陷阱1：財務(wù)與會計關(guān)系混淆

　　盡管現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是一些國有企業(yè)，甚至一些上市公司中的財會人員還會把財務(wù)與會計混為一談，他們認為財會部門只不過是單純的核算中心，提供財務(wù)信息而已，對于財務(wù)管理工作與會計工作是分是合的態(tài)度模棱兩可，混淆不清。

　　目前，學(xué)術(shù)界對于財務(wù)管理與會計的關(guān)系，也有不一致的看法，主要有三種觀點，即大會計觀、大財務(wù)觀、財務(wù)與會計并列觀。三種觀點的相同之處是都承認財務(wù)管理與會計不是一回事。至于兩者是包含關(guān)系，還是并列關(guān)系，則仁者見仁、智者見智。

　　筆者認為，財務(wù)包含會計，會計不是單獨的經(jīng)濟范疇，沒有單獨的管理對象。會計工作是財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的一部分。首先，會計的直接目標是為企業(yè)財務(wù)管理提供真實、可靠、完整的會計信息，它對于企業(yè)管理目標的貢獻只有通過財務(wù)管理才能實現(xiàn)，兩者的目標既有同一性，又有包容性；其次，財務(wù)信息并不等于會計信息，對會計信息進行加工整理，佐以財務(wù)指標和文字說明，便形成了財務(wù)信息。會計信息是財務(wù)信息的必要組成部分；第三，財務(wù)管理包含成本管理、籌資管理、投資管理、營運資金管理、企業(yè)盈余分配管理等。而這些內(nèi)容的記錄、核算、匯總等要靠會計來實現(xiàn)。所以說在內(nèi)容上財務(wù)管理是包含會計工作的，會計工作是財務(wù)管理系統(tǒng)的信息支持子系統(tǒng)。因此，財務(wù)管理包含會計，會計是財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，把財務(wù)管理與會計工作在機構(gòu)上和運作上混同起來是不利于改進企業(yè)管理工作、提高企業(yè)管理水平的，更不利于企業(yè)的長期經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展。

　　陷阱2：利潤至上主義

　　從財務(wù)管理的教科書上看，這不是一個是否可以選擇其一的問題，而是一個歷史的發(fā)展過程。從根本上講，社會主義企業(yè)的目標是通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造出更多的財富，最大限度的滿足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。但是，由于生產(chǎn)力發(fā)展的階段和水平不同，在體現(xiàn)上述根本目標的同時，就有不同的表現(xiàn)形式，即我們已經(jīng)經(jīng)歷了以總產(chǎn)值最大化為目標、以利潤最大化為目標、以股東財富最大化為目標、以企業(yè)價值最大化為目標等四個過程?，F(xiàn)在，民營企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)都把利潤理解為企業(yè)財富，把企業(yè)財務(wù)管理目標不是定位在企業(yè)價值最大化上，而是定位為企業(yè)利潤最大化上，以為利潤越多，企業(yè)的財富增加就越多。細細想來，也無可厚非。

　　但是國有大中型企業(yè)、上市公司也同樣存在這樣的觀念性誤區(qū)，比如一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點，為追求企業(yè)長期利潤最大化而做出錯誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標要求。企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件，也是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標準。企業(yè)價值最大化必須是我們堅定不移的追求和目標。

　　陷阱3：財務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

　　在我們深化經(jīng)濟體制改革的過程中，原來的國有大中型企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)變成了集團公司，其財務(wù)關(guān)系也是五花八門，總公司與分公司之間有獨立法人的、有統(tǒng)一核算的、有承包制的等等，這樣企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間就非常容易產(chǎn)生不一致的現(xiàn)象。其結(jié)果是：企業(yè)中相關(guān)部門無所適從，無法協(xié)調(diào)好各種財務(wù)關(guān)系，無法讓人知道是否實現(xiàn)了財務(wù)目標，無法對員工產(chǎn)生激勵與約束作用，無法開展有效的業(yè)績評價；極易導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財務(wù)風險、現(xiàn)金流量財務(wù)風險、籌資性財務(wù)風險，從而最大限度的提高投資報酬率和資產(chǎn)利用率；會使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成企業(yè)力量的分散，降低企業(yè)資源的利用效率和抗風險的整體能力。

　　所以在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。企業(yè)財務(wù)管理必須要根據(jù)企業(yè)總目標的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，提出切合實際的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標，使企業(yè)財務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境變化時，不要做出錯誤的財務(wù)決策和財務(wù)計劃，盡量避免因企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的不統(tǒng)一而造成的資源浪費和經(jīng)濟效益下降。

