改革開放以來，中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要標(biāo)志，就是私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來，并成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。非公有制經(jīng)濟(jì)促進(jìn)了我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時(shí)對我國政治、社會、人文等必將會有一定的影響。民營企業(yè)要獲得大發(fā)展，除了國家的法律法規(guī)等大環(huán)境保障外，關(guān)鍵的是要著重提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財(cái)務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。造就一批懂經(jīng)營、會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。

　　向職業(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變

　　管理職業(yè)化是家族企業(yè)成長的必由之路。重慶知名私營企業(yè)隆鑫集團(tuán)已率先向家族制開刀，公司老板辭去集團(tuán)總經(jīng)理之職而讓位于“外來族”，老板的親屬退居二線，集團(tuán)管理層裁減30%，十多位直系親屬或降或辭或進(jìn)修學(xué)習(xí)。選擇這條路徑發(fā)展民營企業(yè)最為艱難，但也最有希望，因?yàn)樗灰蕾囉谕饬ψ饔?，而只依賴民營企業(yè)自己。隆鑫集團(tuán)自變革以來，公司的發(fā)展更順暢，主業(yè)保持強(qiáng)勁增長勢頭，房地產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的多元化發(fā)展也一年一個(gè)臺階。

　　企業(yè)的成長是有階梯的，在不同的階梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和職業(yè)化管理。而從家族化管理向職業(yè)化管理變化的中間過程的管理方法則稱之為半職業(yè)化管理。這就是企業(yè)有效成長的基本規(guī)律。

　　所謂職業(yè)化管理是指管理機(jī)制化。職業(yè)化管理的共同訴求就是建立真正的以機(jī)制為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)家個(gè)人意志為主導(dǎo)的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制。也就是說，把企業(yè)創(chuàng)造成一部運(yùn)營狀態(tài)良好的汽車，而不是訓(xùn)練成一匹千里馬。

　　職業(yè)化管理的特征如下：清晰、開放的股本結(jié)構(gòu)和多層組織結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和經(jīng)營分離與適度的授權(quán)、分權(quán)體系，職業(yè)化的管理班子和制度化，科學(xué)的決策、咨詢、控制體系，一攬子薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，明確的職責(zé)界定與責(zé)權(quán)體系，以強(qiáng)化和構(gòu)筑門檻（如規(guī)模）為特征的競爭策略，系統(tǒng)化的全程風(fēng)險(xiǎn)管理等等。推行職業(yè)化管理應(yīng)做到：要與企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)；職業(yè)化應(yīng)循序漸進(jìn)；欲破舊先立新；喜新一定要厭舊；聘人要人事相宜；對新人要扶上馬送一程。

　　建立新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

　　只有先進(jìn)的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營管理模式，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化。日本在20年代已完成家族企業(yè)向控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。

　　世上沒有萬能的管理模式，各行業(yè)有各行業(yè)的特點(diǎn)，各企業(yè)有各企業(yè)的價(jià)值鏈，管理模式須因企業(yè)自身情況而有所選擇。但總的來說，一種科學(xué)的先進(jìn)的管理模式，應(yīng)具有以下一些共同點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，實(shí)行董事、監(jiān)事和股東三會監(jiān)督機(jī)制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和市場定位。重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實(shí)施，注重企業(yè)整體形象和整體優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化氛圍，員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神。有良好的公眾意識，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。重視人力資源，以人為本，注意對員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。實(shí)事求是，凡事重在落實(shí)，一切以科學(xué)為根據(jù)，用事實(shí)說話，以理性代替感性。高效的決策機(jī)制和完備的管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進(jìn)投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)，以科技領(lǐng)先。

