迎接經(jīng)濟復(fù)蘇財務(wù)戰(zhàn)略危機后的挑戰(zhàn)

來源: 《經(jīng)理人》編輯： 2011/04/12 09:48:18　　字體：大小

　　雖然各個公司的財務(wù)狀況大相徑庭，但CFO（首席財務(wù)官）在危機中及危機后都面臨3項重要挑戰(zhàn)：他們必須確保自己的公司擁有維持運營和增加投資的現(xiàn)金流；同時為潛在危機做好準備；另外還需應(yīng)對市場上的混亂，并從中尋找良機，加以利用，為公司未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　尋求戰(zhàn)略流動性

　　CFO在應(yīng)對這場危機時的第一要務(wù)就是現(xiàn)金流和負債管理。應(yīng)對經(jīng)濟危機的財務(wù)措施是由公司的財務(wù)狀況決定的。

　　現(xiàn)金枯竭、債務(wù)纏身的公司為生存而掙扎，他們應(yīng)當立即采取積極行動，改進現(xiàn)金流，優(yōu)化營運資本，為債務(wù)爭取更有利的條款。因此需要尋求降低成本的方法，推遲或暫停投資，并與業(yè)務(wù)部門主管一起探討節(jié)約成本的方法。

　　而現(xiàn)金流良好的公司可以采取更主動、更長遠的措施。重新審視其戰(zhàn)略流動性可以令其獲益匪淺，博斯公司最近的一份研究報告也證明了這點。研究顯示，僅僅在北美地區(qū)，金融服務(wù)業(yè)之外年收入超過10億美元的公司當中，資產(chǎn)負債表上就有超過9500億美元的閑置營運資本。這些公司現(xiàn)在可以好好考慮如何運用這些閑置資本，讓其產(chǎn)生源源不斷的現(xiàn)金流。一方面應(yīng)保持核心競爭力，另一方面則要摒棄低效生產(chǎn)力，以節(jié)約成本。

　　提防潛在危險

　　CFO通常都是對公司過去的業(yè)績進行報告，以及改進會計系統(tǒng)，遵守薩班斯—奧克斯利法案及其他最新規(guī)章制度。但在當前經(jīng)濟危機的背景下，CFO還應(yīng)該計劃未來。

　　為了識別近期和長期的潛在危險，CFO需要審視未來計劃。這些計劃并不應(yīng)該僅僅是過去那種籠統(tǒng)的五年計劃，或者是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險管理，相反，CFO應(yīng)當帶領(lǐng)團隊，采用壓力測試或者情景分析，了解和預(yù)測客戶和產(chǎn)品組合中更大變化帶來的影響。他們也可以對各業(yè)務(wù)部門在其戰(zhàn)略發(fā)展和規(guī)劃中所進行的假設(shè)提出疑問。這要求CFO估計未來可能的業(yè)務(wù)范圍和現(xiàn)金流，并且辨別和監(jiān)測一系列顯示潛在困難的指標，為迎接未來挑戰(zhàn)做好準備。

　　缺乏管理或者管理不善的商品、匯率、利率風(fēng)險也會帶來致命的危險。套期保值是個很好的例子。許多公司都不清楚自己的風(fēng)險敞口有多大，想當然的認為自己不需要對沖風(fēng)險，或者認為套期保值太昂貴。而即便當公司進行對沖交易時，也存在錯誤操作的可能，即套期保值期限太短，或者過于依賴有極大跌價可能的期貨交易。

　　CFO應(yīng)該確定并量化最大凈風(fēng)險敞口和敏感性，以及潛在的風(fēng)險因素。他們還需評估哪些風(fēng)險是不可避免的，而哪些風(fēng)險是可以通過持有替代品良好管理的。

　　危中尋機

　　當CFO解決了緊迫的生存問題，優(yōu)化了公司資產(chǎn)負債表后，他們可以將工作重心轉(zhuǎn)向如何利用經(jīng)濟衰退帶來的機會。財務(wù)健康的公司可以通過更有創(chuàng)造力和積極性的策略增加市場占有率，贏得對價格敏感的客戶，也可以購置新的資產(chǎn)和擴大產(chǎn)能（比如升級其人才庫）。對大公司來說，經(jīng)濟危機提供了難得的擴充業(yè)務(wù)組合的機會。

　　比如，現(xiàn)在可以考慮如何利用并購來擴大產(chǎn)能，實現(xiàn)公司目標。經(jīng)濟危機中出現(xiàn)了大批踴躍的購買者，而收購目標估值也非常有吸引力。

　　指標顯示經(jīng)濟復(fù)蘇過程或許非常緩慢。但那些能夠減少混亂、降低風(fēng)險、抓住機會的CFO，將會得到千載難逢的為公司賺取利潤的機會。

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