程分析工具，將成本分析的視角從產(chǎn)品層次追溯到作業(yè)及作業(yè)消耗的資源上，將費(fèi)用發(fā)生和產(chǎn)品成本形成聯(lián)系起來，形象地揭示了成本形成的動態(tài)過程，不僅使成本的概念更為完整、具體，而且也幫助經(jīng)營者從宏觀上和微觀上了解企業(yè)的成本狀況。

　　第二，價值鏈流程分析的成本數(shù)據(jù)是依據(jù)成本動因?qū)⒊杀局苯訉ο蠡�到生產(chǎn)的每一個作業(yè)，采用多樣化分配標(biāo)準(zhǔn)而來的，使其提供的成本信息更加客觀、準(zhǔn)確，代表了產(chǎn)品或服務(wù)的實際成本，能對實際產(chǎn)生的成本提供一種合理的估計。

　　第三，確定價值鏈流程，可以充分理解各活動和成本之間的關(guān)系以及活動和產(chǎn)品之間的關(guān)系。通過分析，又可為企業(yè)決策提供有價值的信息，并暴露出企業(yè)潛在的一些問題，對進(jìn)一步進(jìn)行成本控制提供依據(jù)，對所有的價值活動進(jìn)行成本與價值的衡量，并通過提高效率的方式來幫助縮減、整合或刪除某些價值活動，使成本控制方式比傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)更有助于管理和戰(zhàn)略決策。

　　三、價值鏈在施工企業(yè)成本控制中的應(yīng)用

　�。ㄒ唬╉椖渴┕�價值流程分析

　　施工組織設(shè)計內(nèi)容包括工程概況、施工部署和施工方案、施工準(zhǔn)備工作計劃、施工總進(jìn)度計劃、各種需用量計劃、施工總平面圖等。在項目施工階段，施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工全過程的全局性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，在人力、材料、機(jī)械、資金、時間、空間等方面進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，使施工在一定的時間、空間和資源供應(yīng)條件下，有組織、有計劃、有秩序地進(jìn)行，實現(xiàn)質(zhì)量好、工期短、消耗少、資金省、成本低的良好效果。

　　工程實施階段主要是根據(jù)施工組織設(shè)計確定的目標(biāo)，進(jìn)行質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和安全控制，并進(jìn)行實時跟蹤監(jiān)控與反饋，是施工組織設(shè)計的落實。該階段所發(fā)生的成本包括作業(yè)成本、工期成本、質(zhì)量成本，也有可能發(fā)生機(jī)制成本和素質(zhì)成本，如安全文明施工，發(fā)生人員傷害事故等。該階段的成本控制重點是作業(yè)成本，即人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)的總和，缺陷處理是對工程施工中不滿足合同質(zhì)量要求的問題的整改。該階段發(fā)生的成本主要是由于返工、返修所造成的質(zhì)量成本。工程驗收是項目施工的最后階段，工作的內(nèi)容主要是竣工資料的整理和完備。工程的總結(jié)分析是針對前面的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行總結(jié)，如采用的新工藝、新方法所產(chǎn)生的效益、縮短的工期等。同時找出成本管理中存在的問題，可否有改進(jìn)的可能等。

　�。ǘ�）企業(yè)外部價值鏈的管理

　　建筑行業(yè)所涉足的企事業(yè)單位比較多，有主管部門、工程總承包企業(yè)、工程設(shè)計單位、業(yè)主方、監(jiān)理單位、項目管理服務(wù)商等。所以一個企業(yè)不可能將所有的業(yè)務(wù)都自己來承擔(dān)，必須建立以品牌企業(yè)為核心、以利益和信息共享的企業(yè)群體經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體，充分發(fā)揮各自的核心競爭力，優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才能夠在經(jīng)濟(jì)全球化的市場中占據(jù)自己有利的位置。即形成企業(yè)的價值鏈橫向一體化。但是，建筑施工行業(yè)的聯(lián)盟體的管理是十分困難的，筆者認(rèn)為，只有通過電子商務(wù)才能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)盟體的管理。其管理的重點必須“以項目管理為主線，以客戶服務(wù)為宗旨”，重點實現(xiàn)協(xié)同設(shè)計、互動分包、成本集中監(jiān)控、客戶關(guān)系管理、國際化的人力資源管理、協(xié)同工作、網(wǎng)上互動。

