作為全球領(lǐng)先的多元化工業(yè)產(chǎn)品制造商之一，總部位于美國(guó)俄亥俄州克里夫蘭的伊頓公司（Eaton Corporation）生產(chǎn)著許多與人們?nèi)粘５纳?、工作和娛?lè)息息相關(guān)的工商業(yè)產(chǎn)品。比如聯(lián)邦快遞、可口可樂(lè)、沃爾瑪?shù)榷嗉移髽I(yè)都已使用配置伊頓系統(tǒng)的運(yùn)輸卡車，它能夠大幅改善燃油經(jīng)濟(jì)性和尾氣排放水平。

　　在上海虹橋機(jī)場(chǎng)附近，伊頓投入巨資新建了節(jié)能環(huán)保的亞太區(qū)總部大樓，其一大特色就是強(qiáng)調(diào)使用環(huán)保材料和設(shè)備，采用了伊頓業(yè)界領(lǐng)先的高能效不間斷電源系統(tǒng)（UPS）、斷路器、開(kāi)關(guān)設(shè)備和照明控制系統(tǒng)等。在這座大廈的一層，環(huán)繞式設(shè)計(jì)的“用戶體驗(yàn)中心”足夠吸引眼球，已然類似迷你版的世博會(huì)展廳，伊頓全系產(chǎn)品的亮相也讓記者對(duì)這些毫無(wú)感性可言的工業(yè)產(chǎn)品有了更直觀的認(rèn)識(shí)。它們構(gòu)成了更加生動(dòng)的伊頓——“動(dòng)力管理公司”。

　　“雖然我們有不同的業(yè)務(wù)，但各種業(yè)務(wù)的組合都是幫助客戶更有效的管理他們的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)他們所希望的目標(biāo)；雖然我們有各種不同的技術(shù)，但能夠相互融合，并且讓這些技術(shù)相互協(xié)調(diào)合作，生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。我們只有一個(gè)相同的主題——伊頓各種不同的技術(shù)產(chǎn)品，不管是用在車輛、飛機(jī)還是電力方面，甚至是一個(gè)家庭的咖啡機(jī)里，都能夠更好更有效地來(lái)管理動(dòng)力。”戴著圓框眼鏡、極具紳士風(fēng)范的伊頓公司副董事長(zhǎng)兼首席財(cái)務(wù)及規(guī)劃官理查德·費(fèi)倫（Richard H. Fearon），在這棟伊頓全球最環(huán)保的地區(qū)總部中接受了《首席財(cái)務(wù)官》雜志的深度訪問(wèn)。

　　并購(gòu)常態(tài)化

　　創(chuàng)始于1911年的伊頓，近百年發(fā)展歷程中已經(jīng)有近60項(xiàng)的并購(gòu)和業(yè)務(wù)剝離的記錄，不斷通過(guò)資本運(yùn)作進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化的商業(yè)模式令伊頓成功化解了多次危機(jī)。

　　2002年加入伊頓并擔(dān)任CFO的理查德·費(fèi)倫認(rèn)為，“并購(gòu)是伊頓戰(zhàn)略當(dāng)中非常重要的方面”，同時(shí)他也多次擔(dān)綱重要并購(gòu)交易的“總導(dǎo)演”。費(fèi)倫向記者透露，公司對(duì)于未來(lái)五年的業(yè)務(wù)規(guī)劃之一是把年均復(fù)合增長(zhǎng)率提高到12%～14%的水平，其中2%～4%的增長(zhǎng)將會(huì)是來(lái)自于并購(gòu)，這就意味著伊頓每年有數(shù)億美元的收入將來(lái)自于并購(gòu)交易。對(duì)于并購(gòu)目標(biāo)的選擇，費(fèi)倫明確將會(huì)是五大業(yè)務(wù)集團(tuán)當(dāng)中的電氣、宇航和液壓這三個(gè)板塊，“這三個(gè)板塊的分散度相對(duì)比較高，所以可能有更多的機(jī)會(huì)。”

