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成本控制案例:格蘭仕的虛擬擴(kuò)張

來源: 正保會計(jì)網(wǎng)校 編輯: 2009/03/24 14:17:02  字體:

  規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步,尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍,一旦銷售出現(xiàn)問題,這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢,采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線,然后采取內(nèi)部挖潛,壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動(dòng)因,創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

  降價(jià)成長的優(yōu)美曲線

  “價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段,沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了,但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

  當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕(GALANZ)的時(shí)候,他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線,雖然銷售步履艱難,但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年,格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺,隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴,當(dāng)年降價(jià)40%。降價(jià)的結(jié)果,是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺,市場占有率已經(jīng)達(dá)到47.1%。此后,格蘭仕高祭降價(jià)大旗,前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià),每次降價(jià),最低降幅為25%,一般都在30%-40%,被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

  規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降,微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場容量,企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加,企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大,成本再次下降……這個(gè)簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今,微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺,國內(nèi)市場占有率高達(dá)70%,國際市場占有率高達(dá)35%,演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

  價(jià)格屠夫的真正底牌

  格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益,但是從另一方面來看,與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資,制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流,同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價(jià)格競爭力的下滑。

  與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反,格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子,不僅沒有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn),而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地,而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱,反而成為克敵制勝的不二法門,格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

  本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線,但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后,梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢的支點(diǎn),“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例,格蘭仕開始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口,從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元,從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說,“你把生產(chǎn)線搬過來,我們幫你干,然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬,這時(shí),梁慶德對日本企業(yè)說,“你把生產(chǎn)線搬過來,我們幫你干,干完后5美元給你供貨。”于是,一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了,規(guī)模大了,專業(yè)化、集約化程度高了,成本也大幅度降下來,格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要4美元。

  與此同時(shí),格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作,使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6~7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進(jìn)去的是工與費(fèi),換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”,不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面??鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間,格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大,并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資,格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。

  緊接著,格蘭仕趁熱打鐵,進(jìn)一步整合國際資源,從元配件再到整機(jī),又開始直接為跨國公司做OEM.目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系,許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕,通過優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前,格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個(gè),其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國家,在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國際水準(zhǔn)。

  虛擬擴(kuò)張的整合思維

  格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式,一方面利用了中國的勞動(dòng)力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模,另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場,這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧,F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子,貼著GE、晶石、翡利(英文名稱Fillony)、哈利士(英文名稱Harvard)各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

  這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式,不僅大大降低了成本,而且成功地甩掉了市場風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”,平衡地并購了全球多家家電企業(yè),順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場的同步擴(kuò)張,從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

  經(jīng)濟(jì)師梁慶德對價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解,“這個(gè)看似很簡單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條,你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條,你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間。”利用類似辦法,格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè),先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍年度(指2003年秋天至2004年夏天)的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

責(zé)任編輯:第五種族精靈

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