摘要：外包指整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，達(dá)到降低成本和風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)最佳資源配置、發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力。通過對(duì)外包競爭優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)的闡述，探討了使企業(yè)和承包方都能獲得雙贏的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

　　關(guān)鍵詞：外包；競爭優(yōu)勢；風(fēng)險(xiǎn)防范措施

　　一、外包的競爭優(yōu)勢

　　第一，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)應(yīng)首先確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，以保持市場的競爭優(yōu)勢，然后將非核心業(yè)務(wù)外包給更好的專業(yè)企業(yè)。這樣避免了在非核心業(yè)務(wù)所需的設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競爭力上，實(shí)現(xiàn)資源最佳配置，從而保持產(chǎn)品在市場上的競爭優(yōu)勢。最近外包協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省 9% 的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15% .第二，強(qiáng)化公司的核心能力。外包把企業(yè)有限的資源集中在最有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)上，使核心競爭力得到不斷鞏固和提升。比如，微軟公司本著在核心業(yè)務(wù)上具有競爭優(yōu)勢的原則，進(jìn)行了公司改造。改造后，微軟只專注于其核心業(yè)務(wù)即開發(fā)普及軟件產(chǎn)品，而在提供顧客服務(wù)方面，則以戰(zhàn)略同盟的形式，與其他軟件公司合作完成。

　　第三，降低風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境、技術(shù)、市場的瞬息萬變，使企業(yè)投資于非核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，戴爾公司外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，重點(diǎn)投資它的核心能力：理解客戶需求、物流管理和部件集成。通過外包策略，戴爾節(jié)省了零部件生產(chǎn)設(shè)備、人力資源和倉儲(chǔ)等巨大投資，更重要的是避免了這些投資以及研發(fā)失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)。另外，以前由單個(gè)企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)變成了與外包商共同承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)性降低。

　　第四，財(cái)務(wù)優(yōu)勢。外包解放了公司的財(cái)務(wù)資本使之用于可取得最大利潤回報(bào)的活動(dòng)，迅速改善公司的財(cái)務(wù)報(bào)表情況。在外包合同簽訂之后，發(fā)包方的資產(chǎn)就轉(zhuǎn)移到了承包方的賬面上。發(fā)包方賬面上記錄了一筆銷售；從資產(chǎn)負(fù)債表上除去了一筆虧損的、已經(jīng)折舊不少的資產(chǎn)，從而帶來利潤上升；人員減少降低了流動(dòng)資本。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運(yùn)營而獲得全球性的飛速增長。

　　二、外包風(fēng)險(xiǎn)

　　第一，鎖定公司戰(zhàn)略。很多企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略發(fā)展來制定外包策略，但是如果企業(yè)做決定時(shí)，沒有參考自己的長期戰(zhàn)略，則有可能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。當(dāng)NLT進(jìn)入了高速增長階段之后，這個(gè)電信巨頭將其大部分的IT業(yè)務(wù)都外包給了IBM—包括開發(fā)應(yīng)用程序和租用IT基礎(chǔ)設(shè)施。而今，NTL正面臨著巨大的財(cái)務(wù)壓力，需要千方百計(jì)地優(yōu)化它的各個(gè)運(yùn)營功能，但是公司卻受制于其高度集中的基礎(chǔ)設(shè)施，并且每個(gè)月還要向承包方支付高額費(fèi)用。因此，將業(yè)務(wù)外包出去面臨的一個(gè)最大風(fēng)險(xiǎn)是，一旦外包出去，要想再收回來，可能需要數(shù)年的努力。在企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模轉(zhuǎn)型的時(shí)候，以前所進(jìn)行的外包可能成為企業(yè)的枷鎖。

　　第二，外包分散。很多企業(yè)都選擇將各項(xiàng)業(yè)務(wù)分散外包出去，特別是與IT相關(guān)的業(yè)務(wù)—從網(wǎng)絡(luò)服務(wù)到主機(jī)運(yùn)行，從桌面電腦管理到開發(fā)海外應(yīng)用程序。一旦企業(yè)IT發(fā)生了改變（不論是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換，還是因?yàn)楦母锏牟贿B續(xù)性），各個(gè)承包方之間的關(guān)系將隨之改變。很明顯，公司需要加強(qiáng)對(duì)承包方之間的管理，使其能夠相互配合。但是，只有當(dāng)公司預(yù)見到了這一改變并且提前做好這些準(zhǔn)備，才不會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模的業(yè)務(wù)脫節(jié)。若在發(fā)生沖突后進(jìn)行補(bǔ)救，為時(shí)已晚。

