「摘要」本文從與公司治理結(jié)構(gòu)直接或間接相關(guān)的公司組織三個基本結(jié)構(gòu)為基點(diǎn)，探討我國目前建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的或可能涉及的問題及解決思路。認(rèn)為控制權(quán)配置作為均衡所有對公司有經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)投入的利益主體在公司中的利益和權(quán)力的制度表現(xiàn)，是公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)核；資本結(jié)構(gòu)在公司治理中發(fā)揮著相機(jī)控制的作用，其對公司治理的潛在影響是債務(wù)可能導(dǎo)致的控制權(quán)轉(zhuǎn)移甚至重新配置，產(chǎn)生新的控制權(quán)安排，由此動搖既定的治理結(jié)構(gòu)內(nèi)核；激勵結(jié)構(gòu)與公司治理密切相關(guān)，從多角度考慮的、動態(tài)的激勵結(jié)構(gòu)有助于完善公司治理。

　　「關(guān)鍵詞」公司治理　控制權(quán)　資本結(jié)構(gòu)　激勵結(jié)構(gòu)

　　引言

　　現(xiàn)代公司組織中存在三個基本結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)（關(guān)于控制權(quán)的配置）、資本構(gòu)成或財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)（關(guān)于債務(wù)和股本比例）、激勵結(jié)構(gòu)（關(guān)于監(jiān)督和獎懲經(jīng)營者的機(jī)制和形式）。在這三個基本結(jié)構(gòu)中，不僅控制權(quán)的配置直接跟治理結(jié)構(gòu)相關(guān)，而且資本構(gòu)成和激勵結(jié)構(gòu)也會對公司控制權(quán)產(chǎn)生影響，從而也跟治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。首先，公司是“人力資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織性資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)等多種經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)的集成”[1]，對投入這些經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)的利益主體的權(quán)力就需要以法律（各國公司法、商法等）或契約（如投資協(xié)議、雇傭合約）等形式進(jìn)行分工與制約，按權(quán)力“分立—制衡”原則配置公司控制權(quán)，這是公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)核。其次，公司治理結(jié)構(gòu)作為激勵機(jī)制取決于公司的資本結(jié)構(gòu)，即股權(quán)與債權(quán)的適當(dāng)比例。此時，債權(quán)的特殊作用是相機(jī)控制（contingentcontrol）即控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。如從銀行等外部金融機(jī)構(gòu)舉債大筆貸款，一旦公司無法償債或違反其他約定條款，就會導(dǎo)致外部人染指公司決策，使控制權(quán)轉(zhuǎn)移甚至重新配置（如債轉(zhuǎn)股時），產(chǎn)生新的治理結(jié)構(gòu)安排。再者，良好的激勵結(jié)構(gòu)的目的是減少經(jīng)營者和所有者潛在的利益沖突，消除內(nèi)部人控制帶來的不良影響。而激勵結(jié)構(gòu)設(shè)置不可避免地會涉及到監(jiān)控經(jīng)營者問題，這就又回到控制權(quán)的配置，因此激勵結(jié)構(gòu)在某種程度上可以說是內(nèi)含于治理結(jié)構(gòu)之中。

　　本文將從與公司治理結(jié)構(gòu)直接或間接相關(guān)的公司組織三個基本結(jié)構(gòu)為基點(diǎn)，探討我國目前建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的或可能涉及的問題及解決思路。

　　一、公司控制權(quán)整合或重新配置時權(quán)力分立的合理性和效率性

　　無論是處于完全競爭市場的公司，還是處于不完全競爭市場（轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)）中的公司，公司控制權(quán)的整合或重新配置的深層原因都是資源配置效率低于應(yīng)達(dá)到的水平，公司控制權(quán)的調(diào)整作為改變公司經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)低效運(yùn)行的解救措施備受人們關(guān)注。從理論上說，只有公司治理達(dá)到這樣一種狀態(tài)，即能夠均衡所有對公司有經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)投入的利益主體在公司中的權(quán)力和利益，才是理想的、效率最高的治理結(jié)構(gòu)。但遺憾的是完全消除道德風(fēng)險、逆向選擇帶來的負(fù)影響幾乎是不可能的，因此，理想的治理結(jié)構(gòu)只能是追求的目標(biāo)。但人們能采取某些措施，如對小股東利益的考慮、對內(nèi)部人控制的抑制等，以降低公司控制權(quán)整合或重新配置的成本。在完善我國公司治理的探索過程中，這一點(diǎn)特別有意義。下面就從保護(hù)小股東利益和抑制內(nèi)部人控制這兩個角度論述之。

