由于傳統(tǒng)管理理念、管理方法的慣性作用，以行為戰(zhàn)略推進轉型變革的過程中，在管理理念、管理方法、管理習慣上還是有一些問題需要特別關注的。其中比較有典型的有這么六個方面的問題：

　　1、真正理解組織能力的本質。在傳統(tǒng)的思維習慣中，由于習慣了穩(wěn)定市場環(huán)境的狀態(tài)，管理者們更加關注組織的硬件，較少從組織能力的行為本質上來理解組織能力、組織轉型的問題。因此，要想讓“企業(yè)行為戰(zhàn)略”發(fā)揮作用，管理層需要向各級管理者灌輸組織行為學的理念與方法，從管理員工行為影響要素的角度關注組織能力的提升，關注轉型期如何通過員工行為的協(xié)同改變來推進戰(zhàn)略轉型。

　　2、企業(yè)管理制度建立的新理念。在傳統(tǒng)的管理理念里，對“以人為本”的理解大多是將人作為一種有形資源來看待，很少從行為有效的層面來考慮管理制度建設的問題。在推進轉型變革的過程中，通常做法是嚴格圍繞業(yè)務戰(zhàn)略的要求來進行制度設計，基本路徑是“由戰(zhàn)略——運營——人事等制度”，并通過制度的宣講、灌輸、考核、控制等的方法，強行要求員工接受新的規(guī)章制度、激勵機制的要求，也就是常見的“不換腦筋就換人”的做法。這樣的方法，看似簡單有效，因為它也是戰(zhàn)略導向的、是服從于轉型戰(zhàn)略要求的，但是效果往往不理想，一個根本原因就是這種做法忽略了員工的行為主體的特征，假定員工可以很容易地被改造，忽略了組織阻力、員工阻力、互動阻力的嚴重性。

　　因此，在運用企業(yè)行為戰(zhàn)略推進戰(zhàn)略轉型的過程中，必須關注企業(yè)戰(zhàn)略、員工行為、組織制度協(xié)同互動的問題。首先要意識到員工是戰(zhàn)略轉型落實的承擔者，員工行為的協(xié)同有效與否才是決定戰(zhàn)略轉型成效的根本。制度體系做到戰(zhàn)略導向是基本前提，但同時，制度的建立必須是促進員工行為的有效協(xié)同，制度要與員工行為有效互動才能產(chǎn)生作用。換句話說，制度應當是圍繞員工如何協(xié)同有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略要求來設計的，是針對企業(yè)具體實踐特征、文化環(huán)境特征、員工隊伍特征建立的共同規(guī)則。衡量這個規(guī)則好壞的前提是其有效性、可行性，不僅僅是其先進性、戰(zhàn)略導向這么簡單。

　　這個理念的建立，是對傳統(tǒng)制度建設理念的一個沖擊，但也是當今市場競爭中必須樹立的一個關鍵理念，也是真正實現(xiàn)以人為本、發(fā)揮行為戰(zhàn)略的牽引作用的基本前提。

　　3、運用行為與業(yè)務“雙戰(zhàn)略模式”。戰(zhàn)略轉型的過程，是企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略體系、行為戰(zhàn)略體系共同按照戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念、核心價值觀的要求協(xié)同改變、協(xié)同重組的過程。因此，企業(yè)在推進戰(zhàn)略轉型的過程中，必須關注“雙戰(zhàn)略體系”的協(xié)同互動。

　　從轉型戰(zhàn)略的制度流程的角度，要保證業(yè)務戰(zhàn)略體系按照企業(yè)的轉型目標、戰(zhàn)略理念、核心優(yōu)勢、核心價值觀要求重新建立，更要保證企業(yè)的市場定位、業(yè)務模式、關鍵成功要素與各級員工的行為目標、行為能力、行為激勵和行為環(huán)境有效協(xié)同，這樣才能夠實現(xiàn)將業(yè)務要求落實為員工有效行為的目的。

　　同時，也要保證行為戰(zhàn)略與轉型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略理念、核心優(yōu)勢、核心價值觀和業(yè)務模式要求協(xié)同一致，要保證與企業(yè)行為、領導行為、員工行為有關的目標預期、知識能力、行為習慣與業(yè)務戰(zhàn)略的要求協(xié)同一致，與業(yè)務執(zhí)行體系、管理舉措、關鍵成功要素的要求協(xié)同一致。

　　只有通過這兩個戰(zhàn)略的齊頭并進、協(xié)同互動，兩個戰(zhàn)略執(zhí)行體系中關鍵因素的協(xié)同一致，才能夠從組織制度、員工行為兩個方面支撐轉型戰(zhàn)略的真正實現(xiàn)。

　　4、發(fā)揮戰(zhàn)略HR的管理支撐作用。對于處于戰(zhàn)略轉型期的企業(yè)來講，建立與轉型戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、業(yè)務模式、核心觀念和行為戰(zhàn)略要求協(xié)同一致的人力資源管理體系，并讓其發(fā)揮落實轉型體系、管理轉型舉措的作用，是轉型期戰(zhàn)略HR體系的一個重要任務，也是多數(shù)轉型企業(yè)面對的一個難題。