　　第三，放棄差異性。商業(yè)創(chuàng)新來源于突發(fā)奇想，但是承包商不可能將其想到的商業(yè)革新告訴企業(yè)。對(duì)承包商來說，所有的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化就意味著提高效率，不希望企業(yè)不斷更新業(yè)務(wù)要求。外包雖然給企業(yè)帶來更大的靈活性，但是卻以犧牲創(chuàng)新的機(jī)會(huì)為代價(jià)。

　　第四，與員工關(guān)系破裂。承包商在接管一個(gè)有工會(huì)組織參與的業(yè)務(wù)時(shí)，可以保留工會(huì)也可以取締工會(huì)。若保留工會(huì)，面臨著外包業(yè)務(wù)過程中，承包商推行新舉措時(shí)，一旦與工會(huì)發(fā)生沖突，關(guān)系惡化，就可能導(dǎo)致員工集體罷工而業(yè)務(wù)癱瘓。如果取締工會(huì)，員工可能產(chǎn)生敵對(duì)情緒，導(dǎo)致怠工。罷工對(duì)剛剛外包出去的業(yè)務(wù)是致命的打擊：企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)陷入癱瘓。接管業(yè)務(wù)的承包方無利可圖，而且陷入了解決勞資糾紛和盡力減少損失的矛盾之中。承包方和企業(yè)的關(guān)系可能破裂，因?yàn)殡p方在努力解決問題時(shí)不但同時(shí)遭受了損失，而且在公眾心目中的形象都遭到了破壞。

　　第五，承包方發(fā)生問題。發(fā)包方需要和兩家承包方同時(shí)討論，以求在協(xié)議條款上達(dá)成一致，簽訂合同。如果發(fā)包方和原承包方的合同涉及風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，那么在合同終止時(shí)，如果取得了任何利益，雙方就要根據(jù)先前的協(xié)議共同分享利益。如果發(fā)包方認(rèn)為承包方即將破產(chǎn)，就可能援引保護(hù)性條款，要求終止合同，而承包方想千方百計(jì)地保住合同。新的承包方要同意以雙方都可以接受的價(jià)格從原承包方那里購進(jìn)外包的資產(chǎn)。發(fā)包方必須說服新的承包方，它是可以從外包合同中獲利的。但是由于有了前車之鑒，新的承包方也有很多理由對(duì)此表示懷疑。

　　第六，合同風(fēng)險(xiǎn)。很明顯，有著深遠(yuǎn)影響的外包需要有嚴(yán)厲的合同、監(jiān)管條款和服務(wù)協(xié)議加以約束。合同的任何更改應(yīng)該以附加條款的形式出現(xiàn)。當(dāng)雙方出現(xiàn)了更深刻的矛盾時(shí)，整個(gè)合同需要重寫。企業(yè)通常都會(huì)派出一個(gè)服務(wù)管理小組管理外包出去的功能性業(yè)務(wù)，或者派出一個(gè)操作小組管理外包出去的業(yè)務(wù)過程。承包方也會(huì)指派相應(yīng)的工作小組與其配合。太過嚴(yán)厲的服務(wù)協(xié)議只會(huì)增加自己的成本，并且把簡單的事情弄得復(fù)雜。

　　第七，品牌風(fēng)險(xiǎn)。耐克公司將整個(gè)供應(yīng)鏈管理都外包出去，由承包方?jīng)Q定在哪里生產(chǎn)并全權(quán)管理。這樣耐克公司可集中精力關(guān)注它的核心競爭力—市場營銷。但許多年后，它的主要顧客群發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品是在一種非常惡劣的環(huán)境下生產(chǎn)并游行示威抵制該產(chǎn)品。耐克為了保護(hù)品牌，對(duì)其供應(yīng)商做出了某些限制措施，以改善工作環(huán)境和提高工人工資。前惠普公司全球品牌主管伊恩？瑞德說過：“永遠(yuǎn)不要為了提高效率而進(jìn)行外包。公司必須考慮顧客的感受，而且必須確保外包絕不能在顧客心目中產(chǎn)生不好的影響。通過外包，最好是能夠提升公司的品牌價(jià)值。”

