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快遞公司是怎樣利用財務(wù)杠桿的

來源: 中國人民大學(xué) 編輯: 2009/09/27 14:21:34  字體:

  21世紀(jì)的新經(jīng)濟浪潮,使企業(yè)管理觀念及生產(chǎn)運營發(fā)生了深刻變化,面對科學(xué)技術(shù)發(fā)展,新興產(chǎn)業(yè)崛起,顧客需求變化以及股東回報的壓力,企業(yè)在經(jīng)營管理中不得不將短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo),由專業(yè)化職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向全局性決策管理,而這一轉(zhuǎn)變的目標(biāo),歸根結(jié)底在于企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造多少價值,并且只有這一價值超過該企業(yè)創(chuàng)造它的成本形成超額價值,才能使企業(yè)繼續(xù)生存。作為公司價值管理的中樞,財務(wù)領(lǐng)域再次成為管理變革的先鋒,財務(wù)部門也將承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策方面的角色。

  財務(wù)管理的重心轉(zhuǎn)換

  財務(wù)的職能大致包括三方面內(nèi)容:基本財務(wù)職能,即是財務(wù)控制員、財務(wù)會計長所履行的職能,包括公司的財務(wù)報表、財務(wù)制度的建立和完善、日常的財務(wù)會計核算、公司資產(chǎn)的保值增值、稅務(wù)管理等方面;重要財務(wù)職能,即是司庫所履行的職能,包括籌融資、資金管理、生產(chǎn)管理(包括供應(yīng)鏈管理、信息系統(tǒng)、物流)、和內(nèi)部外部關(guān)系的溝通、業(yè)績考核、產(chǎn)品定價等方面;高級財務(wù)職能,這是財務(wù)控制員和司庫都不具備的職能,包括制定公司預(yù)算(全面預(yù)算)、參與重大投資項目和公司戰(zhàn)略決策、風(fēng)險管理等方面。前兩項是傳統(tǒng)財務(wù)的核心業(yè)務(wù)處理職能,而參與公司管理和進行決策支持則是現(xiàn)在及未來的財務(wù)管理的重要職能。

  The Conference Board(1997)的研究表明,在過去3年,34%(N=300)的CFO把決策支持作為優(yōu)先拓展的功能,而未來3年將有 74%的CFO這么做。而注重控制、報告和交易處理的CFO則從過去3年的69%下降到26%,該研究同時發(fā)現(xiàn),在以決策支持為導(dǎo)向的公司,其股價表現(xiàn)要優(yōu)于其同行,因為偏重決策支持,財務(wù)人員就需要更加關(guān)注企業(yè)運營和戰(zhàn)略發(fā)展,更多的站在顧客和股東的角度思考問題,這樣公司傳遞出來的財務(wù)信息就更為全面和實用,在幫助外部信息使用者有效評價公司的同時,提升公司自身價值。

  決策支持所包含范圍甚廣,其核心內(nèi)容主要是三個方面:為公司戰(zhàn)略提供財務(wù)評價;為管理層及經(jīng)營者提供經(jīng)營預(yù)測的模型和工具;為管理層提供動態(tài)的預(yù)算、預(yù)測信息和實時的經(jīng)營信息。決策支持的流程一般分為五個階段:戰(zhàn)略評估、經(jīng)營分析與風(fēng)險評估、規(guī)劃與預(yù)測、會計與合并報告和業(yè)績報告、認(rèn)知與反饋。

  國際快遞公司的財務(wù)如何為公司創(chuàng)造價值

  近年來,快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展和公司的急劇擴張,使得財務(wù)管理人員有機會以更加積極主動的態(tài)度和更強的專業(yè)能力參與到企業(yè)的各項業(yè)務(wù)發(fā)展之中,通過事前計劃、決策、事中監(jiān)督到事后稽核等財務(wù)管理手段,全程參與企業(yè)的經(jīng)營活動,并在這個過程中直接為企業(yè)和股東創(chuàng)造價值,提升企業(yè)競爭力。總結(jié)四大國際快遞巨頭的財務(wù)管理經(jīng)驗,他們大都具有以下幾個方面的共同點。

  1.構(gòu)筑一個高效精簡的財務(wù)系統(tǒng),縮減低效的操作環(huán)節(jié)。

  高效的財務(wù)系統(tǒng)既包括基礎(chǔ)帳務(wù)處理系統(tǒng),又包括管理分析系統(tǒng)。通過創(chuàng)建基于WEB技術(shù)的帳務(wù)處理系統(tǒng),既減少了交易處理時間,提高數(shù)據(jù)質(zhì)量,和報告質(zhì)量,又能讓財務(wù)人員有更多的時間從事分析和決策等方面工作;而基于數(shù)據(jù)庫技術(shù)的“管理分析平臺”,能夠時時、準(zhǔn)確的追蹤和分析各種數(shù)據(jù),預(yù)警突出問題,提供質(zhì)量更高,內(nèi)容更加個性化的分析數(shù)據(jù),全公司使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺,不但可以擴大數(shù)據(jù)的共享和提高分析人員的技能,使各級管理擁有了同一口徑的數(shù)據(jù)源,而且可以將公司的戰(zhàn)略管理項目、年度重點工作和績效考核等管理內(nèi)容納入平臺,為管理層的決策提供更加有效的支持。

