簡介：企業(yè)集團的持續(xù)經(jīng)營與健康發(fā)展主要取決于集團財務(wù)控制的有效性。本文在闡明企業(yè)集團財務(wù)控制理論基礎(chǔ)上，對如何選擇適合我國企業(yè)集團財務(wù)控制的模式進行了探討，并對我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題提出了建議。

　　企業(yè)集團是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟組織形式，反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭實力。改革開放以來，我國在實施大公司、大集團戰(zhàn)略方面取得了顯著成績。但同時，也應(yīng)該看到，我國企業(yè)集團由于規(guī)模迅速膨脹以及組織結(jié)構(gòu)的復雜化，在內(nèi)部控制與管理上，尤其是在對子公司的管理和處理母子公司財務(wù)關(guān)系的問題上，存在財務(wù)控制失效問題，影響著企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，也影響著企業(yè)集團的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展。處在經(jīng)濟全球化背景下的大型企業(yè)集團如果沒有完善健全的財務(wù)控制體系，要在激烈競爭中取勝是難以想象的。因此，加強企業(yè)財務(wù)控制模式研究，保證整個集團的高效有序運轉(zhuǎn)，無疑是我國企業(yè)增強國際市場競爭力的緊迫問題。

　　一、企業(yè)集團財務(wù)控制的理論基礎(chǔ)

　　企業(yè)集團財務(wù)控制是以集團公司為主的財務(wù)控制主體，在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團資本運動鏈沿著集團公司價值最大化目標發(fā)展。由于集團母公司在企業(yè)集團中所處的特殊地位--代理出資人行使所有權(quán)職能，因而，企業(yè)集團內(nèi)部關(guān)系的實質(zhì)是集團母公司與其他成員公司的委托代理關(guān)系，這種關(guān)系的理論基礎(chǔ)便是委托代理理論。委托代理理論將兩權(quán)分離中公司所有者與經(jīng)營者的關(guān)系理解為一種委托代理關(guān)系，公司所有者（股東）委托企業(yè)經(jīng)營者（代理人）行使企業(yè)的控制權(quán)。母子公司體制下企業(yè)集團的委托—代理關(guān)系如圖1所示。

　　從圖1中可以看出，在企業(yè)集團外部出資者與集團董事會之間，因為出資者財產(chǎn)終極所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)是分離的，形成了一種委托--代理關(guān)系。在企業(yè)集團內(nèi)部有兩種委托代理關(guān)系：其一是集團董事會與集團母公司之間的委托代理關(guān)系，是基于出資人所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而產(chǎn)生的；其二是集團母公司與集團成員企業(yè)之間的委托代理關(guān)系，是由于法人企業(yè)財產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而產(chǎn)生的。隨著企業(yè)集團規(guī)模擴張和組織結(jié)構(gòu)層次的不斷延伸，由于委托代理關(guān)系和代理成本存在，必然產(chǎn)生企業(yè)集團整體利益有效協(xié)調(diào)以及由此而產(chǎn)生的企業(yè)集團財務(wù)控制權(quán)限如何配置等問題。

　　二、我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式

　　（一）集團財務(wù)控制權(quán)限配置的三種模式

　　1.集權(quán)型財務(wù)控制模式。

　　集權(quán)制是指集團中母公司的相關(guān)財務(wù)管理部門對子公司的所有管理決策都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。其優(yōu)點是：集團公司能全方位地控制子公司的財務(wù)行為，使得財務(wù)管理效率提高；獲取資金調(diào)度和運用中的規(guī)模經(jīng)濟效益；優(yōu)化內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。但這種模式的缺陷在于：易挫傷子公司經(jīng)理的積極性；易使子公司喪失經(jīng)營良機。

　　2.分權(quán)型財務(wù)控制模式。

　　分權(quán)制是指母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)和審批權(quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。分權(quán)制有以下優(yōu)點：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會；減輕母公司的決策壓力，有利于處理不同利益主體的關(guān)系。但分權(quán)管理模式也有其明顯的缺陷：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)；弱化了母公司的財務(wù)調(diào)控能力；難以有效約束經(jīng)營者。

　　3.相對集中型財務(wù)控制模式。

　　在集團公司的管理實際中，絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)都是不存在的。相對集中型是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。但是相對而言，集權(quán)要多于分權(quán)，即母公司集中關(guān)系整個集團戰(zhàn)略發(fā)展的財務(wù)控制權(quán)，如掌握著籌資權(quán)、投資權(quán)、分配權(quán)等，而下屬子公司在母公司規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)擁有獨立的資金使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而且這些權(quán)力的實施會受到母公司的直接監(jiān)控。

　　（二）企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇

　　1.集權(quán)與分權(quán)的一般選擇。

　　集權(quán)與分權(quán)選擇的意義在于：如何把握好分權(quán)和控制的"度",既調(diào)動下屬企業(yè)的主動性、積極性，又能保證集團公司控制力。主要有以下三個影響因素。

