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滾動(dòng)計(jì)劃法是一種動(dòng)態(tài)的編制計(jì)劃方法。它走一步看幾步,近期、中期、遠(yuǎn)期相結(jié)合,對于生產(chǎn)任務(wù),“吃”著一個(gè),“拿”著一個(gè),“看”著一個(gè)。使生產(chǎn)連綿不斷地、周期性地、均衡平穩(wěn)地滾動(dòng)進(jìn)行,增強(qiáng)了計(jì)劃的預(yù)見性和計(jì)劃間的銜接,提高了計(jì)劃的應(yīng)變能力,是一種先進(jìn)的計(jì)劃編制方法。
在ERP系統(tǒng)中編制的滾動(dòng)計(jì)劃是以時(shí)間為軸,以固定的時(shí)間段為滾動(dòng)期,連續(xù)不斷地安排生產(chǎn)任務(wù)的表。這個(gè)時(shí)間段可長可短,可以最終產(chǎn)品的制造周期為單位,也可以階段性的任務(wù)完成時(shí)間或會(huì)計(jì)期間為單位,等等不一。滾動(dòng)的時(shí)間段的倍數(shù)也不固定,即使同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部,如果是不同的車間,編制滾動(dòng)計(jì)劃的方法一致,滾動(dòng)周期也許是不一致的。滾動(dòng)計(jì)劃的編制也是一個(gè)體系,每個(gè)部門、每個(gè)車間都需要編制,是層層保證的。結(jié)合自身企業(yè)的管理特點(diǎn),一般來說滾動(dòng)計(jì)劃的計(jì)劃期分為三個(gè)時(shí)區(qū),即執(zhí)行期、準(zhǔn)備期和展望期,并且讓滾動(dòng)期的長度等于執(zhí)行期。當(dāng)前最近的計(jì)劃時(shí)區(qū)是執(zhí)行計(jì)劃時(shí)區(qū)。與執(zhí)行計(jì)劃時(shí)區(qū)相銜接的是準(zhǔn)備計(jì)劃時(shí)區(qū),最遠(yuǎn)的是展望計(jì)劃時(shí)區(qū)。在滾動(dòng)計(jì)劃數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性上,展望期的計(jì)劃離開計(jì)劃實(shí)施的時(shí)間尚遠(yuǎn),所得的信息尚不很確切,發(fā)生變化的可能性很大,所以計(jì)劃只能比較概略,訂得比較靈活,展望期內(nèi)的時(shí)段易分得粗些(按季或月劃分)。計(jì)劃時(shí)區(qū)愈近,計(jì)劃內(nèi)容愈具體細(xì)致、時(shí)段應(yīng)分得愈細(xì)。所以同一個(gè)計(jì)劃各時(shí)區(qū)的時(shí)間單位(劃分的時(shí)段)是不一樣的,近的細(xì),遠(yuǎn)的粗。準(zhǔn)備期與展望期的時(shí)界是計(jì)劃被確認(rèn)的時(shí)刻。當(dāng)通過ERP系統(tǒng)的主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)和物料需求計(jì)劃(MRP)模塊,計(jì)劃編排出來后,要通過編制能力需求計(jì)劃進(jìn)行能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡,MPS一般是流水線的裝配計(jì)劃,MRP則是機(jī)械加工計(jì)劃或采購計(jì)劃,主生產(chǎn)計(jì)劃MPS和物料需求計(jì)劃MRP是分層次的,是相對的,有時(shí)還可以互相轉(zhuǎn)化,比如:裝配流水線的物料需求計(jì)劃很可能就是加工車間的主生產(chǎn)計(jì)劃,它們是按BOM的層級(jí)展開的,有時(shí)計(jì)算時(shí)需要從上到下、從下到上的反復(fù)計(jì)算、確認(rèn)、調(diào)整。在能力與負(fù)荷平衡的基礎(chǔ)上凡經(jīng)過修改調(diào)整后的計(jì)劃可以給予確認(rèn)。得到確認(rèn)的計(jì)劃就進(jìn)入準(zhǔn)備計(jì)劃時(shí)區(qū)。進(jìn)入準(zhǔn)備時(shí)區(qū)的計(jì)劃不要輕易修改,以免打破已協(xié)調(diào)好的各方面的平衡。執(zhí)行期的計(jì)劃就更不允許修改了。進(jìn)入執(zhí)行時(shí)區(qū)的計(jì)劃要嚴(yán)格考核,因?yàn)樗苯雨P(guān)系企業(yè)合同任務(wù)的完成。