  2.強化內(nèi)部控制制度,有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險,減少由于公司內(nèi)部舞弊、流程混亂所導(dǎo)致的管理風(fēng)險。

  財務(wù)管理的實質(zhì)是在利潤與風(fēng)險之間尋求平衡,由于公司未能很好的防范于未然,內(nèi)部舞弊和混亂的業(yè)務(wù)流程導(dǎo)致公司利潤流失,甚至公司倒閉的事件屢見不鮮,所以合理的內(nèi)部治理規(guī)則,是有效平衡公司利潤和風(fēng)險,進而是提高公司價值的重要保障。許多國際快遞公司都設(shè)有風(fēng)險監(jiān)控小組,定期對重點風(fēng)險點進行檢查、跟蹤,并將相應(yīng)結(jié)果匯報董事管理層,使風(fēng)險管理形成一個從上至下,上下融合的過程。

  在制定內(nèi)部治理規(guī)則時,為了更好的發(fā)現(xiàn)管理漏洞,控制風(fēng)險,財務(wù)管理人員需要深入業(yè)務(wù)操作各環(huán)節(jié),獨立、客觀的了解業(yè)務(wù)情況,幫助相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)問題,對控制活動進行明晰的記錄,形成包含企業(yè)內(nèi)部流程控制、業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算操作等環(huán)節(jié)的控制制度,同時以正式的書面形式報告給董事管理層成員,獲得批準(zhǔn)后,向公司全體員工公開,使控制制度透明化,實現(xiàn)人人參與內(nèi)部控制,而不是簡單的某一部門內(nèi)部的工作,鼓勵積極主動的風(fēng)險管理模式,共同提升企業(yè)運營價值。

  3.建立系統(tǒng)和高效的預(yù)算編制流程,提高總體預(yù)算和預(yù)測能力,積極應(yīng)對業(yè)務(wù)和市場變化。

  預(yù)算作為提升公司價值的手段不言而喻,良好的預(yù)算是指引公司資源流向和戰(zhàn)略發(fā)展的燈塔,但在一場典型的“預(yù)算探戈”中,高管們大力鼓吹收入和利潤目標(biāo),理論上是為了迎接新的挑戰(zhàn),實際上是為了取悅股東。而底下的業(yè)務(wù)經(jīng)理們則極力壓低預(yù)算目標(biāo),名義上是為了反映市場現(xiàn)實,實際上卻是因為他們的獎金同預(yù)算目標(biāo)掛鉤,只有壓低目標(biāo),才容易獲得獎金。于是從上至下,在由下向上,往復(fù)討價還價,直到卷入制定預(yù)算過程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪,預(yù)算終于告一段落,但這是雙方妥協(xié)的結(jié)果,完全與預(yù)算的初衷相違背。

  為了解決這種局面,公司重新安排了預(yù)算流程,讓此流程對業(yè)務(wù)經(jīng)理來說更為直觀,同時也為管理部門提供所需的全局性數(shù)據(jù)。預(yù)算按參與人的不同,分為高層概要預(yù)算,其目的主要為了高層管理人掌握近期市場變化和為長期目標(biāo)作準(zhǔn)備;另外一個是細化的滾動預(yù)測,它由公司一線經(jīng)理人從下至上,層層提供信息,再經(jīng)過由上至下的總體目標(biāo)分解,最終形成對公司業(yè)務(wù)明細的預(yù)測。實時滾動的預(yù)測和定期更新的計劃,可讓經(jīng)理們更為靈活地應(yīng)對出現(xiàn)的機遇和問題。每年一次的年初大預(yù)算,必然與實際的環(huán)境變化有很多出入,這對于指導(dǎo)一線經(jīng)理工作并沒有及時的意義。而更大膽的嘗試,是將激勵性薪酬同預(yù)算目標(biāo)脫鉤,讓經(jīng)理們真正去開拓業(yè)務(wù),發(fā)掘潛力,再從實際出發(fā),不斷修正預(yù)算偏差,為公司以后年度的長期規(guī)劃積累經(jīng)驗。

  引入合理的成本管理理念,以增強公司競爭力為主要目標(biāo),站在公司整體運營的角度,而不僅是財務(wù)的角度,提供決策支持,提升公司價值。

  戰(zhàn)略成本管理

  在傳統(tǒng)意義上,成本管理的目的歸結(jié)為降低成本,節(jié)約成了降低成本的重要手段。不可否認(rèn),降低成本的確為企業(yè)的利潤帶來了明顯的貢獻,但從企業(yè)實際運營來看,降低成本是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用,可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。所以現(xiàn)代成本管理的目標(biāo),是以盡可能少的支出獲得盡可能多的使用價值,從而為企業(yè)在市場上獲得競爭優(yōu)勢,這一優(yōu)勢表現(xiàn)為“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”,也即我們通常所說的戰(zhàn)略成本管理的結(jié)果。

