劉持金，中國最具代表性的“海歸派”職業(yè)經(jīng)理人之一。現(xiàn)在，距離他卸任諾基亞中國區(qū)副總裁已有半年多了。他在自己選擇的創(chuàng)業(yè)之路上走得可好？

　　如今，首次做老板的劉持金很忙碌。除了打造自己的泛太平洋管理研究中心，他活動頗多。8月23～29日，劉持金做為中國政府代表團副團長，參加了在墨西哥舉行2002年APEC會議，發(fā)表了題為“知識經(jīng)濟下中國中小企業(yè)的的競爭優(yōu)勢”的演講。據(jù)悉，劉持金將做為惟一一位管理咨詢公司CEO參加美國的《財富》論壇。

　　劉持金有一個頗為自豪的頭銜———“哈佛商學院中國會主席”。從學生時代起就是領袖人物的他，每月都要把哈佛的老校友們召集在一起搞一個CEO午餐會。在寬松和諧的“同學”氛圍里，中國企業(yè)的高層管理人士聚集一堂，共憶往事難忘、齊眺前程輝煌。

　　另外，劉持金從1999年起被“中央企業(yè)工委”邀請，定期給中國183家大企業(yè)大集團的老總們做培訓。他希望把自己多年積攢的“來自三大洲的管理經(jīng)驗”與中國的國企總裁們共同分享。劉持金同時兼任“北京市外商投資企業(yè)協(xié)會”副會長，“北京首都企業(yè)家俱樂部”副主任，“蘇州新加坡工業(yè)園區(qū)咨委會”委員。

　　具有多年跨國公司管理經(jīng)驗的劉持金，對國內(nèi)企業(yè)的管理狀況有何看法呢？近日，本報記者對他進行了專訪。

　　《中國經(jīng)營報》：在今年8月墨西哥舉行的的APEC會議上，您的演講主題是“知識經(jīng)濟下中國中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢”。您為何如此關注中國的中小企業(yè)？

　　劉持金：去年我擔任APEC亞太經(jīng)合組織工商論壇執(zhí)行主席時也是討論的這方面的話題。按照世界標準，中國進入全球500強的只有五家企業(yè)，那么我們中國有上千萬企業(yè)，說起來都是小企業(yè)，或者是中小企業(yè)。中小企業(yè)并不意味著只是剛剛起步的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，舉個例子，某軟件公司從1994年成立到現(xiàn)在大概七八百員工，銷售額僅僅10億人民幣，在國外折合成美金的話就1億美元，在美國從收入上來講就是一個小企業(yè)。所以說從國際眼光來看我們多數(shù)還是中小企業(yè)。

　　《中國經(jīng)營報》：那么您認為，中國的中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢到底體現(xiàn)在哪里？

　　劉持金：孤立地看中小企業(yè)，這個優(yōu)勢很難講。我為什么強調(diào)在知識經(jīng)濟下的中小企業(yè)的優(yōu)勢，是因為知識經(jīng)濟表現(xiàn)得越來越突出，知識經(jīng)濟使得很多中小企業(yè)可以做到原來傳統(tǒng)競爭環(huán)境下做不到的東西。比如說，過去中小企業(yè)沒有人敢說自己是一個全球型企業(yè)或者是跨國公司。但今天我告訴你，在知識經(jīng)濟的架構(gòu)下中小企業(yè)可以成為跨國公司，但是自己本身仍舊還保持中小企業(yè)的本色，不一定要演變成一個跨國機構(gòu)。這恰恰是知識經(jīng)濟提供的一個模式。

　　一個三四十人的小企業(yè)能不能做到全球化？過去完全不能，現(xiàn)在完全可能。它不需要在紐約設辦公室，最多有一個聯(lián)絡人，通過網(wǎng)上電子郵件，或者通過內(nèi)部的因特網(wǎng)就可以把信息發(fā)過來。網(wǎng)絡技術使中小企業(yè)可以做跨國性的交易。

　　一個大的跨國公司在歐洲、美國、中國都有分支機構(gòu)，它的優(yōu)勢體現(xiàn)在規(guī)模、物理、研發(fā)上面。但是可以看到這些優(yōu)勢逐漸在轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的交易行為在逐漸受到挑戰(zhàn)，或者必須要轉(zhuǎn)型。如果現(xiàn)在不這樣認識，最后肯定沒有競爭優(yōu)勢。

　　《中國經(jīng)營報》：加入世貿(mào)組織后的中國會成為世界制造業(yè)的中心嗎？

　　劉持金：很多人講WTO以后我們中國要成為制造業(yè)的中心，對這個觀點我有所保留。我說明一下，我們一定要看到全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，制造業(yè)在未來五到十年越來越多地接近于世界農(nóng)業(yè)的發(fā)展，這個觀念我已經(jīng)提到過，很多人不理解。