　　在談及如何管理并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)以及后續(xù)的整合難題時(shí)，費(fèi)倫特別強(qiáng)調(diào)了專業(yè)團(tuán)隊(duì)和流程體系的重要性。費(fèi)倫表示，在伊頓的各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都有由專業(yè)團(tuán)隊(duì)組成的并購(gòu)整合部門，他們的工作就是要找到合適的并購(gòu)對(duì)象并完成交易。此外，伊頓還有一套非常高效的流程和體系，避免公司承擔(dān)一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。在所有的并購(gòu)活動(dòng)完成之前，并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)會(huì)做好一套大概五六十頁(yè)的詳盡的整合預(yù)案，其中包括并購(gòu)之后所需要進(jìn)行的一些調(diào)整和變化。“董事長(zhǎng)和我每個(gè)月都會(huì)不斷的復(fù)核正在進(jìn)行的和沒(méi)有完成的整合計(jì)劃，通過(guò)這種對(duì)于并購(gòu)和整合的持續(xù)關(guān)注，確保實(shí)現(xiàn)前期定下的目標(biāo)。”

　　在并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富的費(fèi)倫看來(lái)，一項(xiàng)并購(gòu)交易成功的前提是作為并購(gòu)主體要非常了解自己的戰(zhàn)略，這樣才能真正找到機(jī)會(huì)，即必須從戰(zhàn)略角度選擇并購(gòu)對(duì)象，去審視現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。此外，并購(gòu)團(tuán)隊(duì)從案頭調(diào)研到后續(xù)的很多工作，直接參與度非常高，“伊頓有3/4的并購(gòu)都是通過(guò)直接溝通來(lái)完成的，而不是來(lái)自投行的推銷。”

　　享受多元化

　　明年將迎來(lái)伊頓的百歲生日，費(fèi)倫如何解讀這家百年老店的長(zhǎng)壽基因？“我們認(rèn)為主要有兩個(gè)方面使公司的生命得以延續(xù)如此之長(zhǎng)。第一是我們有一套非常好的價(jià)值體系，伊頓非常關(guān)注也非常尊重我們的員工，并努力為其創(chuàng)建一個(gè)良好的工作環(huán)境；另外我們也十分愿意以著眼未來(lái)的態(tài)度來(lái)看待各種變化，并且因時(shí)而變，最終獲得成功。”

　　20世紀(jì)90年代中期，為了避免當(dāng)時(shí)汽車零部件行業(yè)的全球滑落對(duì)公司業(yè)績(jī)的沖擊，伊頓從原來(lái)以卡車和零部件為主的制造公司，成功拓展為在宇航、電氣和液壓等業(yè)務(wù)上都取得不俗成就的多元化“動(dòng)力管理公司”。

　　費(fèi)倫對(duì)記者表示，10多年前車輛集團(tuán)占伊頓總體銷售額的比重很大，但其實(shí)在35年前伊頓就開(kāi)始了新業(yè)務(wù)的拓展，當(dāng)時(shí)這些業(yè)務(wù)還相對(duì)比較小，最近10年開(kāi)始發(fā)力并快速成長(zhǎng)。到現(xiàn)在為止，大概有80%的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)來(lái)自于非車輛業(yè)務(wù)，其中大部分得益于伊頓完成的47項(xiàng)并購(gòu)交易。費(fèi)倫補(bǔ)充道，“就伊頓公司整體而言，這也是一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，盡管車輛業(yè)務(wù)還是很不錯(cuò)的，但從全球角度來(lái)看其他行業(yè)也有很好的機(jī)會(huì)。此外，汽車的行業(yè)波動(dòng)性非常大，而業(yè)務(wù)多元化能夠讓銷售收入和營(yíng)運(yùn)水平更加穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)的情況也證明了我們這種戰(zhàn)略的正確性。”

　　值得一提的是，伊頓剛好也是沃倫·巴菲特2008年僅購(gòu)入的四支新股之一，其多元化的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式使公司即便面臨危機(jī)仍然能“東邊不亮西邊亮”，博得了“股神”的青睞。

　　費(fèi)倫深信，多元化的公司如果經(jīng)營(yíng)得當(dāng)?shù)脑捠强梢詣?chuàng)造更多價(jià)值的，而且也能很好的控制風(fēng)險(xiǎn)。作為跨國(guó)企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官以及規(guī)劃官，多元化也帶給他很多挑戰(zhàn)和樂(lè)趣，“必須非常的努力、勤懇，因?yàn)槟惚仨氁私饽敲炊嘈袠I(yè)，這并無(wú)捷徑可走。像通用電氣，可能涉及的行業(yè)超過(guò)10個(gè)，同時(shí)了解10個(gè)行業(yè)確實(shí)不易。對(duì)于任何一個(gè)公司或個(gè)人而言，如果真的想要走的遠(yuǎn)，就必須要真的深刻了解這個(gè)行業(yè)，甚至要成為這個(gè)行業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中的一個(gè)專家，如果不愿意做到這點(diǎn)的話最好還是不要走多元化的道路。”

