不管華爾街對惠普新任CEO馬克-赫德作何反應(yīng)，不管這個公司未來的業(yè)績?nèi)绾?，也不管惠普是否真的能夠趕超IBM，有一點惠普確實當(dāng)之無愧——“它擁有全球最善于適應(yīng)變化的企業(yè)員工”。

　　經(jīng)歷惠普四任全球總裁，自稱在職業(yè)生涯中換過18個老板的惠普中國區(qū)總裁孫振耀和那些在3年內(nèi)經(jīng)歷過3次大型組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的中國員工，在7月19日馬克-赫德宣布全球重組計劃時，顯然早已“處變不驚”。

　　不過，雖然“不驚”，要做的事情也不少。從7月19日起，中國惠普要按照全球的統(tǒng)一要求重新劃分為三大業(yè)務(wù)集團：企業(yè)計算與專業(yè)服務(wù)集團（TSG）、信息產(chǎn)品與商用渠道集團（PSG）、打印成像與消費產(chǎn)品集團（IPG）。在調(diào)整結(jié)束后，惠普將全球裁員1.45萬人，其中主要涉及惠普幾大集團的人力、財務(wù)、法務(wù)、行政等職能部門，各集團的這些部門在這次變革后將會統(tǒng)一成為一個更為精簡的公用平臺。中國惠普并不是裁員重災(zāi)區(qū)，裁員人數(shù)會遠遠低于全球的 10%——而同時，中國惠普還在為銷售等崗位招聘近100人。

　　這一切調(diào)整行動，比如劃分為多少層級，老板是誰，下轄多少員工……需要按部就班在8月底完成。和以往一樣，公司調(diào)整是逐層進行的，從CEO馬克-赫德到最終客戶，其中最多可能涉及16層，少的也要有6層。這樣頻繁復(fù)雜的調(diào)整，外人早已經(jīng)看糊涂了。但是“惠普公司員工的心態(tài)顯然都還不錯”。“在變化中，你知道最重要的是什么？”孫問，然后他自己回答道：“是堅持把自己的工作做到最好。”

　　怎么變

　　惠普7月19日后的調(diào)整究竟發(fā)生了哪些變化？

　　熟悉惠普的人士一看就知道，調(diào)整后的三個相對獨立的集團：企業(yè)計算與專業(yè)服務(wù)集團（TSG）、信息產(chǎn)品與商用渠道集團（PSG）、打印成像與消費產(chǎn)品集團 （IPG）實際上與2003年惠普的前任CEO卡莉在合并康柏后把惠普劃分為四大獨立集團的形態(tài)最為類似。當(dāng)時的劃分方法是：企業(yè)系統(tǒng)集團（ESG）、信息產(chǎn)品集團（PSG）、打印及成像系統(tǒng)集團（IPG）、專業(yè)與支持服務(wù)集團（HPS）。此次馬克-赫德在重新整合后把高端服務(wù)放回了企業(yè)系統(tǒng)集團。

　　孫振耀解釋說，惠普作為一個以產(chǎn)品多元化著稱的公司，馬克-赫德此舉是重新回到了按產(chǎn)品線劃分組織結(jié)構(gòu)的邏輯上來。它的三大產(chǎn)品集團恢復(fù)到了相對獨立的狀態(tài)，有各自的資金、指標(biāo)，也有各自獨立的研究開發(fā)生產(chǎn)制造部門和銷售、服務(wù)隊伍，形成了徹底的一條龍。與卡莉的做法不同，為了節(jié)省成本，馬克-赫德大規(guī)模地合并了集團中的同類項，也就是為3大集團提供支持服務(wù)的部門——小到出差報銷審批程序、人員培訓(xùn)，大到中國惠普的財務(wù)制度、政府關(guān)系、法律、品牌推廣，越來越多的職能部門在進行全球整合后被放在了共享平臺上。平臺和獨立集團之間的關(guān)系如同服務(wù)外包，而且這個平臺是跨國家的。“比如財務(wù)部門，在 2004年就已經(jīng)合成了一個部門，而在那之前光分布在各國各集團的財務(wù)人員就有5000人。”而此次3大集團的整合，是在2004年的基礎(chǔ)上繼續(xù)壓縮和降低成本。

　　這樣一來，對于用戶來說，他們會發(fā)現(xiàn)惠普做生意的方式不可避免地發(fā)生了變化。2004年之前，惠普4大集團相對獨立運營，一個用戶有可能面對惠普不同集團派出的銷售。到了2004年，為了讓用戶方便，惠普的前任CEO卡莉?qū)N售部門獨立出來，讓一個銷售去面對用戶，在他身后是所有產(chǎn)品集團的支持和內(nèi)部協(xié)調(diào)。馬克-赫德時代，這些銷售們又將代表各自的集團和產(chǎn)品去找客戶。