　　（1）集團公司規(guī)模。小型集團公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務(wù)專家，往往較多地把財務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務(wù)管理。中型集團公司擁有較強的經(jīng)濟實力和較多的財務(wù)專家，大多實行集中的財務(wù)管理。

　?。?）集團公司發(fā)展階段。在集團創(chuàng)建初期，從增強集團的核心競爭力和產(chǎn)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢出發(fā)，宜采用集權(quán)管理模式；隨著集團規(guī)模的不斷擴大與日漸成熟，宜采用在集團總部統(tǒng)一政策目標與領(lǐng)導控制下的分權(quán)管理模式。

　?。?）集團公司發(fā)展戰(zhàn)略。在實施擴張戰(zhàn)略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場 ,形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度應(yīng)大些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，集團總部對投資融資權(quán)必須從嚴把握；在緊縮戰(zhàn)略之下，必須強調(diào)高度集權(quán)。

　　2.我國企業(yè)集團財務(wù)控制模式選擇。

　　就我國目前大部分企業(yè)集團而言，應(yīng)采用相對集中的財務(wù)控制模式，其原因主要基于以下幾點：

　?。?）我國企業(yè)集團仍處于發(fā)展初期。我國大多數(shù)企業(yè)集團論其規(guī)模和實力都與大型企業(yè)集團有很大差距，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達到經(jīng)濟規(guī)模，完全分權(quán)的條件還不成熟。所以母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權(quán)管理。但是出于調(diào)動子公司財務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司一些日常財務(wù)活動管理權(quán)下放給子公司。

　?。?）我國企業(yè)集團特殊的成長背景。我國的企業(yè)集團有的是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立起來的；有的是靠行政干預、行政劃轉(zhuǎn)方式形成的；有的則是由行政性公司翻牌而來的。這些企業(yè)集團的特殊成長背景導致了我國許多企業(yè)集團的凝聚力很差，內(nèi)部成員企業(yè)各自為政的現(xiàn)象尤為嚴重。為了發(fā)揮企業(yè)集團的整合效應(yīng)，還須對各個成員企業(yè)采取相對集中的財務(wù)控制。

　　（3）集團成員財務(wù)活動欠規(guī)范。我國上市公司中，外部董事和外部監(jiān)事數(shù)量普遍偏少，內(nèi)部董事和內(nèi)部監(jiān)事占了絕大多數(shù)，我國內(nèi)部人控制現(xiàn)象普遍較高。這種情況下，應(yīng)采用權(quán)力相對集中的財務(wù)控制模式，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)控制制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。

　　三、我國企業(yè)集團財務(wù)控制的現(xiàn)狀與對策

　?。ㄒ唬┪覈髽I(yè)集團財務(wù)控制現(xiàn)狀

　　1.內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，治理欠規(guī)范。

　　由于我國企業(yè)集團的組建和發(fā)展并非完全按照市場原則來進行，多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，以至于出現(xiàn)了一些奇怪地現(xiàn)象，如企業(yè)集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機；當上市公司出現(xiàn)財務(wù)危機和經(jīng)營危機時，企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行信用。同時，我國企業(yè)集團，尤其是國有企業(yè)集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權(quán)人存在實際缺位的問題，監(jiān)管不力，導致內(nèi)部人財務(wù)控制嚴重，損害出資人和企業(yè)利益。

　　2.資金管理散亂，使用效率低下。

　　企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段集團企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團試圖對資金進行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進管理模式的支持，無法解決減少成員企業(yè)中資金嚴重沉淀與閑置等問題。非上市子公司資金主要以集團或母公司名義從金融機構(gòu)取得，子公司希望資金越多越好，并長時間留在本企業(yè)，但卻很少考慮資金使用效率，使集團有限的資金出現(xiàn)了分散、沉淀、閑置現(xiàn)象。

　　3.財務(wù)控制無力，信息滯后失真。

　　企業(yè)集團內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，難以及時對賬，信息不能及時匯總，極大地影響了關(guān)聯(lián)交易抵銷和合并報表編制等工作，企業(yè)集團高層決策者難以及時獲取財務(wù)信息。更為嚴重的是，出于各自的利益考慮，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，合并的會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況，信息的準確性難以保證。

　　4.預算體系不健全，制度流于形式。

　　目前，相當多的企業(yè)集團尚未建立全面預算管理體系，有的集團雖然有了預算體系，但是預算目標的制定不切合實際，預算指標的編制不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，對成本費用的約束性差，受人為因素干擾嚴重。預算制度沒有成為企業(yè)集團組織生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的法定依據(jù)，也缺少對預算實施過程中的監(jiān)控，預算控制相對薄弱，預算往往流于形式。

　　5.強調(diào)外部控制，忽視內(nèi)部激勵。

　　我國企業(yè)集團財務(wù)控制主要強調(diào)外部控制，而普遍缺少集團內(nèi)部控制規(guī)范和內(nèi)部審計，"內(nèi)部人控制"現(xiàn)象泛濫，代理成本居高不下，嚴重侵蝕了企業(yè)集團的整體利益。財務(wù)控制的實現(xiàn)是激勵與約束的統(tǒng)一，企業(yè)集團單純從外部控制子公司是不夠的，更重要的是通過對子公司經(jīng)營者的制度規(guī)范和合理有效的激勵，使"以集團整體利益為重"成為經(jīng)營者的自覺行為。