　　無(wú)論是迪斯尼還是波士頓咨詢，以及新加坡大眾鋼鐵公司到現(xiàn)在的伊頓，在費(fèi)倫30多年的職業(yè)生涯中也是經(jīng)歷了娛樂(lè)行業(yè)、金融與財(cái)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域、制造業(yè)等多元化的轉(zhuǎn)換。作為像伊頓這樣多元化公司的CFO，費(fèi)倫必須要同時(shí)關(guān)注至少五個(gè)行業(yè)，而他最關(guān)心的是這五個(gè)行業(yè)不同的部門在全球范圍內(nèi)的變化和趨勢(shì)，以及在這個(gè)過(guò)程中如何管理不同的信息流動(dòng)。費(fèi)倫坦言，這不是非常簡(jiǎn)單的事情，因?yàn)樾枰悴粩鄬W(xué)習(xí)、不斷了解、不斷發(fā)現(xiàn)。不過(guò)費(fèi)倫視多元化為樂(lè)趣而非負(fù)擔(dān)，“相對(duì)單一的業(yè)務(wù)會(huì)讓我覺(jué)得有點(diǎn)無(wú)聊。如果能把多元化真正做好，可以讓整個(gè)公司的營(yíng)業(yè)表現(xiàn)更加平穩(wěn)一致，降低整體波動(dòng)性。多元化帶來(lái)的另一大優(yōu)勢(shì)是能夠創(chuàng)造更多成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，就像下棋一樣，棋盤越大，可能發(fā)生的變化或者機(jī)會(huì)就越多。所以如果一個(gè)公司涉及到不同的行業(yè)，就能夠從不同的行業(yè)看如何滿足客戶的需求，并且發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。”

　　作為一個(gè)多元化公司的管理者，費(fèi)倫認(rèn)為，任何行業(yè)的工作都有相通、相似的一面。重要的是能夠形成一種自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)，同時(shí)又能夠招募到一個(gè)很好的管理團(tuán)隊(duì)，并且不斷的激發(fā)他們來(lái)完成任務(wù)。

　　對(duì)抗蕭條

　　盡管伊頓已經(jīng)非常多元化了，但依然無(wú)法完全免受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響。2008年伊頓全球銷售收入為154億美元，而2009年全球收入降至119億美元。

　　費(fèi)倫將2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)視作從20世紀(jì)30年代大蕭條以來(lái)最為嚴(yán)重的一次，并相信如果公司沒(méi)有如此多元化，可能結(jié)果會(huì)更加嚴(yán)重。不過(guò)，從2010年一季度來(lái)看，伊頓的業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始了全面的回升，相對(duì)于去年同期銷售收入提高了10%。“訂單的數(shù)量情況也非常好，比如我們的液壓集團(tuán)，去年的下降是很明顯的，但是現(xiàn)在平均每個(gè)月的訂貨數(shù)量都比去年上升了75%，甚至是百分之百?？赡苡幸恍┫鄬?duì)比較擔(dān)憂的是歐元區(qū)的情況，包括現(xiàn)在希臘的主權(quán)債務(wù)危機(jī)，增長(zhǎng)速度會(huì)有一些放緩。”不失CFO謹(jǐn)慎樂(lè)觀天性的費(fèi)倫對(duì)伊頓對(duì)抗蕭條的能力也越來(lái)越有信心。

　　盡管作為世界500強(qiáng)之一的伊頓在以市值為排名的榜單中并不出眾，但在工業(yè)領(lǐng)域里的企業(yè)中，伊頓在現(xiàn)金流控制和管理上是十分引以為傲的。

　　費(fèi)倫表示，即便在經(jīng)濟(jì)環(huán)境糟糕的2009年，伊頓的自由現(xiàn)金流也達(dá)到了12億美元，是公司歷史上的最高值。這里的自由現(xiàn)金流是指營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流減掉所有資本項(xiàng)下的支出。“之所以能夠做到這樣的表現(xiàn)，是因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中，我們能夠?qū)崿F(xiàn)很好的業(yè)務(wù)利潤(rùn)，從而進(jìn)一步投資。在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，我們也有一套非常良好的體系，管理兩方面現(xiàn)金流的支出，包括控制庫(kù)存、應(yīng)收賬款的收回。所以無(wú)論經(jīng)濟(jì)情況的好壞，我們都能夠?qū)崿F(xiàn)良好現(xiàn)金流的成果。”