　　1 股東表決權(quán)和平等待遇。德國學(xué)者G 休莫拉爾對股東大會的評語是：“它是一個由指揮者演出的，然而觀眾又是非常少的短劇?！边@是因?yàn)榧词故窃谫Y本市場非常發(fā)達(dá)的國家，中小股東參加股東大會的積極性也不是很高，況且在各國普遍采用“一股一票”表決制情況下，哪怕公司所有的中小股東都參加表決，但手中的表決權(quán)實(shí)在是力不從心，小股東們更多的是以“用腳投票”的方式表示自己的見解，股東大會應(yīng)者寥寥也就在所難免了。

　　改變這種境況的途徑有兩種，一是委托代理投票制和信托投票、累積投票制②，但效果不盡理想。如英美國家股東可將投票權(quán)委托經(jīng)營者，德法等股東委托給有組織的中間人，通常是銀行，在銀行多為公司董事會成員單位的情況下，銀行取得的代理權(quán)一般又轉(zhuǎn)交給董事會。事實(shí)上，英美、德法的中小股東的表決權(quán)繞了一個大圈子后又交還給內(nèi)部人。累積投票制雖然突破了這種限制③，在吸引小股東參與選擇自己的經(jīng)營者，使董事會不被人完全操縱方面確實(shí)可發(fā)揮作用（當(dāng)大、小股東持股比例不是非常懸殊時），但其缺陷是小股東對短期利益的關(guān)注迫使經(jīng)營者采取短期行為，最終傷害了公司的長遠(yuǎn)健康發(fā)展，削弱公司競爭力。有鑒于此，美國證券交易委員會新規(guī)則（1992年）允許股東之間互相自由地串聯(lián)，互通消息，以便降低“拉選票”的成本，實(shí)現(xiàn)股票所有權(quán)最終控制公司的目的。對小股東而言，或許這也是簡單有效的辦法。二是限制表決權(quán)。德國、意大利和我國臺灣地區(qū)在立法中對某些情況下的股票表決權(quán)作了限制④。最典型的是意大利商法典直接限制股東表決權(quán)的規(guī)定：股東所持股份在100股以內(nèi)，每5股享有一票表決權(quán)，超過100股時，每20股享有一票表決權(quán)。

　　考慮我國目前上市公司的股本構(gòu)成，國家股、法人股占絕對多數(shù)，若按“一股一票”制原則，公司的任何決議都可以半數(shù)以上票數(shù)通過，小股東基本上無法扭轉(zhuǎn)這種局面。如果適當(dāng)引納表決權(quán)限制的思路，在國家股、法人股未上市流通之前，對其持股表決權(quán)或按比例折算或分塊確定，縮減其“分量”，國家股、法人股上市流通后剩余部分（如已不是占控股地位的多數(shù)）應(yīng)與流通股一樣享有“一股一票”的表決權(quán)。就我國目前來說，單實(shí)行委托代理投票和信托投票、累積投票制不僅需要有能勝任的中介機(jī)構(gòu)，可能也容易流于形式，甚至出現(xiàn)英美、德法國家的情況，若輔之以在國家股、法人股上市前對其表決權(quán)限制，這樣雙管齊下，對小股民參與公司重大決策的吸引力會更大。

　　2 獨(dú)立董事———對內(nèi)部人控制進(jìn)行抑止的力量。“董事會被假定能夠確保將股東和在企業(yè)中有利害關(guān)系的其他當(dāng)事人的利益反映在公司的重大決策之中。”[2]在內(nèi)部人交易、濫用權(quán)力進(jìn)行自我交易、與經(jīng)營者合謀不無可能的情況下，誰有足夠的信心完全信賴這些內(nèi)部董事們，或許董事們已經(jīng)偷偷地不斷給自己的薪酬加碼，即使公司經(jīng)營不妙其薪酬還是高于市場水平（董事們和（或）代理人代表的部分比例越低，這種可能性就越大），或許董事們與經(jīng)營者如此相互信賴以至成了后者的“橡皮圖章”，為強(qiáng)化董事會所代表的利益的中立性，越來越多的投資者要求在董事會中安排獨(dú)立非執(zhí)行董事并在董事會中占多數(shù)。“獨(dú)立”的概念主要是從利益角度定義的，“如果一個董事或高層經(jīng)理沒有或沒想從其所在的公司取得‘大量的’報(bào)酬（薪金或分紅），那么他就是獨(dú)立的?！盵3]一般來說，獨(dú)立董事來自外部投資機(jī)構(gòu)、銀行、相關(guān)領(lǐng)域的院校及研究機(jī)構(gòu)，即滿足形式上的獨(dú)立性同時滿足實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立性，以博取外部人的信任。