　　陷阱4：融資亂局

　　資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的股票（普通股和優(yōu)先股）、債券、銀行借款和留存收益等比例關(guān)系，因其會直接影響企業(yè)的所有者權(quán)益，所以不同性質(zhì)的企業(yè)就會采取不同的態(tài)度。比如，現(xiàn)在一些上市公司就比較偏好股權(quán)融資，發(fā)行債券和銀行借款有一個還本付息的壓力，而發(fā)行股票，就算虧的一塌糊涂也無所謂，這種企業(yè)的普遍心態(tài)是：反正你是小股東，能奈我何？

　　與之相反的是，一些中小企業(yè)則喜歡債權(quán)融資。他們在不具有償債能力的前提下，采取了風險較大的負債經(jīng)營戰(zhàn)略，企圖以此來促進企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，從而使一個有贏利的企業(yè)變成了把利潤填補了還本付息的虧損企業(yè)。

　　從理論上來看，企業(yè)利用債務(wù)進行負債經(jīng)營，可以降低企業(yè)綜合成本，獲取財務(wù)杠桿利益，減少財務(wù)風險。但如果在沒有掌握好負債的規(guī)模、利率和期限的情況下，就根據(jù)個人的偏好來估計投資項目的贏利性，對這種很少考慮投資項目的難度和風險，考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率，同時又在進行融資時不善于注意合理的組合，不注意收益與成本的配比，不注意形成合理的資本結(jié)構(gòu)，不注意負債時間結(jié)構(gòu)的決策，往往會給企業(yè)帶來很大的風險。一般而言，負債經(jīng)營的前提條件是企業(yè)產(chǎn)品的銷路非常好，產(chǎn)品供不應(yīng)求，這樣才可能獲取財務(wù)杠桿利益。

　　總之，融資問題在我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期，即目前還不能完全按照西方的財務(wù)管理理論來生搬硬套地去運用，現(xiàn)在一般的非上市公司還不允許發(fā)行股票和債券，一般的中小企業(yè)、民營企業(yè)從銀行貸款還有許多障礙，上市公司的確尚需進一步的規(guī)范。

　　陷阱5：預(yù)算管理職能缺失

　　從財務(wù)預(yù)算管理方面看，對涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟現(xiàn)象的財務(wù)預(yù)算管理方法，在許多企業(yè)并沒有得到實際應(yīng)用，普遍存在著對預(yù)算管理不甚了解，或財務(wù)預(yù)算管理流于形式，或只注重預(yù)算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面作用的現(xiàn)象，致使不能通過財務(wù)預(yù)算管理，正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價、企業(yè)資源分配、企業(yè)風險控制和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系，把握好財務(wù)管理的正確目標和方向。

　　從財務(wù)成本管理方面看，許多企業(yè)不能以從產(chǎn)品為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心，致使財務(wù)成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計劃、成本預(yù)算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預(yù)防重于事后調(diào)整，以及重組生產(chǎn)流程方面上來。

　　從企業(yè)績效評價方面看，目前仍停留在使用基于利潤的業(yè)績評價方法上，評價企業(yè)業(yè)績?nèi)圆捎媚切┎荒芊从吵杀净蛸Y本費用，不能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終盈利或價值的指標，諸如權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、每股收益等，在現(xiàn)有財務(wù)評價指標體系中缺少對技術(shù)創(chuàng)新能力的評估指標，尤其是目前已被世界公司用于業(yè)績考核與評價的附加經(jīng)濟價值，更是很少進行深入的研究，從而制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　陷阱6：多元化理財陷阱

　　不少企業(yè)當財務(wù)勢力和規(guī)模擴大之后，財務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財，忘記了這其中存在的巨大風險。在他們已經(jīng)發(fā)熱的頭腦里只記得“不能把雞蛋放在一個籃子里”，可是另一個籃子是什么樣子？你熟悉嗎？放得進去嗎？放進去會是什么結(jié)果呢？他們往往在不掌握新擴張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識、基本經(jīng)驗和基本技巧、沒有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進入新領(lǐng)域的財務(wù)管理骨干，不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下，就盲目進行多元化擴張。這種不根據(jù)企業(yè)的特點結(jié)合社會發(fā)展，守好企業(yè)根據(jù)地的盲目擴大行為，常常會落入多元化擴張的陷阱，并由此造成企業(yè)擴大規(guī)模后，由于組織機構(gòu)的變化和膨脹、職能部門的增加和復(fù)雜化而患上“大企業(yè)病”，造成扯皮、排擠、內(nèi)耗等因素相應(yīng)增加，以及出現(xiàn)各部門爭預(yù)算指標、爭投資以及各自為政等現(xiàn)象，往往是人為的造成了企業(yè)資源的浪費和經(jīng)濟效益下降。

