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蒙牛財務總監(jiān)吳景水的理財經(jīng)

來源: 中國會計報 編輯: 2010/06/08 09:34:07  字體:

  在內(nèi)蒙古呼和浩特市南部的和林格爾經(jīng)濟開發(fā)區(qū),蒙牛乳業(yè)建起了一座“城”,蒙牛的員工不用出廠就可以享受城市的生活。

  這座“城”里,最漂亮的建筑是廠房,色彩鮮艷,造型多樣。而記者與新任中國蒙牛CFO吳景水見面,卻是在一座不起眼的四層小樓中。

  為民營企業(yè)財務管理正名

  “大家對民營企業(yè)有個誤解,好像民營企業(yè)的財務管理是比較隨意的,其實并非如此。”見面伊始,吳景水就為民營企業(yè)的財務管理“平反”:“我接觸過許多民營企業(yè),不少民營企業(yè)特別是浙江、福建等南方地區(qū)的民營企業(yè),財務管理水平都很高。”在他看來,民營企業(yè)財務的規(guī)范化,關鍵在于企業(yè)的定位。“老牛當初創(chuàng)辦企業(yè)時,就稱要做‘百年蒙牛’,而企業(yè)要做百年老店,操作必須規(guī)范化、國際化。”因此,蒙牛在成立之初,就嚴格按照國家的會計法律法規(guī)建賬和進行處理,財務管理工作非常規(guī)范。而當時的財務總監(jiān),就是從內(nèi)蒙古財經(jīng)學院聘請的教授。

  2002年,在蒙牛第二任財務總監(jiān)的組織領導下,蒙牛開始籌備上市。同時,蒙牛還聘請了當時國內(nèi)的知名會計師事務所,作為公司上市的輔導機構。通過幾年努力,蒙牛建立起了包括財務制度與標準化體系、預算與管理會計體系、考評管理體系、統(tǒng)一的財務核算和資金結算體系以及財務信息化體系在內(nèi)的五大財務體系,為企業(yè)在香港成功上市奠定了堅實基礎。

  “我們的財務管控模式,是集團化管理模式,因為組織形式和業(yè)務形式?jīng)Q定財務形式,業(yè)務實行事業(yè)部制,財務就隨之建立了三級財務制度。”吳景水介紹說,集團的財務是一級財務,各個事業(yè)部是二級財務,事業(yè)部下屬的全資子公司,就是三級財務。蒙牛在建立之初只有一兩個事業(yè)部的時候,就已經(jīng)按照這個模式來執(zhí)行了。“很成功,也比較成熟。”吳景水說。

  數(shù)據(jù)顯示,1999年成立的蒙牛,用了短短8年時間就從中國乳業(yè)第1116位躍居為第1位,除了管理層的運籌帷幄以及全體員工的共同努力外,這也與科學的財務管理模式分不開。

  資金管理現(xiàn)金為王

  吳景水可謂親歷了蒙牛發(fā)展的全過程。蒙牛是在1999年8月成立的,而吳景水則是在同年11月份加入蒙牛。吳景水最早在液態(tài)奶事業(yè)部擔任財務部總經(jīng)理;7年之后,調(diào)到集團總部,擔任內(nèi)蒙古蒙牛CFO之職,2010年兼任中國蒙牛CFO。

  “大型企業(yè)在對資金進行管理時,第一要關注的就是現(xiàn)金流?,F(xiàn)金是企業(yè)的血液,血液沒有了,企業(yè)就生存不下去了!”吳景水說,目前蒙牛的現(xiàn)金管理平臺,在企業(yè)的資金管理中起了極大的作用。“不論是集團還是各個事業(yè)部的現(xiàn)金,全部集中到這個平臺上。整體資金實時集中,但每天都會根據(jù)各事業(yè)部的業(yè)務量留出一部分,以作應急之用。這樣大大降低了資金的成本,減少了資金沉淀。”這樣還可以“集中優(yōu)勢兵力”,增加投資回報。

  吳景水說,蒙牛在2004年上市之后,就開始嘗試運營這一現(xiàn)金平臺。當初開始這項業(yè)務時,他們找到中國農(nóng)業(yè)銀行,而當時農(nóng)行根本沒有這項業(yè)務!“在當時,經(jīng)常是我們推動銀行去做一些業(yè)務。”吳景水笑了起來,“現(xiàn)在我們也在逐步完善這個平臺,一開始只有農(nóng)行一個平臺,后來各個經(jīng)銷商或合作伙伴開通的銀行賬戶不同,一個現(xiàn)金平臺不足以滿足需求,于是又開通使用了建行、中行等資金平臺,現(xiàn)在我們又引入了一個跨銀行現(xiàn)金管理平臺軟件,通過一個平臺的管理,實現(xiàn)了我們整個集團的結算業(yè)務跨行統(tǒng)一管理的目標。”

  多渠道融資

  CFO的籌資融資能力,對企業(yè)的發(fā)展無疑起著至關重要的作用。

  在蒙牛現(xiàn)在的制度下,每年年初,財務部門都要做全年的資金管理規(guī)劃,這相當于大預算中的小預算。這個規(guī)劃要求各本部、事業(yè)部每年都編制年度現(xiàn)金收支計劃,包括票據(jù)融資和銀行貸款等計劃,計劃內(nèi)融資在集團的指導下組織實施,超出計劃部分必須要通過集團來批準,這樣,全集團的融資就可以控制起來。

  至于融資的渠道,吳景水告訴記者,除了股市、銀行貸款之外,票據(jù)融資等占了相當一部分。“其實我們的現(xiàn)金流充足,銀行貸款一般就是兩到三個億,保持聯(lián)系而已。”吳景水說,蒙牛的票據(jù)融資數(shù)量比較大,如商業(yè)承兌票、銀行承兌匯票等,這筆往來數(shù)額每年達到幾十個億。

  “可能一些人會問,票據(jù)融資常常是用來緩解某些部門的資金短缺,但像蒙牛這樣現(xiàn)金充足的企業(yè),為何也要采用票據(jù)融資?其實,采用了票據(jù)融資,可以大大提高資金的使用效率。”吳景水舉例說,比如蒙牛購買白糖,可以采用付現(xiàn)金的方式,也可以采用承兌匯票的方式,“這樣就可以解決供應商或者合作伙伴的應付賬款問題,而短期結余的現(xiàn)金,就可以投入到其他地方,比如做一些低風險收益較好的短期投資項目等,以取得更多的收獲。”蒙牛2009年年報顯示,主營業(yè)務收入完成157億元,凈利潤實現(xiàn)12.2億元,較上年相比都有較大幅度增長。與此同時,蒙牛的營業(yè)成本卻在逐步下降。2009年三項費用(銷售費用、行政費用、其他費用)總計56.3億元,同比減少2.96億元,降幅為5%;三項費用占營收比例為21.9%,同比降低2.9個百分點,在同業(yè)中是最低的。

  三項費用的顯著下降,充分證明了蒙牛在管理創(chuàng)新方面取得的突出成績。吳景水謙虛地說:“這是包括財務投資本部在內(nèi)的各個事業(yè)部共同努力的結果。”

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