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加強火力發(fā)電企業(yè)成本管理的思考

2011-06-30 09:47 來源:蔣茂

  摘要:發(fā)電集團成本費用預(yù)算定額管理后,基層企業(yè)對成本分解控制。作為基層企業(yè),如何進一步加強成本管理?結(jié)合實際和工業(yè)企業(yè)廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)談幾點自己的思考。

  關(guān)鍵詞:成本管理 火力發(fā)電企業(yè)

  經(jīng)過幾年的改革發(fā)展,發(fā)電集團普遍實行以發(fā)電量、機組容量、機組類型為基礎(chǔ)的成本費用預(yù)算定額控制下達,基層火力發(fā)電企業(yè)通常將上級下達的各項生產(chǎn)費用分解下達到各職能部門,按各自職責(zé)范圍控制費用。成本費用的分解控制,保障了基層發(fā)電企業(yè)總體目標(biāo)的完成,促進了發(fā)電成本的不斷降低。

  一、進一步加強成本管理的主要目標(biāo)

  在成本控制的基礎(chǔ)上,進一步增強成本降低機制。成本控制以完成預(yù)定成本限額為目標(biāo),而成本降低以成本最小化為目標(biāo)。競爭對手的不斷改進和提高,促使每個企業(yè)要為改善業(yè)績而不斷努力降低成本。在上網(wǎng)電價統(tǒng)一的情況下,發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)營運期間的競爭,就是成本管理水平的競爭。因此,在集團公司對照先進標(biāo)準(zhǔn)實行對標(biāo)管理的基礎(chǔ)上,基層發(fā)電企業(yè)內(nèi)部成本管理機制上要形成系統(tǒng)化的成本降低主動機制,避免被動挨打。

  達到這個目標(biāo)的主要措施是細分責(zé)任中心,建立和實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng),開展作業(yè)成本計算和管理,提供更有助于成本管理的確切信息,在此基礎(chǔ)上開展成本分析,找準(zhǔn)持續(xù)改善、消除浪費的著眼點,從而不斷推動成本降低。

  二、實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng),進一步加強成本管理的具體措施

  (一)進一步細化責(zé)任中心,盡可能以各種作業(yè)中心為成本管理單位

  發(fā)電廠生產(chǎn)出電力的每種作業(yè)都要耗用一定的資源、提供特定的產(chǎn)品或服務(wù),對這些投入產(chǎn)出關(guān)系密切的作業(yè)單元建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心,以各成本中心提供產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本作為成本分析和考核的依據(jù)。

  對一般的行政管理部門,建立費用中心,通過零基預(yù)算法,通過詳盡分析該中心各項支出的必要性及各項支出取得的效果,確定費用預(yù)算?己速M用中心預(yù)算完成情況時,同時結(jié)合其工作質(zhì)量考核。

  在廠級將責(zé)任中心從職能部門級別按作業(yè)類別進一步細化到特定作業(yè)車間、班組的基礎(chǔ)上,各車間、班組對能夠計量產(chǎn)出和投入的任何一種重復(fù)性的活動進一步細分建立下一級的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本中心,開展更細化的管理和分析。

 。ǘ┮霕(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng),制定標(biāo)準(zhǔn)成本單位

  產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗量×標(biāo)準(zhǔn)單價,標(biāo)準(zhǔn)消耗量、標(biāo)準(zhǔn)單價一般是一個要經(jīng)過努力才能達到的一種標(biāo)準(zhǔn),它們往往大于理想成本但又小于歷史平均水平,要達到這種標(biāo)準(zhǔn)既存在困難,但通過努力又能達到,從而可以調(diào)動職工的積極性。劃分責(zé)任中心后,對各責(zé)任中心的直接材料、水、電等要按不同作業(yè)制定相應(yīng)的消耗定額,火電企業(yè)的消耗定額。制定各種材料、燃煤、燃油、水、廠用電的標(biāo)準(zhǔn)價格,應(yīng)以市場價格為基礎(chǔ),綜合考慮運輸距離、方式。為了核算和控制后續(xù)工序?qū)ι弦还ば蛱峁┑闹虚g產(chǎn)品的消耗,責(zé)任中心之間提供的產(chǎn)品也應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移標(biāo)準(zhǔn)價格,發(fā)電廠內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可直接采用中間產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。根據(jù)定額及價格標(biāo)準(zhǔn)計算各責(zé)任中心提供的產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本。需要注意的是,為了保證標(biāo)準(zhǔn)成本的先進性和合理性兼?zhèn),?biāo)準(zhǔn)成本的制定應(yīng)由該成本所屬責(zé)任中心以外的人員牽頭,綜合考慮責(zé)任中心的意見,有集團公司定額指標(biāo)的相應(yīng)要考慮集團定額制定,標(biāo)準(zhǔn)成本的制定還要體現(xiàn)對標(biāo)原則,對照同行業(yè)先進標(biāo)準(zhǔn),持續(xù)改進。

 。ㄈ└倪M統(tǒng)計和核算,計算成本差異,分清各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任