　　三、外包風(fēng)險(xiǎn)防范措施

　　第一，制定外包策略時(shí)，慎重考慮此策略對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是否將造成重大影響。不可因一時(shí)的急功近利，匆忙將業(yè)務(wù)流程外包出去，造成在企業(yè)經(jīng)營困難時(shí)，無法收回業(yè)務(wù)，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的巨大障礙。

　　第二，加強(qiáng)對(duì)各承包方的監(jiān)督管理，使其能夠相互配合。在承包方之間樹立合作競爭意識(shí)，強(qiáng)化各相關(guān)企業(yè)的業(yè)務(wù)合作。實(shí)施業(yè)務(wù)外程中，相互信任，平等互利，密切配合，建立良好的信息網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。憑借高度柔性的生產(chǎn)機(jī)制，迅速適應(yīng)市場需求的變化。

　　第三，建立高效的信息反饋機(jī)制。和承包商及時(shí)溝通信息，鼓勵(lì)承包商反饋意見，提出創(chuàng)新思想和合理化建議，并迅速做出反應(yīng)，主動(dòng)使承包商從革新中受益。標(biāo)準(zhǔn)化形成規(guī)模生產(chǎn)固然對(duì)承包商有利，但如果企業(yè)對(duì)承包商能做到利潤共享，本著“創(chuàng)新—適應(yīng)市場需求—企業(yè)生存”的原則，承包商還是愿意及時(shí)反饋信息，提出革新建議，共享利益，共同發(fā)展。

　　第四，及時(shí)溝通協(xié)調(diào)與員工的關(guān)系，強(qiáng)化文化管理來消除各種摩擦和沖突。若承包商接管了一個(gè)有工會(huì)組織參與的業(yè)務(wù)，為了維持與員工關(guān)系，應(yīng)保留工會(huì)。承包商推行新舉措時(shí)，應(yīng)與工會(huì)溝通，通過工會(huì)去協(xié)調(diào)。發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)、承包商應(yīng)考慮局部利益和整體利益的關(guān)系，及時(shí)與工會(huì)溝通，相互理解，力爭合作，避免不必要的損失。外包涉及了不同的企業(yè)，甚至不同國家企業(yè)之間的資源整合，需要通過強(qiáng)化文化管理來消除各種摩擦和沖突，如強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化，誠實(shí)互信，加強(qiáng)相關(guān)各方的合作和協(xié)調(diào)。

　　第五，防范承包商發(fā)生問題。若發(fā)生承包商自身競爭能力下降而不能履行責(zé)任時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)增加可替代的承包商，維持一種向后集成的可靠威懾力量，或者通過購買承包商的股份成為承包商的控股者之一，以使外包不至于因個(gè)別承包商的退出而中斷。

　　第六，外包合同的制定和管理。外包合同應(yīng)明確服務(wù)范圍、職責(zé)，同時(shí)有充分的彈性應(yīng)對(duì)技術(shù)和操作方面的變化。用合理的服務(wù)水平衡量質(zhì)量表現(xiàn)，而不僅僅關(guān)注細(xì)節(jié)和項(xiàng)目進(jìn)展速度。合同中應(yīng)明確賠償責(zé)任與爭端解決程序，應(yīng)包含限制成本增加和終止合同的權(quán)利。雙方專家小組同時(shí)監(jiān)督管理合同的執(zhí)行情況。

　　第七，加強(qiáng)對(duì)承包商的持續(xù)監(jiān)督，提升公司的品牌價(jià)值。企業(yè)應(yīng)成立由IT專家、財(cái)務(wù)專家和戰(zhàn)略專家組成的監(jiān)管組，對(duì)承包商生產(chǎn)產(chǎn)品的工作環(huán)境、衛(wèi)生狀況和工人的工資等進(jìn)行監(jiān)管，制定限制措施，確保外包不因污染環(huán)境、虐待工人等在顧客心目中留下不良印象而影響公司的品牌。企業(yè)應(yīng)對(duì)外包的產(chǎn)品生產(chǎn)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，包括衛(wèi)生狀況、生產(chǎn)環(huán)境等，對(duì)不符合要求的承包商不予外包，以免減損公司的品牌價(jià)值。

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