　　關(guān)注中國(guó)

　　伊頓于1993年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并設(shè)立首家合資企業(yè)，主要生產(chǎn)用于農(nóng)業(yè)和建筑設(shè)備的轉(zhuǎn)向器和液壓擺線馬達(dá)。此后通過(guò)并購(gòu)、合資和獨(dú)資的形式迅速發(fā)展在中國(guó)的業(yè)務(wù)，與國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)緊密合作。如今伊頓在中國(guó)已有27家工廠、超過(guò)1萬(wàn)名員工。

　　將綠色環(huán)保理念融入產(chǎn)品的伊頓，已在中國(guó)引入了油電混合動(dòng)力技術(shù)，并積極與國(guó)內(nèi)汽車廠商開(kāi)展合作。今年4月，通過(guò)和中國(guó)最大的自主品牌汽車企業(yè)奇瑞合作，伊頓首次向中國(guó)市場(chǎng)推出了其創(chuàng)新節(jié)能的機(jī)械增壓技術(shù)。在今年的北京國(guó)際車展上，奇瑞汽車展出了三款搭載伊頓機(jī)械增壓發(fā)動(dòng)機(jī)的車型：奇瑞1.6S Tiggo （瑞虎）、1.3S A3和瑞麒1.3S G3.伊頓機(jī)械增壓技術(shù)能夠使消費(fèi)者通過(guò)小排量經(jīng)濟(jì)型的發(fā)動(dòng)機(jī)得到大排量發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力性能，這種全球領(lǐng)先的綠色科技將會(huì)在蓬勃發(fā)展的中國(guó)汽車市場(chǎng)上得到更多的應(yīng)用。

　　費(fèi)倫與中國(guó)的結(jié)緣始于20世紀(jì)80年代。出于工作原因，曾經(jīng)在新加坡工作七年的費(fèi)倫，當(dāng)時(shí)差不多每?jī)芍芏紩?huì)來(lái)中國(guó)一趟，足跡遍布中國(guó)的大城小鎮(zhèn)，并常常驚嘆這里已經(jīng)和正在發(fā)生的翻天覆地的變化。

　　費(fèi)倫眼里的中國(guó)市場(chǎng)充滿機(jī)遇，“伊頓公司的產(chǎn)品主要是在有效的動(dòng)力管理方面，對(duì)于像中國(guó)這樣快速發(fā)展型的國(guó)家來(lái)說(shuō)，是非常重要的銷售市場(chǎng)；中國(guó)也是我們的一個(gè)制造基地，從中國(guó)制造出來(lái)的產(chǎn)品，除本地銷售之外，也會(huì)銷往其他的國(guó)家和地區(qū)，正是有了這樣的機(jī)會(huì)，中國(guó)市場(chǎng)也是伊頓管理層非常關(guān)心和注重的市場(chǎng)。我們預(yù)計(jì)今年伊頓全球的銷售收入是130億美元？135億美元左右，中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展和增長(zhǎng)非?？?，市場(chǎng)銷售大概能夠占到全球收入的8%.”

　　作為跨國(guó)公司全球CFO，費(fèi)倫認(rèn)為有三個(gè)方面是一個(gè)好的CFO必須要做到的：首先，要有很好的領(lǐng)導(dǎo)力，作為一個(gè)大型上市公司的CFO，更多的是領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，而不是技術(shù)層面的工作。所以作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就需要制定正確的目標(biāo)，樹(shù)立良好的理念。另外，要關(guān)注人才，其中包括人才的選擇和人才的培養(yǎng)，不管怎樣，CFO也只是一個(gè)人而已，但如果能選對(duì)人并有效培養(yǎng)，人才就能夠擴(kuò)大他想要實(shí)現(xiàn)的成就。最后是專業(yè)上的判斷，比如說(shuō)判斷什么樣的情況下應(yīng)該做出怎樣的決定，但是很多時(shí)候情況是非常錯(cuò)綜復(fù)雜的，有很多不同的方面需要考慮。所以作為一個(gè)好的CFO就必須要調(diào)動(dòng)自己的經(jīng)驗(yàn)、教育背景和各方面相關(guān)的知識(shí)，做出正確的決定。