  標(biāo)準(zhǔn)成本是一種目標(biāo)成本,由于種種原因,產(chǎn)品或作業(yè)的實際成本會與標(biāo)準(zhǔn)不符,出現(xiàn)的差額稱為成本差異。直接材料、與作業(yè)產(chǎn)出量直接相關(guān)的變動性作業(yè)費用等變動成本差異,可以分為價格差異、數(shù)量差異兩個部分,數(shù)量差異=(實際消耗量-標(biāo)準(zhǔn)消耗量)×標(biāo)準(zhǔn)價格,價格差異=(實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格中)×實際消耗量。檢修、運行相關(guān)的責(zé)任中心主要對數(shù)量差異負責(zé),價格差異則應(yīng)由物資、燃料供應(yīng)部門負責(zé)。通過成本差異的細分,避免傳統(tǒng)成本控制模式下生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)和供應(yīng)部門在物資價格方面的矛盾,使其各自專注于自己職責(zé)。各責(zé)任中心、作業(yè)環(huán)節(jié)的固定成本差異可以分為實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的耗費差異,生產(chǎn)能力與實際利用之間的能量差異,責(zé)任中心對閑置能量差異以外的固定成本差異負責(zé)。

  實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)后,應(yīng)盡可能把標(biāo)準(zhǔn)成本納入賬簿體系,提高成本計算的質(zhì)量和效率,避免只是作為統(tǒng)計資料處理存在的重復(fù)記錄、可能不準(zhǔn)確不系統(tǒng)等問題。和實際成本系統(tǒng)不同的是,在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)下,原材料、生產(chǎn)費用賬戶改用標(biāo)準(zhǔn)成本,無論借、貸方均登記標(biāo)準(zhǔn)成本,成本差異則記入“材料價格差異”、“材料數(shù)量差異”等成本差異賬戶,期末將應(yīng)由已耗材料承擔(dān)的價格差異、消耗數(shù)量差異轉(zhuǎn)入銷售成本,材料價格差異的期末余額反應(yīng)存貨價格差異。

  各責(zé)任中心自身應(yīng)深化、細化內(nèi)部管理,建立更細致的臺賬,實行按班次(值班期)或按下級作業(yè)中心核算、分析、管理成本,并保持與責(zé)任中心的總賬勾稽一致,從而真正做到降低成本的壓力傳遞到每一位員工,人人算賬,人人關(guān)心成本,自我管理、自我約束機制。

 。ㄋ模╅_展標(biāo)準(zhǔn)成本分析,找準(zhǔn)成本降低著力點

  根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)統(tǒng)計核算的數(shù)量差異和價格差異,分析各責(zé)任中心消耗的直接材料、其他環(huán)節(jié)提供的產(chǎn)品數(shù)量、本中心所屬各種作業(yè)數(shù)量是否合理,各種作業(yè)的單位成本是否合理。例如對化學(xué)水處理運行作業(yè)的分析,噸水消耗水處理材料數(shù)量是否正常,對維護消缺作業(yè)的分析,有哪些消缺作業(yè)可以通過預(yù)防減少或避免,維護隊焊接作業(yè)的數(shù)量和消耗成本有無異常。通過標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析和作業(yè)成本分析,查找改進的著眼點,從而實現(xiàn)成本的優(yōu)化,增加企業(yè)盈利。

  (五)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)與預(yù)算控制考核的結(jié)合

  標(biāo)準(zhǔn)成本的日常分析主要著眼于查找成本降低的途徑,實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)后,應(yīng)與企業(yè)的全面預(yù)算結(jié)合起來,一是標(biāo)準(zhǔn)成本的制定不應(yīng)突破預(yù)算控制數(shù);二是標(biāo)準(zhǔn)成本的分析與預(yù)算控制考核相結(jié)合,預(yù)算考核既要看預(yù)算總體控制情況,更要看成本差異的原因,以及由此采取的成本降低措施效果。標(biāo)準(zhǔn)成本管理達到一定水平后,對重大的成本差異,可以做到要求事前按預(yù)算管理程序,報經(jīng)研究審議,從而尋求最佳的解決方案,真正將預(yù)算控制關(guān)口前移,確保上級下達預(yù)算可控在控。對成本差異的分析和考核,應(yīng)注意各責(zé)任中心不可控因素對成本的影響,以分清責(zé)任,找準(zhǔn)改進的方向,為考核和下期預(yù)算的制定打下基礎(chǔ)。物資、燃料采購部門發(fā)生的價格差異,必須分析原因,查明是標(biāo)準(zhǔn)價格制定不合理、還是采購控制不力或市場出現(xiàn)重大波動;三是標(biāo)準(zhǔn)成本差異和全面預(yù)算的分析應(yīng)同步進行,在定期進行利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算完成情況分析的同時,各責(zé)任中心要分析標(biāo)準(zhǔn)成本差異情況,不論是有利還是不利的差異,都要認(rèn)真分析其成因及擬采取的改進措施。

 。(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)推行中的注意事項

  標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、核算、分析、考核是一個全面的系統(tǒng)工程,隨著標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的不斷成熟,必然推動企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的進步,在影響企業(yè)管理的同時影響員工利益,必須堅持領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參加原則,有效調(diào)動全體員工的積極性,要注意制定客觀、準(zhǔn)確、適用的標(biāo)準(zhǔn),鼓勵員工參與制定標(biāo)準(zhǔn),讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況,建立適當(dāng)?shù)募畲胧,在成本差異的分析和考核上要冷靜的處理成本超支和過失,始終把握成本分析考核的根本目的是尋求改進,而不是打擊責(zé)任人。堅持循序漸進,積極穩(wěn)妥的系統(tǒng)推進原則,獎懲考核的力度隨著標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的成熟逐步加大,在初始階段責(zé)任中心的責(zé)任范圍可僅限于變動成本,逐步發(fā)展到完全成本。標(biāo)準(zhǔn)成本的實施涉及眾多的定額指標(biāo),成本預(yù)算、核算極為細致,要充分利用發(fā)電企業(yè)信息化水平普遍較高的優(yōu)勢,借助于計算機信息系統(tǒng),提高效率及準(zhǔn)確、及時性,降低企業(yè)綜合管理成本。

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