　　陷阱7：內(nèi)部審計徒有其表

　　現(xiàn)在有相當一部分小型企業(yè)沒有建立起內(nèi)部審計機構(gòu)，已經(jīng)建立內(nèi)部審計機構(gòu)的企業(yè)（包括一些上市公司），內(nèi)審也只是對廠長經(jīng)理負責，即按照廠長或經(jīng)理的授權(quán)，對于有問題的或者是不太信任的下屬進行審計，對于同級和上一級的監(jiān)督顯然沒有作用和意義。審計的地位無法超然獨立，難以充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于國有企業(yè)所有者缺位，同時內(nèi)部審計又代表企業(yè)高層經(jīng)理人監(jiān)督其下屬，因而形成了雙重身份（即內(nèi)部審計既代表國家監(jiān)督企業(yè)，又代表企業(yè)高層監(jiān)督其下屬），這種定位上的重疊和偏差，必然會導(dǎo)致內(nèi)部審計的獨立性不強，即這種內(nèi)審組織體制往往因為存在著利益關(guān)系制約其權(quán)威性的問題，而使內(nèi)審機構(gòu)及其人員的工作獨立性比較弱，他們不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，即使做出了審計處理決定也會因管理體制上的制約而得不到有效的貫徹執(zhí)行。

　　西方國家企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)的運作情況是，審計委員會是董事會內(nèi)的一個分會，是一個獨立于企業(yè)經(jīng)營者的專門機構(gòu)，其職能主要是負責聘請外部審計人員對企業(yè)的財務(wù)報表進行審計，對內(nèi)部審計進行監(jiān)督，通過對內(nèi)部審計的組織形式、章程、預(yù)算、人事、工作計劃和審計結(jié)果等進行復(fù)核，以此提高內(nèi)審部門的獨立性，進而提高內(nèi)審效率。 西方國家的企業(yè)審計委員會是提高我國國有企業(yè)內(nèi)部審計獨立性的一個值得借鑒的模式。我們的企業(yè)也應(yīng)設(shè)立審計委員會來領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)審工作，增強企業(yè)內(nèi)審的獨立性和權(quán)威性。

　　目前我國尚未頒布統(tǒng)一的內(nèi)審執(zhí)行標準，這樣內(nèi)審人員只能依據(jù)自己的經(jīng)驗和知識水平來進行分析和判斷，從而導(dǎo)致了審計結(jié)論具有一定程度的隨意性，增大了審計風險。所以必須制定內(nèi)審準則，減少企業(yè)內(nèi)審的隨意性。內(nèi)審部門的負責人必須能和董事會、國資委建立起直接交流信息的機制，并直接向董事會和國資委提交書面工作報告，形成對企業(yè)經(jīng)理人的制衡機制。內(nèi)審負責人的任免權(quán)應(yīng)屬于董事會或國資委。內(nèi)審人員不得承擔經(jīng)營責任，不能參與內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計、安裝和執(zhí)行。內(nèi)審人員應(yīng)定期輪換，長期負責某一管理職能或部門的審計工作也會使審計者與被審計者的關(guān)系產(chǎn)生微妙變化，所以定期輪換可以從組織上保障內(nèi)審人員的獨立性。

　　陷阱8：管理工作方式滯后

　　在當前市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)財務(wù)管理者要想獲得成功，必須要不失時機的改變財務(wù)管理的工作方式，使財務(wù)管理由計劃經(jīng)濟體制下的手工模式向市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變；企業(yè)的財務(wù)組織機構(gòu)也要進行適當?shù)恼{(diào)整，通過修訂各種財務(wù)管理制度，明確權(quán)責關(guān)系，改變傳統(tǒng)的財會合一的機構(gòu)設(shè)置，適當加強組織的溝通與協(xié)作，搭建起財務(wù)、管理信息平臺，并使財務(wù)管理能夠主動地支持企業(yè)的再生產(chǎn)過程，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營事前、事中、事后的全過程，為企業(yè)正確進行各項決策和防范風險控制創(chuàng)造良好的條件。