　　民營企業(yè)管理模式要向能夠調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機(jī)制轉(zhuǎn)化。也要建立一套完善的科學(xué)決策體系、人才管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、資金運(yùn)作體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運(yùn)行機(jī)制，如激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競爭機(jī)制、淘汰機(jī)制等，利用組織機(jī)制的力量克服管理中的不足。企業(yè)的成長發(fā)展要具有能夠激發(fā)活力的內(nèi)在動力，要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部價(jià)值評估和價(jià)值分配體系，克服發(fā)展過程中不平衡的利益機(jī)制。要樹立“求才知才，知才用才，用才留才”的人才觀，在實(shí)際工作做到：選拔重適用，重能力，重業(yè)績；著力自己培養(yǎng)人才；人才管理上貫徹引導(dǎo)競爭、大浪淘沙的原則。此外，要有樹立“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人觀，私營企業(yè)一方面因人才貧乏，八分人才當(dāng)九分使用；另一方面，由于資深人才少，對破格使用人才的障礙也較小。這種破格重用人才，既加速了人才的成長，又滿足了企業(yè)的需要。因此，企業(yè)對他們在工資、福利以及培訓(xùn)方面都予以優(yōu)待。

　　通過合作積極應(yīng)對國際化挑戰(zhàn)

　　加入世界貿(mào)易組織對中國的民營企業(yè)而言，首先意味著企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生巨大的變化，所面對的競爭對手和市場環(huán)境都是相當(dāng)陌生的，因此，如何看清形勢變化并采取相應(yīng)的措施，應(yīng)是企業(yè)當(dāng)前的重中之重．

　　加強(qiáng)內(nèi)部管理聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志曾告誡中國企業(yè)：別讓國際化亂了方寸。中國企業(yè)目前首要任務(wù)是加強(qiáng)管理，練好內(nèi)功，在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，面對國際化競爭，中國民營企業(yè)目前尤其需要解決的是加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的問題。在此方面，國內(nèi)重工巨頭三一集團(tuán)所采取的策略值得同行借鑒。作為第一家進(jìn)入重工機(jī)械行業(yè)的中國民營企業(yè)，三一集團(tuán)雖然從一開始就放眼全球，但是他們腳踏實(shí)地，首先立足于國內(nèi)市場。目前，三一重工的規(guī)模已經(jīng)位列國內(nèi)同行前列，而盈利能力則穩(wěn)居第一，為同行的發(fā)展樹立了榜樣。

　　加強(qiáng)外部國際合作

　　2001年11月8日，三一重工與世界500強(qiáng)之一的美國約翰。迪爾建筑與森林設(shè)備公司正式簽訂合作經(jīng)銷協(xié)議，這是三一集團(tuán)尋求國際合作、向國際化企業(yè)邁進(jìn)的重要舉措。根據(jù)協(xié)議，三一重工將在中國全面經(jīng)銷迪爾公司的設(shè)備及零部件，并協(xié)助提供售后服務(wù)，迪爾公司則在技術(shù)上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市場。這個(gè)協(xié)議的簽訂，使三一重工在與國際知名企業(yè)的進(jìn)一步合作中向國際化發(fā)展邁進(jìn)了重要的一步。

　　隨著我國加入世貿(mào)組織，我國民營企業(yè)的差距仍然在于科技含量不高以及企業(yè)規(guī)模效應(yīng)較差上面。出路在于對癥下藥，立足本國，求科技創(chuàng)新，走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的路子。努力向外資企業(yè)學(xué)習(xí)，引進(jìn)高級管理人才和管理精英。利用國外企業(yè)的空檔，打出一片新天地。

　　實(shí)行管理創(chuàng)新

　　現(xiàn)代企業(yè)在市場上競爭，不僅限于以滿足顧客需求為導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略和營銷策略上，而且更體現(xiàn)在開拓進(jìn)取、快速反應(yīng)、創(chuàng)造顧客、超越競爭對手的創(chuàng)新能力上，創(chuàng)新已成為企業(yè)取得持久戰(zhàn)略優(yōu)勢的基本條件。提高企業(yè)創(chuàng)新能力，必須管理創(chuàng)新。

