中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。

　　1.零庫存夢想

　　美的雖多年名列空調產業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。

　　對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002 年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內實現(xiàn)了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100 多個倉庫精簡為8 個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%.運輸距離長（運貨時間3-5 天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。

　　在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。

　　實施VMI 后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3 天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。

　　其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。

　　庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

　　2.消解分銷鏈存貨

　　在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務往來的實時對帳和審核。

　　在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。

　　2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業(yè)經營戰(zhàn)略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應鏈能力得到提升。

　　目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5～2 次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%～60%，但成品庫存卻降低了9 萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當?shù)睦麧櫋?/p>