　　同樣的變化也發(fā)生在孫振耀身上， 2003年，孫頭上戴著兩頂帽子，一個是“企業(yè)系統(tǒng)集團總經(jīng)理”，一個是“惠普中國區(qū)總裁”。他70%的工作是搞好自己集團的銷售，30%則用來跟其他三個集團的總經(jīng)理進行協(xié)調(diào)。在2004年組織架構(gòu)調(diào)整后，孫戲稱自己“摘帽”了——卸去了企業(yè)系統(tǒng)集團總經(jīng)理的職務(wù)，作為專職總裁全職負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作。到了現(xiàn)在，孫振耀又戴上了TSG集團總經(jīng)理這頂帽子，同時繼續(xù)擔(dān)任惠普中國區(qū)總裁。

　　為什么變

　　如此頻繁的變化和“摘戴帽”，外人都已經(jīng)被搞糊涂了。但是孫振耀認(rèn)為這個結(jié)構(gòu)是在客戶需要和公司的優(yōu)勢之間尋找平衡點的結(jié)果?？ɡ蛟谧约旱娜蝺?nèi)通過合并康柏等方法實現(xiàn)了營收大幅提升的效果，她在任的5年內(nèi)，惠普年平均增長75億美元，而她的前兩任CEO在位時的這個數(shù)字分別是10.4億美元和37億美元。但是運營成本卻始終居高不下，歸結(jié)起來，這是惠普多元化的產(chǎn)品、市場、渠道和管理之間的矛盾。如果組織機構(gòu)合理，管理成本足夠低，運轉(zhuǎn)得足夠順利，就能將產(chǎn)品多元化和公司的規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。如果做不好，成本就很高。

　　惠普這幾年的調(diào)整其實就是在尋找管理產(chǎn)品多元化公司的最佳模式。“我在惠普公司工作了23年，現(xiàn)在調(diào)整后的這三個垂直的產(chǎn)品集團，我個人認(rèn)為有可能是目前能找到的最佳模式。”孫振耀說。

　　在卡莉時代，4個獨立的集團雖然各自運作，但是服務(wù)和產(chǎn)品分離造成了不便。而且PC、打印產(chǎn)品、個人數(shù)碼消費產(chǎn)品和企業(yè)產(chǎn)品的服務(wù)千差萬別，協(xié)調(diào)起來非常麻煩。同時為了讓產(chǎn)品之間的銷售能夠互相協(xié)調(diào)，當(dāng)時惠普又規(guī)定：“面對大客戶，ESG說了算數(shù)；面對個人消費者，IPG說了算數(shù)；面對渠道，PSG說了算數(shù)。”這個所謂的“算數(shù)”，便意味著假如其他部門要想和個人消費者打交道，必須通過他們IPG的同事。4個部門共享一條通路，而一旦發(fā)生需要協(xié)調(diào)的情況，就是孫振耀和他的管理團隊說了算。

　　2004年，共享原則在惠普的新架構(gòu)中被新成立的CSG集團的成立所解決。CSG橫向覆蓋了銷售，而且是以解決方案為中心。此舉措旨在讓客戶只需要面對一個銷售者，就可以有機會盡可能多地買下惠普的各部門產(chǎn)品。“當(dāng)時我們的想法是：把簡單的留給客戶，把復(fù)雜的留給惠普。”孫振耀說。客戶的確省事了，但是惠普內(nèi)部的溝通成本卻變得異常之高。事實上，這個統(tǒng)一的銷售部門并沒有完全的拍板權(quán)，銷售員仍然需要回到公司去逐個協(xié)調(diào)一筆單子所涉及到的全部產(chǎn)品部門。而且這個銷售部門并沒有統(tǒng)括公司全部產(chǎn)品的銷售。打印機部門仍然負(fù)責(zé)自己大部分打印機的銷售業(yè)務(wù)，個人電腦部門也只是把針對中小企業(yè)客戶的銷售交了出去。根據(jù)惠普的統(tǒng)計，在2004年的組織結(jié)構(gòu)里，一個決策的平均參與人為2.2人。對于這一點，孫振耀本人在2004年的摘帽經(jīng)歷很說明問題，當(dāng)時他需要全職進行內(nèi)部協(xié)調(diào)工作。而為了讓一個銷售能夠熟悉全線產(chǎn)品，公司為每個人提供的培訓(xùn)費用也在急劇上升。

　　因此，在2005年，惠普又回到了3個集團相對獨立的狀態(tài)。這就是孫振耀所說的產(chǎn)品形態(tài)和管理的最優(yōu)解。企業(yè)計算與專業(yè)服務(wù)集團 （TSG）針對大企業(yè)客戶，信息產(chǎn)品與商用渠道集團（PSG）主要跟PC有關(guān)，打印成像與消費產(chǎn)品集團（IPG）則是在打印的基礎(chǔ)上拉動個人消費數(shù)碼產(chǎn)品。這三個集團之間產(chǎn)品關(guān)聯(lián)不大，渠道也各有特色，因此很適合“各自為政”的靈活管理。在新結(jié)構(gòu)下，一個決策的平均參與人數(shù)降到了1.1個人。

