日本企業(yè)管理的顯著特征

　　一、 目標(biāo)成本在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前制定

　　日本公司制定成本的順序是：目標(biāo)成本—產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本預(yù)算－計(jì)劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理體系的特點(diǎn)之一。

　　以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。日產(chǎn)汽車公司的一位資深成本計(jì)劃員說，制定目標(biāo)成本“這只是成本核算戰(zhàn)役的開始”。這一“戰(zhàn)役”的過程就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡之后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。

　　哈佛大學(xué)教授羅賓·庫帕爾指出：“許多公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品”，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“先將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)確定為X，然后回過頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。”

　　二、 制定目標(biāo)成本著眼于未來市場(chǎng)

　　日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”，因此，NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

　　三、 由在公司享有盛名的成本管理人員負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本

　　日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門、對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。

　　日本企業(yè)成本管理的成功之本

　　日本企業(yè)的成本管理體系之所以屢屢成功，其根本之處就在于：

　　一、 企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系

　　在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。

　　設(shè)在東京的庫帕斯·里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系，使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使其下屬承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作20多年的熊耳道奇記得，當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包企業(yè)開會(huì)，要求這些承包企業(yè)每次會(huì)議都得提出2-3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。

　　二、 以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)

　　對(duì)于像索尼這樣的日本公司來說，至關(guān)重要的不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品的最終結(jié)果如何。

　　索尼及其它日本公司的做法是，根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某種產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的不同地位，公司要求有些產(chǎn)品必須獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄利潤，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營。

　　以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文·瓊斯說：“日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該種產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗鼈兪智宄?，整個(gè)公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。”

　　三、 鼓勵(lì)經(jīng)理人員把主要精力用在市場(chǎng)占有率上

　　為了在21世紀(jì)求生存圖發(fā)展，作為一個(gè)公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略？日本公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。

　　日本獨(dú)特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占鰲頭的目標(biāo)。