1、全過程成本控制是成本控制的有效途徑

　　全過程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過程，向后擴(kuò)展到售后用戶的使用過程等一切發(fā)生耗費而影響成本的活動過程。

　　從時間控制上看，對籌劃過程的未來經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前預(yù)測控制稱為前饋控制；對生產(chǎn)過程正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事中監(jiān)督控制稱為實施控制，對產(chǎn)品形成到售后使用過程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事后反映分析控制稱為反饋控制。

　　從控制功能上看，前饋控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前的籌劃過程，以成本控制的戰(zhàn)略高度，對反饋和收集的經(jīng)濟(jì)信息進(jìn)行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設(shè)備、資源配置、售后服務(wù)、市場競爭等多方面進(jìn)行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標(biāo)，約束和監(jiān)督未來的經(jīng)濟(jì)活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。

　　雖然前饋控制在全過程控制中占主導(dǎo)地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標(biāo)值的有效保證，反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標(biāo)值預(yù)測程度的檢驗，三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機(jī)控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強(qiáng)化全過程控制的廣度。

　　會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀況下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常處在不規(guī)則的變化之中，有規(guī)則的控制程序和控制措施，往往被無規(guī)則的隨機(jī)事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標(biāo)值的漲落現(xiàn)象，這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關(guān)信息，并與內(nèi)部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標(biāo)值的主客觀原因，研究市場經(jīng)濟(jì)的客觀發(fā)展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標(biāo)值，提高成本控制的有效性和環(huán)境變化的適應(yīng)性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進(jìn)行及時地控制或調(diào)整，增強(qiáng)過程控制的運行規(guī)范力，使控制系統(tǒng)向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現(xiàn)全面控制與重點控制的統(tǒng)一。

　　2、全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機(jī)制

　　全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的理論，在實施控制過程中，依據(jù)等級秩序原理，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個人為基礎(chǔ)的縱向三級責(zé)任實體，以財會、供銷、生產(chǎn)技術(shù)部門為主導(dǎo)的橫向平行責(zé)任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。

　　由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責(zé)任中心的作業(yè)控制體系，實現(xiàn)“作業(yè)鏈”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采用等級結(jié)構(gòu)控制形式，對成本各層次作業(yè)劃分責(zé)任和分解成本總目標(biāo)，使具體的作業(yè)成本目標(biāo)值層層細(xì)化落實到各職能部門、車間、班組或責(zé)任中心、作業(yè)崗位和個人。實行歸口分級定崗作業(yè)成本控制，使壓力、動力、活力同在，責(zé)任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動各層次、各責(zé)任中心、各作業(yè)崗位和各類人員的積極性和創(chuàng)造性。

　　針對各自的可控特征，優(yōu)化控制方法，強(qiáng)化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責(zé)任目標(biāo)，確?？偰繕?biāo)的實現(xiàn)。通過總目標(biāo)的分解落實和實施，協(xié)調(diào)總體與局部、局部之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使其經(jīng)濟(jì)行為有機(jī)地協(xié)作配合，強(qiáng)化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運行，從而提高空間控制的整體效應(yīng)。

　　會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，系統(tǒng)各層次之間的正常諧調(diào)關(guān)系往往受到干擾，使其協(xié)同作用受到破壞，為保證控制系統(tǒng)高效地運行，需要應(yīng)用各種理論和方法，創(chuàng)造出一種各責(zé)任層次協(xié)調(diào)一致的機(jī)制，形成具有一定功能和有序地自組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各責(zé)任層次的相互協(xié)作作用，促使控制系統(tǒng)發(fā)生良性循環(huán)。

　　3、全指標(biāo)成本控制是成本控制的有效方法

　　全指標(biāo)成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機(jī)制上，根據(jù)控制論理論，依據(jù)各責(zé)任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標(biāo)予以控制。企業(yè)財會部門結(jié)合各職能部門應(yīng)用現(xiàn)代會計技術(shù)方法，根據(jù)目標(biāo)利潤等指標(biāo)，上下結(jié)合，反復(fù)測算，在嚴(yán)格控制實物量和勞動量的消耗基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)總成本，以把握全廠的經(jīng)營總目標(biāo)。

　　各職能部門實行兩種量度指標(biāo)分別情況控制，車間、班組或責(zé)任中心既要執(zhí)行廠級決策和組織日常的生產(chǎn)活動，又要直接參加生產(chǎn)活動，因此，各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進(jìn)行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達(dá)到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的，如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標(biāo)都應(yīng)在控制的范圍之內(nèi)。

　　會計控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，使系統(tǒng)內(nèi)部各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生不連續(xù)的突然變化現(xiàn)象，其發(fā)展趨勢也必然從一種穩(wěn)定組態(tài)躍到另一種穩(wěn)定組態(tài)，那么，分析研究這種轉(zhuǎn)變機(jī)制，就需要通過建立相關(guān)的數(shù)字模型，研定系統(tǒng)內(nèi)在運動的機(jī)制和變化規(guī)律，找出系統(tǒng)可能演化的趨勢和發(fā)生突變的規(guī)律、條件和促使其發(fā)生非平衡變化的臨界變量，因此，在全指標(biāo)控制中就要運用現(xiàn)代管理會計的盈虧平衡點、經(jīng)濟(jì)定貨量、邊際分析法等技術(shù)方法，對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)地測算和加工處理，揭示有關(guān)研究對象的相互變量關(guān)系及一定條件下的臨界變量界限，

　　進(jìn)一步認(rèn)識目標(biāo)控制的質(zhì)變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內(nèi)，保持事物質(zhì)的相對穩(wěn)定，增強(qiáng)目標(biāo)控制的量變應(yīng)變力，使控制系統(tǒng)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化，形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現(xiàn)宏觀控制與微觀控制的統(tǒng)一。