編制主生產(chǎn)計(jì)劃MPS的滾動(dòng)期可以設(shè)置為月,在每接受一張新訂單或幾個(gè)新訂單時(shí)滾動(dòng)編制一次,物料需求計(jì)劃MRP的滾動(dòng)期為周,車間生產(chǎn)日程計(jì)劃則每天滾動(dòng)一次。每滾動(dòng)一次計(jì)劃就重編一次,次數(shù)視加單的情況而定。一般有兩種重編的方法:凈改變和完全重編。凈改變只修改計(jì)劃期中有變化的部分。完全重編則需要重新運(yùn)行一次計(jì)劃編制軟件,重編一次計(jì)劃。采用何種方法進(jìn)行滾動(dòng)編制,應(yīng)視計(jì)劃變化的范圍和修改量的大小而定。因此,對于加工裝配行業(yè)來說根據(jù)企業(yè)裝配流水線的班產(chǎn),制定每天的裝配最大量,根據(jù)訂單的數(shù)量及交期,按時(shí)間順序排序(可以用Excel表輔助),最大限度地利用裝配流水線的生產(chǎn)能力,使其能力得到最大限度的發(fā)揮,并盡量地保持均衡和穩(wěn)定。按一個(gè)月排好的訂單順序,必要保留好應(yīng)付所謂插單、追加訂單的空間,這樣月計(jì)劃做好后,采購計(jì)劃(采購單)、車間計(jì)劃(工單)、委外計(jì)劃(委外單)通過ERP系統(tǒng)的批次需求計(jì)劃或者M(jìn)RP計(jì)劃模塊操作后就做好了,當(dāng)然還要作以必要的調(diào)整。
這樣的計(jì)劃比較粗落,原因可能來自于計(jì)劃的追加和更改,重新打破了主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS),當(dāng)然而然地要變動(dòng)物料需求計(jì)劃(MRP)。所以,月計(jì)劃編排好后,再利用滾動(dòng)計(jì)劃的辦法,每個(gè)周末編排好下周的裝配上線表,裝配上線表要最大限度地吻合原來的月主生產(chǎn)計(jì)劃,如果有的訂單時(shí)間推延當(dāng)然不必刻意的要求,只是生產(chǎn)過程中資金占用出現(xiàn)起伏,但一定要注意時(shí)間提前的訂單上線,這是個(gè)比較麻煩的事情,一定要注意其可行性,否則會(huì)攪亂整個(gè)月的訂單計(jì)劃的編排,屆時(shí)必須修改物料需求計(jì)劃,即采購單、工單、委外單,切忌不要生硬地把訂單裝配提前,在您不去更改相關(guān)的采購單、工單、委外單的情況下一切都是徒勞,而只能給生產(chǎn)組織帶來不必要的麻煩,那就是使整個(gè)企業(yè)的物流造成“栓堵”。計(jì)劃的特點(diǎn)就是這樣,越是精密,調(diào)節(jié)的余地就越小,就越僵化,沒有彈性。
嚴(yán)格意義上講,每個(gè)周末編排好的下周裝配上線表是執(zhí)行時(shí)區(qū)的計(jì)劃,沒有非常充足的理由是嚴(yán)禁更改的,這也只是針對裝配車間的,有時(shí)可能要發(fā)放到其他部門,比如相關(guān)的加工車間、采購部門等。這完全是一種最后通牒,照會(huì)他們知道那些具體的品種下周即將上線,已經(jīng)非常緊急了,如果你的計(jì)劃還沒有完成,那么將不可避免的造成損失,就像戰(zhàn)場上已經(jīng)吹起了沖鋒號(hào),還有沒攻克的堡壘,你可能還有時(shí)間,必須確保完成,否則將會(huì)受到嚴(yán)厲的考核。
關(guān)于對采購、車間等部門的提報(bào)考核,建議只能依據(jù)給其所下采購單、工單、委外單的日期,而不能以上線表來考核(對于裝配車間除外),上線表只是一個(gè)裝配車間的上線計(jì)劃,對裝配車間是有效的,除非你把訂單緊缺的物料明細(xì)提供給采購部及相關(guān)部門,向他們攤牌,這種辦法盡量少用,原因在于這實(shí)在是冒險(xiǎn)之策,一點(diǎn)回旋調(diào)節(jié)的余地沒有了。這樣做的不妥,原因還在于來自采購、車間等部門的投訴,他們僅僅接到一個(gè)上線表,或者又接到了一個(gè)下周就要上線需求的零部件缺口表,他們會(huì)找出各種理由,要么提出計(jì)劃不明確,要么提出周期短是無論如何也不能完成的,這樣反而會(huì)給計(jì)劃部門造成被動(dòng)。再者,對于采購部門來說,他們無從了解裝配車間上線訂單所需求零件的缺口件是什么,這些缺口件的庫存還有多少,這種情況下所謂的緊急采購或者短線調(diào)度指令對他們來說是一種摧殘,對他們的處罰更是一種不公平,只能打擊他們的工作積極性。寄希望于他們工作能力的提升也是不切合實(shí)際的,當(dāng)然也并不是不能達(dá)到。但有時(shí)這種達(dá)到會(huì)襯托出調(diào)度、計(jì)劃部門的無能。
如果經(jīng)常用這種辦法去考核他們,他們一定會(huì)有反感情緒,他們會(huì)反過頭來指責(zé)計(jì)劃部門亂彈琴,埋怨把周期不夠的任務(wù)強(qiáng)制地加在他們頭上,這種考核也會(huì)變得蒼白無力甚至適得其反。況且,對一個(gè)部門的過于嚴(yán)格,就是對另一部門的放縱。如果這種方式一旦成功,同樣也會(huì)給制造部門任意調(diào)整計(jì)劃提供了合法的理由,那么采購部及車間的工作將會(huì)變得一無是處。所以考核采購部門及車間只能依據(jù)采購單的交期及工單的完工時(shí)間,如果這些都完成的非常漂亮,最后終端產(chǎn)品生產(chǎn)卻受到了影響,那一定是計(jì)劃、調(diào)度的時(shí)間邏輯出了問題,他們同樣要受到嚴(yán)厲的考核,這充分體現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的一致性??己藰?biāo)準(zhǔn)一定要做到能夠操作,簡單易行,不迂回。