　　（二）完善我國企業(yè)集團財務(wù)控制的對策

　　1.完善公司治理結(jié)構(gòu)，提供制度保障。

　　從現(xiàn)代企業(yè)委托-代理的角度講，公司治理實際上就是要解決投資者與管理者之間的信息不對稱問題，為處理企業(yè)各相關(guān)經(jīng)濟利益主體之間的經(jīng)濟關(guān)系、協(xié)調(diào)經(jīng)濟矛盾、分配經(jīng)濟利益提供制度依據(jù)。完善企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)，要保證股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的有效運轉(zhuǎn)，形成權(quán)力機構(gòu)、決策和執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)的相互分離和相互制約，關(guān)鍵是要以制度形式明確企業(yè)集團內(nèi)部各層次的權(quán)利和義務(wù)，建立完善的管理流程、明確的管理制度、準確的授權(quán)制度、嚴格的執(zhí)行程序和激勵約束機制保障，以便理順企業(yè)集團各要素之間的相互關(guān)系，形成高效、嚴密的制衡機制。

　　2.設(shè)立資金結(jié)算中心，合理使用資金。

　　資金控制是指集團公司對子公司的資金存量和流量的控制。為了促使集團內(nèi)部資金合理流動，發(fā)揮資金整體效益，企業(yè)集團可設(shè)立資金結(jié)算中心。通過資金結(jié)算中心，把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，統(tǒng)一決策、統(tǒng)一對外籌資和融資，統(tǒng)一對內(nèi)調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)有償使用，有借必還的市場法規(guī)進行運作，使企業(yè)分散在各個環(huán)節(jié)上的資金都能得到最佳的利用。在化解資金供應(yīng)緊張矛盾的同時也可把閑置資金降到最低限度。

　　3.整合財務(wù)資源，統(tǒng)一財務(wù)控制。

　　隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在財務(wù)管理中的應(yīng)用，把各職能部門經(jīng)濟活動的物流和信息流整合起來，可將財務(wù)控制科學地滲透到組織管理的各個層次。集團公司通過信息辦公系統(tǒng)整合財務(wù)資源，可實現(xiàn)集中式財務(wù)控制模式，實現(xiàn)跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)控制子公司；實行財務(wù)業(yè)務(wù)一體化控制，全面推行 ERP 系統(tǒng)，企業(yè)集團可以使信息流、物流、資金流同步生成；建立網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，可強化資金調(diào)控能力，加強企業(yè)資金均衡有效流動；企業(yè)集團通過建立遠程計算機網(wǎng)絡(luò)，將下屬分公司及項目部的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，集團公司可以隨時調(diào)用、查詢分公司的財務(wù)狀況，全面控制各單位的經(jīng)營生產(chǎn)情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和偏差，減少經(jīng)營風險和資產(chǎn)流失。

　　4.實行預算管理，強化預算調(diào)節(jié)。

　　企業(yè)集團應(yīng)重點加強對預算執(zhí)行的控制與管理，建立預算執(zhí)行情況報告制度、預算執(zhí)行制度、預算考核制度和年終決算制度，并把當年執(zhí)行結(jié)果作為各子公司主要負責人的主要業(yè)績來考核。在預算編制方法上應(yīng)采用滾動預算與零基預算，滾動預算能保持預算的完整性、連續(xù)性，從動態(tài)預算中把握企業(yè)的未來；而零基預算能克服我國長期沿用的"基數(shù)加增長"預算編制方式中的不足。在預算控制實施上應(yīng)注意的是，雖然預算的編制建立在未來一定期間的合理預期之上，但企業(yè)面臨的環(huán)境可能隨時都會產(chǎn)生很大的變化，致使制定的預算不再具有可行性，在這種情況下就要進行預算調(diào)整。

　　5.注重內(nèi)部審計，增強約束與激勵。

　　為了保證子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)真實性和經(jīng)營活動規(guī)范化， 企業(yè)集團母公司可以對子公司開展定期或不定期的內(nèi)部審計工作。經(jīng)常性的內(nèi)部審計活動對子公司管理層的違法亂紀動機有一定的威懾力 ,在一定程度上可以防止"內(nèi)部人控制"情況的出現(xiàn)，甚至改變財務(wù)控制執(zhí)行人的行為決策。此外，企業(yè)集團也可通過注冊會計師對其子公司進行外部審計，為集團提供改善內(nèi)部控制的專業(yè)化建議。與此同時，要完善企業(yè)集團內(nèi)部激勵機制，將經(jīng)營者的管理績效與經(jīng)營者所得聯(lián)系起來，激勵經(jīng)營者在分享企業(yè)增加的財富的同時，自覺采取符合公司集團目標的行為。

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