　　2000年8月19日，重慶民營企業(yè)力帆集團(tuán)老總尹明善以5580萬的代價(jià)買下了“寰島紅巖俱樂部”；力帆購買越南球星黎玄德，只不過花了區(qū)區(qū)幾十萬，但越南媒體連篇累牘的報(bào)道卻達(dá)到了幾千萬的廣告效果，為力帆在越南市場的成功開拓立下汗馬功勞。這是力帆品牌創(chuàng)新的成功典范。它表明：任何一項(xiàng)成功的創(chuàng)新往往能給企業(yè)帶來意想不到的回報(bào)。

　　創(chuàng)新可以產(chǎn)生新的資源來創(chuàng)造財(cái)富，或者“組合”現(xiàn)有資源使之具有更大的創(chuàng)造財(cái)富的能力，在現(xiàn)代社會已成為清晰可見的事實(shí)，創(chuàng)新能力的強(qiáng)弱，是一個(gè)企業(yè)實(shí)力的主要構(gòu)成要素，“獲利路有三，壟斷我無權(quán)，投機(jī)我沒膽，創(chuàng)新求發(fā)展”，這是重慶力帆集團(tuán)老總尹明善的座右銘。尹明善正是憑著這執(zhí)著的創(chuàng)新精神，利用十年的時(shí)間在摩托車行業(yè)闖出了一片天地，造就了企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢。所以，在管理創(chuàng)新中要做到：

　　培育創(chuàng)新文化

　　現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新文化的培育，必須把握創(chuàng)新精神的內(nèi)涵：敢冒險(xiǎn)、不怕失敗、永不滿足、注重實(shí)效。重慶鑫源公司斥巨資創(chuàng)辦的“鑫源事業(yè)研修者協(xié)會”從內(nèi)部著手，宣揚(yáng)誠信，傳播企業(yè)文化，培養(yǎng)鑫源的核心力量，同時(shí)對宣傳鑫源形象，培養(yǎng)親鑫源的營銷隊(duì)伍和客戶群，在重慶民營企業(yè)中開創(chuàng)了行業(yè)的先例，并取得了可喜的成效，這些企業(yè)的成功說明管理創(chuàng)新大有可為。

　　建立積極的人才評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制

　　人才是創(chuàng)新的源泉。企業(yè)建立新型管理機(jī)制，不單是計(jì)劃何人何時(shí)進(jìn)行何項(xiàng)創(chuàng)新活動，最關(guān)鍵的是要提供條件，創(chuàng)造環(huán)境，激發(fā)熱情，使創(chuàng)新的靈感像泉水一樣噴涌出來。國外管理專家特別強(qiáng)調(diào)在全公司內(nèi)產(chǎn)生創(chuàng)新欲望和有創(chuàng)新習(xí)慣的各項(xiàng)政策。像3M公司，誰成功地開發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品、新市場或新服務(wù)項(xiàng)目，并在此基礎(chǔ)上建立了一家企業(yè)，誰就會成為該企業(yè)的負(fù)責(zé)人，并享有與其職位相當(dāng)?shù)募墑e、薪金、獎(jiǎng)金和認(rèn)股權(quán)。因此建立有效的激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)分配權(quán)利十分重要。企業(yè)從小到大，必然會從私人占有型向資本社會型轉(zhuǎn)變。在公司發(fā)展過程 中的不可替代人群，積極推行“金手銬計(jì)劃”，讓利益驅(qū)動為公司帶來活動力，推動公司快速發(fā)展。

　　拓展創(chuàng)新概念今天的社會，只有激進(jìn)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來顯著的增長。在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展對國內(nèi)企業(yè)形成巨大壓力下，民營企業(yè)家要想創(chuàng)造新的市場和新的財(cái)富，管理者們需要站在整體商業(yè)概念和模式的高度來考慮創(chuàng)新。創(chuàng)新“先鋒”目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)造全新的模式。我們的民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到：一個(gè)企業(yè)最重要的問題不是現(xiàn)在怎樣，而是將來怎樣；怎樣能為將來營造一片土壤，一片創(chuàng)新的土壤，怎樣始終走在別人前面一步，才是最重要的。