在這個(gè)時(shí)候,要特別具體地明確好插單和追加訂單的概念。這兩個(gè)概念特別有意思,什么是插單,什么是追加訂單,關(guān)鍵看生產(chǎn)能力的大小,生產(chǎn)周期的長短。生產(chǎn)能力越大,生產(chǎn)周期就越短。如果是在生產(chǎn)周期內(nèi)接單,生產(chǎn)能力有富余,追加的訂單也就不屬于緊急插單,如果是在生產(chǎn)周期之外,生產(chǎn)能力不足的情況下接單,就屬于緊急插單,需要很好的平衡,解決生產(chǎn)的瓶頸問題。同樣地,在前面對于滾動(dòng)計(jì)劃的理解基礎(chǔ)上,如果屬于在執(zhí)行期或者準(zhǔn)備期接單屬于插單,展望期接單則是正常接單。
當(dāng)采取一些措施后,生產(chǎn)周期是可以發(fā)生變化的,看來訂單是不是插單,是不是正常接單,取決于生產(chǎn)周期的長短。只要在生產(chǎn)周期以內(nèi)的訂單,不應(yīng)該叫做追加訂單,而應(yīng)該叫做正常接單,所謂的插單是在月度計(jì)劃(或者周計(jì)劃)做好了,執(zhí)行期內(nèi)和準(zhǔn)備期內(nèi)生產(chǎn)能力沒有富余,生產(chǎn)周期不夠的情況下又去進(jìn)行訂單的追加。
插單理所當(dāng)然需要評(píng)審,評(píng)審就是通過各種措施來確保緊急訂單的交期,或盡最大可能的限度滿足用戶需求,評(píng)審要通過幾個(gè)方面來評(píng)審:一是通過緊急調(diào)度、短線調(diào)度、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃對所謂的瓶頸有無解決的辦法;二是考慮零部件的借用和代用或者其他的訂單能否延期;三是毫無辦法,該訂單只能延期。要盡量地減少評(píng)審次數(shù),這體現(xiàn)在計(jì)劃管理的水平上,其實(shí)如果我們的前期工作做好了,比如有合適的安全儲(chǔ)備量,一切都在意料之中,完全可以不假思索地接受訂單。如果一個(gè)訂單是完全出乎意料之外,而且超出了所謂在時(shí)間范圍內(nèi)的生產(chǎn)能力和采購能力,未在考慮范圍之內(nèi),這怎么辦,這就需要大家心平氣和地坐在一起評(píng)審,看看有多大的把握。
減少評(píng)審次數(shù)的主要辦法是制造行業(yè)應(yīng)該盡可能的縮短交貨期,挖掘最大生產(chǎn)能力,在滾動(dòng)計(jì)劃形式上可能是體現(xiàn)出執(zhí)行期、準(zhǔn)備期的縮短。這是個(gè)永不間斷的追求,要考慮的盡可能周全,提高對市場的反應(yīng)能力及靈活性。隨著生產(chǎn)管理的推進(jìn),計(jì)劃水平的提高,生產(chǎn)周期的縮短,追加的訂單都在正常的范圍之內(nèi)了,相對的插單會(huì)變得越來越少,原因在于一些插單變得合法,從概念上減少所謂的緊急插單,訂單變得正常。
關(guān)于采取何種措施來解決企業(yè)生產(chǎn)對市場的快速反映問題,這里面每家企業(yè)各有各的招數(shù),各有各的難處,但有幾個(gè)原則不能改變。首先要充分利用ERP系統(tǒng),用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的辦法,對市場需求進(jìn)行預(yù)測,通用件搞一部分安全庫存量;同樣還是在數(shù)理統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上,為適應(yīng)多品種小批量的訂單形式,采取柔性加工的方式,快速換線、快速換模、快速換刀等等形式,培養(yǎng)多面手工人等等,來提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力。在這里一定要注意,計(jì)劃編制的內(nèi)容上,已不能局限于零部件的加工進(jìn)度,此時(shí)此刻,人力、物力、工時(shí)、資金、時(shí)間、空間等許多參數(shù)都是可以相互轉(zhuǎn)化的,在確保訂單交期這個(gè)企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)上,滾動(dòng)計(jì)劃的編制確實(shí)大有文章可做。
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