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企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定義為一門關(guān)于如何制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的藝術(shù)與科學(xué)。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責(zé)任、所面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn),重點(diǎn)討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所涉及的跨越如營(yíng)銷、技術(shù)、組織、財(cái)務(wù)等職能領(lǐng)域的綜合性決策問(wèn)題。
19世紀(jì)末、20世紀(jì)初,企業(yè)集團(tuán)這種現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織的重要形式在歐美一些發(fā)達(dá)的工業(yè)化國(guó)家中形成。隨后這種企業(yè)群體形式遍及世界,在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中扮演了重要角色。
20世紀(jì)80年代,我國(guó)組建了一批以產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和產(chǎn)品等要素控制為特征的、較為規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)。然而,由于受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在組建過(guò)程中仍然存在著一些亟待改進(jìn)的現(xiàn)象,如只注重規(guī)模的擴(kuò)張而忽視總體效益的提高,過(guò)渡多元化導(dǎo)致企業(yè)核心業(yè)務(wù)逐漸削弱,在一些地方還存在相當(dāng)嚴(yán)重的政府行政干預(yù)和“拉郎配”行為,集團(tuán)內(nèi)部管理體制不規(guī)范而難以發(fā)揮整體組合功能等。
就本質(zhì)上而言,集團(tuán)管控模式的選擇本身應(yīng)當(dāng)是為集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)的,但如今很多企業(yè)是為了解決現(xiàn)實(shí)存在的某些管理與運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。延展咨詢接觸的一些客戶在進(jìn)行的管控模式的選擇時(shí),更多是為了解決現(xiàn)實(shí)的管理困境。具體上如:新設(shè)工廠管理管理混亂,分公司甚至集團(tuán)總部的中層管理人員的缺失等。基于集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況及存在的困局,客戶選擇的是集權(quán)的運(yùn)營(yíng)管控的模式。但企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略管控模式的選擇過(guò)程中,缺少對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略這一核心因素的思考與分析。
管控模式選擇的前提是“結(jié)合戰(zhàn)略,立足未來(lái)”
早年,國(guó)內(nèi)曾刮起一陣多元化風(fēng)潮,基于的理論是風(fēng)險(xiǎn)的分散,但現(xiàn)實(shí)更多的是老總看到在變革中某個(gè)行業(yè)有暴利可圖。但是近年來(lái)由于多元化的失敗事實(shí)甚多,又提出了相關(guān)多元化,特別是基于產(chǎn)業(yè)鏈本身的多元化,基于的理論是產(chǎn)業(yè)鏈整合從而易于產(chǎn)生最優(yōu)價(jià)值鏈,但問(wèn)題是這次又忽略了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。雖然這個(gè)的風(fēng)潮的結(jié)局是什么樣子還不得而知,但可以預(yù)見(jiàn)的是基于產(chǎn)業(yè)鏈本身的多元化也并非集團(tuán)基業(yè)長(zhǎng)青的百病良方。
前面提到的多遠(yuǎn)化和相關(guān)多遠(yuǎn)化往往是集團(tuán)戰(zhàn)略方向的兩種現(xiàn)實(shí)選擇,在選擇過(guò)程中企業(yè)容易忽略了幾個(gè)問(wèn)題:首先第一點(diǎn),選擇是基于未來(lái)的回答,不論是多元化還是相關(guān)多元化,還是三種管控模式的選擇都是基于對(duì)未來(lái)的回答。而這個(gè)未來(lái)是可變的,有階段的。另外一點(diǎn)就是三種管控模式本身也不是絕對(duì)的分類,所以對(duì)于管控模式的選擇,具體選擇哪種模式來(lái)定義自己企業(yè)的集團(tuán)管控,意義也許并不大。而抓住“為集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù),創(chuàng)造價(jià)值”這一核心,也許才真正是集團(tuán)管控模式選擇真正要做的事。
業(yè)務(wù)相關(guān)性并不足以決定管控模式
一般來(lái)說(shuō),企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如,上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營(yíng)管控型模式外,集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式。這其中還需原文轉(zhuǎn)載于華夏陶瓷網(wǎng)要重點(diǎn)考慮的因素是企業(yè)發(fā)展階段。集團(tuán)發(fā)展的階段不同,其需要的管控模式本就應(yīng)該不同。所以,集團(tuán)總部對(duì)成員公司的管控模式是可能演變的 。另外有一點(diǎn),就是企業(yè)在多元化的初期,要充分考慮系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。而現(xiàn)實(shí)中企業(yè)往往忽略的一點(diǎn)。
讓我們舉一個(gè)理想的例子:一家企業(yè)通過(guò)單一業(yè)務(wù)單元做大做強(qiáng)之后,通過(guò)相關(guān)多遠(yuǎn)化來(lái)整合產(chǎn)業(yè)鏈。但由于前期積累并不是非常多,中下層人力資源也不夠優(yōu)質(zhì),于是會(huì)遇到很多管理和業(yè)務(wù)問(wèn)題,這時(shí)采取運(yùn)營(yíng)管控這樣相對(duì)集權(quán)的方式較為適合。接下來(lái),整合產(chǎn)業(yè)鏈后的集團(tuán)企業(yè),為防御系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),而采取相關(guān)多遠(yuǎn)化,進(jìn)行集團(tuán)版圖的擴(kuò)張。這時(shí)因?yàn)榧瘓F(tuán)對(duì)下屬非相關(guān)業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)并不了解,宜采用控制人力、財(cái)務(wù),強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)率,相對(duì)分權(quán)的戰(zhàn)略或是財(cái)務(wù)型較為適合,同時(shí)兼有對(duì)核心業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)管控。這當(dāng)然是一個(gè)非常理想的例子,雖然具有一定的參考價(jià)值,但是考慮的因素太過(guò)簡(jiǎn)單。而且,集團(tuán)業(yè)務(wù)的相關(guān)性是考慮集團(tuán)管控模式的一個(gè)因素,但并非決定性因素。
考慮管控模式,更要考慮集團(tuán)服務(wù)職能
企業(yè)選擇集團(tuán)管控模式,實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色。管控模式并不全是集團(tuán)考慮如何“管”與“控”,而更多的集團(tuán)企業(yè)要思考總部能提供什么樣的服務(wù),什么樣的服務(wù)可以給下屬企業(yè)帶來(lái)提升。下圖為總結(jié)的集團(tuán)總部給下屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式:
價(jià)值創(chuàng)造方式例子
設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略
幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略;制定績(jī)效考核指標(biāo)
分配資源
明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn)建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn);管理外部關(guān)系
財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制
管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)
集中管理運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)
支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作
集中管理職能管理人力資源,財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能
提供 “公共事業(yè)” 型職能
發(fā)展共享服務(wù)
建立公司能力發(fā)展員工技能;使最佳實(shí)踐制度化
系統(tǒng)地降低成本
提供增值服務(wù)
發(fā)展管理人才
發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化
制定和管理公司變革
在為集團(tuán)設(shè)計(jì)或者思考未來(lái)的管控模式是什么的時(shí)候,我們必須立足是在“集團(tuán)存在的價(jià)值是什么?”這個(gè)點(diǎn)上的。集團(tuán)存在的價(jià)值無(wú)非就是:“資源協(xié)同、管理支持、整合增值”,落腳點(diǎn)還是在“增值”上。無(wú)論怎么管,怎么控,整體增值是最終目的。所以拋開(kāi)集團(tuán)總部的“服務(wù)職能與服務(wù)初衷”談管控模式是不可取的。
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