　　在美國，獨(dú)立董事獲得了一些機(jī)構(gòu)投資者的歡迎。如1993年，美國資產(chǎn)規(guī)模最大的教師保險和年金協(xié)會———大學(xué)退休權(quán)益基金（Teachers Insurance and Annuity Association-College Retirement Equities Funds）宣布了一項(xiàng)公司治理政策，鼓勵公司董事會不僅要擁有大多數(shù)獨(dú)立的董事，還要身份獨(dú)立且成員分散，并且使董事對股東負(fù)有更多的責(zé)任。近來國內(nèi)對獨(dú)立董事的作用也比較關(guān)注，已有學(xué)者提出考慮明文規(guī)定外部獨(dú)立董事在董事會中占三分之一以上席位。[4]

　　獨(dú)立董事也存在激勵問題。在英美等國家中主要依靠市場提供隱性報(bào)酬來實(shí)現(xiàn)，如優(yōu)良的職業(yè)聲譽(yù)可提供潛在就職機(jī)會、謹(jǐn)守職業(yè)道德可避免重新就職成本等。在我國這類隱性報(bào)酬的激勵作用可能不太明顯，為免蹈目前普遍存在的內(nèi)部董事收益（只領(lǐng)取微薄的車馬費(fèi)）和法律賦予的責(zé)任嚴(yán)重不對稱導(dǎo)致監(jiān)控不到位和效率低下的覆輒，在提供與獨(dú)立董事的監(jiān)控責(zé)任相稱的報(bào)酬的同時，在立法上對董事會成員應(yīng)包括一定數(shù)量的獨(dú)立董事、保障獨(dú)立董事決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)的行使、失職處罰等予以明確規(guī)定，或立法要求在公司章程中含有類似規(guī)定，保證獨(dú)立董事有充分監(jiān)控公司的動力和約束力。

　　二、資本結(jié)構(gòu)———銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用

　　除非公司的所有經(jīng)濟(jì)資產(chǎn)投入都來自股權(quán)，否則，股東擁有公司全部控制權(quán)并不總是與實(shí)際情況相符，尤其是當(dāng)公司已無法履行債務(wù)責(zé)任時。在面臨債權(quán)違約的情況下，債權(quán)就可能與股權(quán)一起，參與公司控制權(quán)的分配。而銀行作為主要債權(quán)人，順勢卷入公司治理結(jié)構(gòu)中也是自然的事情。實(shí)際上，銀行對公司治理可起的作用不限于公司發(fā)生危機(jī)時，銀行憑借其與公司獨(dú)特的關(guān)系———擁有公司充分的信息、在公司中有重大利益、有監(jiān)控公司能力———使得它便于在公司治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮作用。另外，就主銀行體制而言，主銀行還具備了有別于其他外部控制源的三個優(yōu)勢：一是主銀行在聯(lián)合監(jiān)督的事前、事中、事后利用掌握的信息，能夠以較低的成本有效地控制內(nèi)部人；二是大、小銀行組成銀行團(tuán)中，由各大銀行分別擔(dān)任自己關(guān)系公司的主銀行，擔(dān)當(dāng)監(jiān)控公司職責(zé)，以節(jié)約稀缺的監(jiān)督資源；三是以銀行貸款為基礎(chǔ)的“相機(jī)控制”導(dǎo)致公司經(jīng)營不佳時其控制權(quán)自動由經(jīng)營者（內(nèi)部控制人）轉(zhuǎn)向主銀行（外部控制人），從而給經(jīng)營者提供正激勵。正是由于主銀行體制在二戰(zhàn)后的一段時期內(nèi)德日經(jīng)濟(jì)中的成功表現(xiàn)，俄羅斯、東歐諸國經(jīng)濟(jì)改革時，都或多或少地參照了德日經(jīng)驗(yàn)，在不完全的市場經(jīng)濟(jì)條件下重構(gòu)公司治理時，充分考慮利用銀行的作用，對其實(shí)現(xiàn)模式進(jìn)行了有益的探索。