　　對于傳統(tǒng)HR管理者來講，我們很少能夠真正從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的角度理解企業(yè)對HR的要求，更缺乏一個有效的管理模型、方法體系幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略導向的HR管理體系。行為戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)同互動的“雙戰(zhàn)略體系”，從轉型期企業(yè)雙戰(zhàn)略模式、關鍵成功要去對員工行為能力要求的界面入手，將業(yè)務戰(zhàn)略、行為戰(zhàn)略、戰(zhàn)略舉措的要求轉化為對人力資源戰(zhàn)略和管理舉措的要求，為戰(zhàn)略人力資源體系的建立提供了一個明確的藍圖。同時，戰(zhàn)略HR體系的建設和舉措的落實，也為業(yè)務轉型、行為轉變提供了一個日常管理的基礎平臺，將戰(zhàn)略轉型要求有效地轉化為各級管理者和員工的日常行動，融入“選、用、育、留”各個環(huán)節(jié)的基礎流程和日常管理活動。

　　5、發(fā)揮團隊領導力的關鍵作用。無論是行為戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略還是雙戰(zhàn)略模型，企業(yè)的轉型過程就是一個組織重組、秩序重建的過程，是一個戰(zhàn)略目標、組織體系、員工行為、行為要素協(xié)同一致、有效互動的過程。在這個互動過程中，管理著團隊需要發(fā)揮積極的推動作用，既要協(xié)同組織體系與戰(zhàn)略目標的要求，也要協(xié)同員工行為與組織體系、戰(zhàn)略目標的協(xié)同，更要協(xié)同員工行為要素的要求。

　　因此，轉型過程中，管理團隊對于戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略理念、核心觀念的理解，對于企業(yè)競爭優(yōu)勢、業(yè)務模式、關鍵成功要素的界定至為關鍵，對于行為戰(zhàn)略的理解和有效運用至為關鍵。對于戰(zhàn)略轉型企業(yè)來講，首先要通過各種各樣的溝通交流，通過類似“戰(zhàn)略工作坊”這樣的群策群力、團隊學習活動，統(tǒng)一大家的認識、提升大家的能力；要首先按照行為戰(zhàn)略的要求，改變管理團隊的行為方式、工作風格，并要求管理團隊真正能夠帶領大家建立起推動戰(zhàn)略轉型實施的雙戰(zhàn)略體系，確保戰(zhàn)略與員工行為實踐的有效互動和真正協(xié)同。

　　6、發(fā)揮企業(yè)文化環(huán)境的影響作用。組織行為學的理論告訴我們，我們很難改變員工的觀念、理念、個人特質，但是可以通過改變環(huán)境幫助員工自己改變行為。行為戰(zhàn)略的建立，為轉型企業(yè)中員工行為的改變建立了一個大的法律環(huán)境，并通過管理流程、激勵機制、培訓發(fā)展、考核晉升等措施營造了一個有益的制度環(huán)境，這些規(guī)范和制度為員工的行為轉變提供了明確的預期、能力、動力支撐。但是，如果員工還工作生活在與舊的行為要求相匹配的文化環(huán)境中，員工的行為轉變就會受到行為慣性的影響而不斷反復。

　　因此，營造與轉型戰(zhàn)略理念、核心觀念、價值主張、業(yè)務模式、行為規(guī)范要求協(xié)同一致的文化環(huán)境，是確保行為戰(zhàn)略發(fā)揮作用、確保轉型戰(zhàn)略真正轉變?yōu)閱T工行為習慣的重要舉措。在文化環(huán)境的營造方面，我們可以借助傳統(tǒng)的文化建設手段，通過宣傳培訓行為戰(zhàn)略、行為規(guī)范的要求，通過宣傳渲染典型人物、典型事件、典型行動（三典型）等樣板和模范，在員工心目中建立起新的認知模式；通過按照行為戰(zhàn)略的要求、具有新的理念特征的企業(yè)形象、環(huán)境標示，以及重大儀式、關鍵活動，營造彼此之間交流的新的風格、新的方式；通過各種信息渠道、內部媒體等形式，加大“三典型”的流傳頻度，逐步形成有利于戰(zhàn)略轉型、行為轉型的環(huán)境氛圍。

　　總之，企業(yè)行為戰(zhàn)略的建立，為轉型企業(yè)各級員工的行為轉變提供了一個明確的努力方向，從員工行為協(xié)同的角度提供了一個明確的制度建設目標，從業(yè)務、行為雙戰(zhàn)略協(xié)同的角度構建了一個落實轉型戰(zhàn)略、提升組織能力的基礎平臺。這個方法和相關理念的運用，從組織執(zhí)行力的本質出發(fā)，為推動企業(yè)有效轉型提供了一個簡潔有效的方法和系列工具，對廣大管理者走出轉型執(zhí)行的困境、加速推動轉型變革、提升組織競爭力會起有效的促進作用。