　　“不過這不意味著這些集團真的在單打獨斗。”孫說。

　　早在2003年，惠普集團的獨立靈活操作就曾經(jīng)造成過意想不到的喜劇效果。孫振耀有一次去參加武漢市政府的活動，政府官員在和他交談時，說自己已經(jīng)吃了一個禮拜惠普公司的飯“因為從禮拜一到禮拜四都是貴公司的產(chǎn)品發(fā)布會。”這個故事背后所蘊藏的問題是，共享不充分，運營成本就下不去。因此，馬克-赫德對共享平臺的大幅度調(diào)整，就是要盡量避免這種事情的發(fā)生。

　　惠普要比戴爾、IBM有競爭力，就要互相比較。雙方的運營成本一比較，能看出很多問題。“有些領(lǐng)域，惠普的人均開銷是競爭對手的人均開銷的兩倍以上，有些則是20%以上。因此，我們在很多地方都還有節(jié)省空間。”孫振耀說。

　　赫德時代

　　從目前的組織結(jié)構(gòu)來看，顯然，卡莉離職后，孫振耀對外解釋的“惠普的戰(zhàn)略沒有改變”并不完全是穩(wěn)定軍心的托詞。

　　孫當(dāng)時反復(fù)強調(diào)，卡莉所定下的幾個戰(zhàn)略方向，比如進入消費類數(shù)碼產(chǎn)品市場，在企業(yè)級市場中強化各個產(chǎn)品線的規(guī)模優(yōu)勢并降低成本，包括之前與康柏的合并，都是得到董事會的支持的。導(dǎo)致卡莉離任的不是戰(zhàn)略錯誤，相反，是執(zhí)行的問題。卡莉的方法是“先做大，再做強”，這個決定得到了董事會的支持。但是同時，這也造成了成本高昂和執(zhí)行不力。這兩點，正是惠普董事會最不滿意卡莉的地方。也就是說，惠普的運營成本壓縮不夠有效，管理不夠順暢，未能把這些戰(zhàn)略實現(xiàn)得淋漓盡致，這就導(dǎo)致了業(yè)績不佳和公眾對這些戰(zhàn)略的質(zhì)疑。

　　惠普新CEO的一系列決定的實質(zhì)是，在原有戰(zhàn)略不變的前提下強化執(zhí)行和運營，降低成本。而關(guān)于惠普分拆在目前顯然是不符合事實的。

　　從戰(zhàn)略的層面看，馬克-赫德如此劃分三個集團也是符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的。在技術(shù)發(fā)展成熟、利潤增長開始放緩并且需要規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)級市場，服務(wù)和軟件將會被進一步加強。

　　IPG集團是只下金蛋的母雞——整個2004年，惠普的打印機業(yè)務(wù)利潤額高達38億美元，占了全公司總利潤額的3／4.惠普將發(fā)揮其打印優(yōu)勢，拉動 PC、MP3、多媒體技術(shù)等消費類數(shù)碼產(chǎn)品。對于這個有創(chuàng)新優(yōu)勢的集團，惠普會有更多的研發(fā)投入，同時他們在各地大力建設(shè)數(shù)碼產(chǎn)品專賣店。在中國，如果計劃不變，到2005年，惠普的專賣店會增加到1500家，還有多個展示中心、體驗中心。

　　與IBM有所不同，在惠普正在推行的消費數(shù)碼戰(zhàn)略里，PC是把打印機和其他數(shù)碼產(chǎn)品連接起來的關(guān)鍵點，這就意味著它不能放棄PC.因為在PC上要跟直銷的戴爾抗衡，因此赫德把PC業(yè)務(wù)重新分拆出去，并聘請掌上電腦公司palmOne的前CEO托德-布拉德利（Todd Bradley）主持這個集團。考慮到五個月前，卡莉剛剛把PC業(yè)務(wù)并入打印機部門，此次赫德將PC部門分出來并請空降兵管理，顯然不光是希望對這個特殊產(chǎn)品用特殊方法來控制成本，同時也是一種對業(yè)務(wù)未來發(fā)展的審慎觀望。

　　和卡莉時代不同，馬克-赫德目前的策略中的關(guān)鍵字是“控制成本”，同時對不同的產(chǎn)品和市場區(qū)隔得更加仔細(xì)，以求揚長避短。在這一點上，他的審慎表現(xiàn)在把在歐美市場呼風(fēng)喚雨的惠普數(shù)碼相機撤出亞太市場，同時放棄了代銷蘋果iPod.這位新CEO在研發(fā)和銷售上的投入也會趨向于更加準(zhǔn)確和精細(xì)。但是，“控制成本”往往是把雙刃劍，過度則會影響企業(yè)的發(fā)展速度和后勁，在速度和成本之間，馬克-赫德需要高超的平衡術(shù)。