　　仔細分析成功做制造業(yè)的企業(yè)，因為知識經(jīng)濟使得它必須把很多非制造業(yè)的東西一定要納入企業(yè)。比如說聯(lián)想應該算制造業(yè)，但是聯(lián)想最重要的絕對不是做計算機，而是它的客戶、推銷商、代理商的管理，品牌的管理。這些東西都是傳統(tǒng)的制造業(yè)過去不考慮的。諾基亞生產(chǎn)手機，但諾基亞最值錢的不是生產(chǎn)手機，諾基亞控制的是品牌，產(chǎn)品設計，分銷渠道管理。所以現(xiàn)在制造業(yè)走向農(nóng)業(yè)模式的觀點，不是我一個人在談，包括美國很多學者都在談。

　　目前隨著知識經(jīng)濟的沖擊，單位人工的產(chǎn)出逐漸提高，以至于提高到制造業(yè)本身失去了自己的競爭力。但是相反，制造業(yè)的產(chǎn)品分銷體系，客戶數(shù)據(jù)庫資源管理占了企業(yè)價值的70%～80%，生產(chǎn)占到20%.我們把中國稱為全世界制造業(yè)中心，只看到中國的基本生產(chǎn)加工能力。但如果我們對制造業(yè)的理解還是這樣，五到十年以后，我們很強的傳統(tǒng)制造業(yè)就沒有優(yōu)勢可言了。

　　《中國經(jīng)營報》：以您在跨國公司多年的親身體會，跨國公司與國內(nèi)企業(yè)相比，到底有什么“秘密武器”呢？

　　劉持金：首先，跨國公司非常重視企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。表現(xiàn)比較突出的有通用電氣公司、本田公司，以及諾基亞公司。這幾個企業(yè)在行業(yè)的定位上、在產(chǎn)品組合的設計上、在大的戰(zhàn)略客戶的戰(zhàn)略定位上是非常清晰的。所以我覺得這一點尤其是中國的國營大型企業(yè)需要借鑒的，因為國內(nèi)相當一部分大企業(yè)是過去計劃經(jīng)濟下靠國家給的政策發(fā)展的，當國家給予的政策越來越小，尤其是加入世貿(mào)組織之后需要企業(yè)自身挺身而出時，必須要有一個非常清晰的戰(zhàn)略。

　　其次，跨國公司做事比較專一，做任何一件事情都做得比較細，比較深。國外企業(yè)的聚焦

　　型策略體現(xiàn)得非常明確，我常常講全世界不聚焦的公司找不到。所謂多元化公司也只有幾家了，能成功的只有兩家，一個是西門子，一個是GE.實際上把西門子和GE分開來看的話，每個部門都非常聚焦，每個部門都高度獨立。而我們的企業(yè)就是在聚焦方面沒有做好，做得比較散。

　　我常常說機會主義者占多數(shù)，最近這產(chǎn)品很熱大家就一擁而上，其實什么產(chǎn)品都有它的生命周期，起步的時候很熱，熱到越來越高的時候競爭越來越激烈，互相跳水直到大家沒有利潤了，就像我們生產(chǎn)手機、彩電一樣。但是我們沒有想到，如果專做一個產(chǎn)品而且超越別人，在這個基礎上建立自己的平臺，就至少能夠持續(xù)相當長一段時間有競爭優(yōu)勢，不是說永久靠這一個產(chǎn)品支撐，但最少有一段時間有優(yōu)勢，然后再去創(chuàng)造另外一個優(yōu)勢。

　　《中國經(jīng)營報》：您認為跨國公司的成長歷程對中國企業(yè)有哪些借鑒意義？

　　劉持金：我覺得國內(nèi)企業(yè)應該從跨國公司那里學到，把做企業(yè)的基本功和提升企業(yè)的觀念意識這兩個概念區(qū)分開來。這兩個東西常常被國內(nèi)企業(yè)混為一談。一個企業(yè)最基本的生產(chǎn)指標，比如說我們的企業(yè)每天出來多少廢料，可能跟同行業(yè)日本的企業(yè)相比，你的廢料率太高，但是廢料率這一個數(shù)值并不僅僅反映廢料這一項狀況，而是反映了從車間計劃布局，到本身供應料的合理控制情況，再到一切應用的操作和班組長整個控制的嚴謹程度等一系列狀況，是反映了企業(yè)運作的基本功。所以當基本功沒有打扎實時，我們的CEO講變革管理，大談創(chuàng)新要成為學習型組織似乎是拔苗助長。

　　像西方大型企業(yè)已經(jīng)解決了這個層面的問題，面臨的是更高層次的競爭，就是需要把企業(yè)中最精華的經(jīng)驗和知識很快傳播到各個層次，這時知識管理、學習型組織對他們的企業(yè)就特別重要。對中國一些企業(yè)來講，當“走”還沒有學會的時候，就要想“跑”想“跳”是不對的。