　　已過(guò)了“知天命”之年的費(fèi)倫，除了伊頓副董事長(zhǎng)的身份外，還擔(dān)任普立萬(wàn)公司（PolyOne）、霍肯學(xué)校（Hawken School）、克里夫蘭演藝中心基金會(huì)（Playhouse Square Foundation）和克里夫蘭藝術(shù)博物館董事。此外，興趣廣泛且精力充沛的費(fèi)倫還是克里夫蘭藝術(shù)博物館財(cái)務(wù)委員會(huì)副主席以及普立萬(wàn)公司審計(jì)委員會(huì)主席。

　　從工作本身而言，費(fèi)倫最大的愿望和樂(lè)趣就是能夠幫助建設(shè)一個(gè)非常優(yōu)秀、有成長(zhǎng)性，并且是長(zhǎng)期都非常有活力的企業(yè)，這個(gè)可能是作為一個(gè)商界人士對(duì)社會(huì)最大的貢獻(xiàn)。作為一個(gè)典型的美國(guó)人，費(fèi)倫喜歡旅行，因?yàn)楣ぷ骱蛡€(gè)人愛(ài)好關(guān)系，去過(guò)很多不同的地方，包括北極、坦桑尼亞等游客罕至的地方。同時(shí)，費(fèi)倫非常喜歡各種的美食，所以很喜歡來(lái)上海，而且喜歡收集手表。令人驚訝的是，費(fèi)倫還是一個(gè)吉他高手，曾經(jīng)搞過(guò)搖滾，雖然如今一身商務(wù)人士標(biāo)準(zhǔn)行頭的他已經(jīng)完全看不出類似的痕跡。

　　“我也很喜歡打高爾夫，很多年前，我就知道伊頓是全球高爾夫球桿握柄最大的生產(chǎn)商，牌子叫做GOLF PRIDE.這也許是和伊頓緣份的開(kāi)始。”

　　如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)

　　許多公司都難以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動(dòng)。作為首席財(cái)務(wù)及規(guī)劃官，您有沒(méi)有找到方法將戰(zhàn)略計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃或者財(cái)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)，并且對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況加以管理？

　　費(fèi)倫：一個(gè)公司要把戰(zhàn)略真正的轉(zhuǎn)換為行動(dòng)有三個(gè)方面要考慮。

　　第一，要在戰(zhàn)略當(dāng)中就考慮到執(zhí)行的能力，因?yàn)槿魏尾豢尚械膽?zhàn)略都不是一個(gè)好戰(zhàn)略；

　　第二，要有良好的心態(tài)，因?yàn)樗媾R的任何情況總是會(huì)充滿各種不確定性。你所需要做的就是要評(píng)估目前情況當(dāng)中最重要的幾個(gè)方面，并且適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整和跟進(jìn)。對(duì)于伊頓來(lái)說(shuō)，我們也是有這樣的心態(tài)和理念來(lái)指導(dǎo)決策和執(zhí)行的過(guò)程；

　　第三，要有一個(gè)非常好的流程和體系來(lái)推動(dòng)系統(tǒng)性執(zhí)行方案。比如說(shuō)要有一個(gè)相關(guān)的流程確定工作的每一個(gè)部分是如何進(jìn)展的，確保每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工都知道他們要去做什么，也確保每一件事情都能夠做好。

　　此外，還要有一套監(jiān)控體系，確定每一部分都得到了執(zhí)行。比如，伊頓業(yè)務(wù)體系就是一套非常有效的工具。它是一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程，當(dāng)中包括很多非常好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，是在整個(gè)伊頓公司所有集團(tuán)整體來(lái)推廣并應(yīng)用的。每三年會(huì)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門進(jìn)行一個(gè)伊頓業(yè)務(wù)體系執(zhí)行的評(píng)估，有來(lái)自全球各地經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工組成的專家評(píng)估團(tuán)，會(huì)到各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，看業(yè)務(wù)體系的執(zhí)行情況，并且跟蹤所有項(xiàng)目的進(jìn)展，還會(huì)有一些相關(guān)的激勵(lì)措施，促使管理層能夠真正的執(zhí)行這些相關(guān)的流程。這個(gè)體系大概是從10多年以前就開(kāi)始了，目前在全局上已經(jīng)推行的非常徹底，能夠很好地提高我們成功的機(jī)會(huì)。另外有這樣的一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、一致的體系之后，在不同的部門當(dāng)中，如果能組建一個(gè)綜合性的團(tuán)隊(duì)，會(huì)更加的方便和快捷。