  戰(zhàn)略成本管理方法在國際快遞公司中被廣泛采用,首先,管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料,通過對公司價值鏈、運營流程進行全面分解,將前線業(yè)務(wù)操作分為取件、派送、運輸、分揀、地面作業(yè)等環(huán)節(jié);后線支持部門的業(yè)務(wù),分為IT系統(tǒng)支持、人力資源、財務(wù)和運營管理等環(huán)節(jié);然后,財務(wù)人員通過與業(yè)務(wù)人員配合,確定各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵步驟及產(chǎn)生的動因,如件量、時間、經(jīng)營決策和戰(zhàn)略決策等;而后,針對不同的驅(qū)動因素,借助ABC成本原理和價值鏈管理方法,不斷發(fā)掘企業(yè)增值的潛力和提高價值增值的行為操作,實施切實有效的戰(zhàn)略成本管理方案,形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

  收益質(zhì)量管理

  收益管理(Yield Management)通常在航空和酒店行業(yè)中的應(yīng)用較為廣泛。因為這兩個行業(yè)有著共同的特點:固定數(shù)量的服務(wù)或產(chǎn)品,追求利潤的最大化。收益管理會涉及到諸如線性規(guī)劃、模擬技術(shù)等許多運營分析工具,它從微觀層面上確定最優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)定價模型,從而確保利潤的最大化。隨著快遞業(yè)務(wù)競爭的加劇和股東回報的要求的提高,國際快遞公司競相開展不同形式的收益管理項目,旨在獲得相對競爭優(yōu)勢的同時,滿足股東對盈利的要求。

  收益管理涉及到公司運營的各個層面,包括前線業(yè)務(wù)操作和后線管理支持,所以全體員工都是收益管理的參與人,而財務(wù)管理人員則是最佳的協(xié)調(diào)人。財務(wù)部門通過與各職能部門及負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的一線區(qū)域公司溝通,共同評估收入質(zhì)量和成本控制現(xiàn)狀,對諸如收入記錄、航線規(guī)劃、庫存管理和人員、設(shè)備效率等領(lǐng)域進行分析,找出可以改進的空間,提出可以改善方案,并為每個項目設(shè)定指標(biāo),提出可執(zhí)行的行動計劃,明確項目相關(guān)人員的責(zé)任,并時時跟進項目的完成情況和整改措施,切實幫助公司提高收益質(zhì)量。

  戰(zhàn)略匯報工具

  為了更好的跟蹤戰(zhàn)略目標(biāo)達成情況和分析目標(biāo)偏差,國際快遞公司紛紛開發(fā)自己特色的系統(tǒng)工具,中外運敦豪公司采用的自動“戰(zhàn)略匯報工具(SRT)”,是通過財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門深度融合互動,將預(yù)算編制、關(guān)鍵指標(biāo)KPI、經(jīng)營分析等納入?yún)R報體系,通過時時分析反饋,極大地改善企業(yè)的經(jīng)營績效,有效的衡量和監(jiān)測部門運營情況。SRT的關(guān)鍵指標(biāo)是眾多利益相關(guān)者共同商討確定的,他們均是作為業(yè)績的相關(guān)數(shù)據(jù)點,由各職能部門篩選出來的,不僅有財務(wù)指標(biāo),還包括很多作業(yè)質(zhì)量和效率等指標(biāo),同時這些指標(biāo)必須和公司長期計劃保持一致,并能反映客戶的需要和市場變化。

  實施更加平衡的績效管理體系,財務(wù)指標(biāo)將不是唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)。

  合理的績效管理目標(biāo)和考核體系對激勵和約束經(jīng)理人行為有重要的作用。最近,國內(nèi)外很多學(xué)者和咨詢公司,相繼提出了許多方案,試圖幫助管理層解決這一課題,但最終能在公司實際運作中表現(xiàn)優(yōu)異的并不多,而中外運敦豪公司成功實施的平衡積分卡(BSC),無疑證實了BSC是非常有效的績效管理手段。敦豪公司的BSC指標(biāo)分為四個維度:財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和員工發(fā)展,公司前線部門和重要支持部門依據(jù)自己部門運營特點,從這四個維度中分別設(shè)定相關(guān)指標(biāo),進而形成公司整體考核指標(biāo),它既涵蓋業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)和要求,滿足客戶需要,又應(yīng)注重員工長遠發(fā)展和公司整體利益。

  除了確定公司整體考核指標(biāo),敦豪公司還將整體指標(biāo)分解到部門,形成部門關(guān)鍵績效指標(biāo)FSKPI和個人考核指標(biāo)IKO,F(xiàn)SKPI設(shè)定需職能部門及相關(guān)總經(jīng)理共同參與,指標(biāo)應(yīng)符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度職能部門目標(biāo),且指標(biāo)本身必須具有挑戰(zhàn)性,不是容易實現(xiàn)什么定什么;而用于管理和評估任職人個人績效的指標(biāo),也應(yīng)具備滿足部門整體目標(biāo)和個人能力提升的要求,通過指標(biāo)的層層分解,最終實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

責(zé)任編輯:文會計

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