　　從戰(zhàn)略成本的角度看，電子商務(wù)簡化了施工企業(yè)的經(jīng)營過程，可降低采購成本，減少庫存，縮短項目交付周期，令各方利益相關(guān)者更滿意。在工程建筑的聯(lián)盟體內(nèi)任何一處獲得的信息均可迅速讓整個聯(lián)盟體共享，可以有效地進(jìn)行建造并及時交付。供應(yīng)鏈上任何一家供應(yīng)商都可以看到與自己有關(guān)的“上家”和“下家”的情況，提高了資源、生產(chǎn)、庫存和營運(yùn)的全局可視性，便于完善地執(zhí)行。電子商務(wù)增加了企業(yè)的競爭壓力。競爭壓力不僅來自客戶，還來自競爭對手。行業(yè)中的競爭對手時時刻刻利用電子商務(wù)資源，加強(qiáng)競爭實力來爭取客戶。對于我國企業(yè)來說，電子商務(wù)都是獲得最短時間迅速崛起的最好機(jī)會。作為決策者往往認(rèn)為信息化是企業(yè)重要的工作，但不是最緊迫的工作，信息化是企業(yè)的成本支出。其實不然，從戰(zhàn)略成本的角度理解，信息化既是企業(yè)的資源力，也是企業(yè)的執(zhí)行力。因此企業(yè)信息化不是純粹的簡單的成本，而是一項投資，最終影響企業(yè)的戰(zhàn)略成本。

　�。ㄈ�）建筑施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

　　企業(yè)流程再造的含義是對企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營過程（包含企業(yè)的管理過程等一切過程）進(jìn)行徹底的重新構(gòu)思、根本地重新設(shè)計和重新實施，以盡量減少重復(fù)的、不增值的環(huán)節(jié)，形成一個合理的新過程，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面得到顯著提高。再造后，將信息技術(shù)合理應(yīng)用于新的業(yè)務(wù)流程，使信息方便、高效地存儲、使用和傳播，最終為企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生由量到質(zhì)的改善提供可能。BPR作為一種全新的管理思想，在眾多企業(yè)紛紛引進(jìn)應(yīng)用信息技術(shù)的同時，卻暴露了新技術(shù)和舊過程、舊組織之間的矛盾。僅用計算機(jī)來代替原有的人工操作，操作本身可能會加快一些，但就企業(yè)的整體而言，先進(jìn)技術(shù)設(shè)備和高級技術(shù)人員的引進(jìn)，可能會造成成本不降反增，工作效率的提高也是微乎其微。同時，信息技術(shù)的局部引入也會增加系統(tǒng)的不可靠、不穩(wěn)定因素。企業(yè)實現(xiàn)信息化并不是用信息技術(shù)模擬手工作業(yè)，而是要用信息技術(shù)使管理變革成為可能，避免出現(xiàn)新技術(shù)迎合老流程，如同“汽車跑牛路”的現(xiàn)象。另一方面，提高企業(yè)競爭能力的途徑，不僅僅是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)這一條道路，管理模式的改進(jìn)、過程的合理化甚至具有更大潛力。建筑企業(yè)要發(fā)展，要實現(xiàn)真正的信息化管理，就必須對其管理過程中存在的，影響企業(yè)效率、無法為企業(yè)帶來效益、阻礙企業(yè)發(fā)展等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行根本性的改造，這既是提高企業(yè)管理水平的突破口，也是企業(yè)進(jìn)行流程再造的對象。

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