　　中國也已經(jīng)開始了主銀行試點(diǎn)工作，⑤雖然現(xiàn)在還很難預(yù)料主銀行體制在我國現(xiàn)時經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的功效，但畢竟是向突破“軟預(yù)算約束”和政策性貸款作出了有益的嘗試。不過，試點(diǎn)工作尚存在幾個不足：一是一家銀行包辦一個公司的貸款，缺乏主銀行體制下銀行團(tuán)中其他銀行對主銀行監(jiān)控公司的效率的監(jiān)督，不利于形成對銀行的激勵機(jī)制（當(dāng)銀行有效監(jiān)控公司時帶來的除經(jīng)濟(jì)利益外的諸如聲譽(yù)、勝任能力等），并且存在銀行和公司達(dá)成共謀的危險。二是至今還沒有出現(xiàn)公司無法向銀行履約時銀行可剝奪公司控制權(quán)立法規(guī)定（如債轉(zhuǎn)股）或先例，因此，若不從有關(guān)立法規(guī)定上賦予銀行這種權(quán)力和責(zé)任，對公司的監(jiān)督、控制有流于形式之虞。三是銀行間的競爭，“一種關(guān)系型融資制度若要成為對社會有益的制度，競爭性銀行既不能太多，也不能太少?！倍谠圏c(diǎn)時，工商銀行與300家試點(diǎn)企業(yè)中的277家簽定協(xié)議。這不利于開展銀行間的相互競爭以提高主銀行體制的成效。除試點(diǎn)中存在的上述問題外，我國的銀行也急需改革，這里涉及的問題主要有：1 銀行監(jiān)督能力在短期內(nèi)的提高；2 設(shè)置銀行提供關(guān)系型融資可得到的租金；3 銀行相互間的競爭，就銀行數(shù)目來說，太多（如俄羅斯）或太少都不利于競爭以提高效率；4 銀行的激勵機(jī)制；5 審慎的監(jiān)管。

　　三、激勵結(jié)構(gòu)———一個應(yīng)多角度考慮的問題

　　激勵結(jié)構(gòu)主要是解決兩個問題，道德風(fēng)險和逆向選擇。道德風(fēng)險是由人的行為的不可測性引起的，如無法評價經(jīng)營者工作的努力程度；逆向選擇則起因于信息不對稱。通過組織和制度來規(guī)定權(quán)力和信息的合理分配可抑制內(nèi)部人的道德風(fēng)險和逆向選擇，但不可能完全杜絕這類行為。激勵設(shè)置是相當(dāng)復(fù)雜的。一方面是因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)中組織形式是非常復(fù)雜的，這些組織的規(guī)模、從事的行業(yè)不一，治理結(jié)構(gòu)千差萬別，激勵機(jī)制應(yīng)順應(yīng)組織的需要，“量體裁衣”制訂。另一方面，激勵的對象是人，方法是通過滿足人的某些需要來達(dá)到激勵目的，但人的追求是不斷變化的（如馬斯洛的需求層次論所揭示的那樣），要使激勵機(jī)制能夠持續(xù)地適應(yīng)人動態(tài)的需求就不得不從多角度來考慮激勵設(shè)置。⑥

　　1 貨幣收入、與控制權(quán)相關(guān)的非貨幣收入。增加激勵對象的貨幣收入是最有效果的激勵手段之一。人們自然由此傾向于不斷擴(kuò)大有關(guān)人員的所有權(quán)，以此來提高其報(bào)酬與業(yè)績的相關(guān)度，使其腰包跟公司一起膨脹，甚至膨脹的速度超過公司本身。事實(shí)上，擴(kuò)大激勵對象的所有權(quán)是很容易被人們接受的激勵方式，因?yàn)樗容^圓滿地回答了這個問題：當(dāng)需要激勵者沒有或只擁有公司的少量所有權(quán)時，所有者和他們之間存在利益沖突的可能性較大。很明顯，在這種情況下，他們?nèi)舨扇∧承┳岳胧ㄈ缗鋫浜廊A的辦公設(shè)施、轎車），可不用承擔(dān)或承擔(dān)很少的成本就得到全部的利益。但問題是究竟該給予激勵對象多大份額所有權(quán)才足以把他們的報(bào)酬和業(yè)績相關(guān)度提到使得他們能和所有者一樣，期望公司凈剩余最大化，

　　答案有點(diǎn)出乎意料，“簡單地給予經(jīng)理們大量股票并不明顯符合股東的利益”⑦，更好的辦法是設(shè)置清晰的和隱含的報(bào)酬合約而不是直接持股。在這種模式下，貨幣收入（包括來自適當(dāng)持股的紅利）在清晰的報(bào)酬合約中得到體現(xiàn)，隱含的報(bào)酬合約則包括了與控制權(quán)有關(guān)的非貨幣收入。但這又涉及另外一個問題，與控制權(quán)有關(guān)的非貨幣收入中哪些是作為刺激因素而給需激勵者設(shè)計(jì)的，哪些是本來不應(yīng)該包括在隱含報(bào)酬合約中的，也就是說，隱含報(bào)酬合約應(yīng)剔除哪些內(nèi)容，才不致削弱清晰報(bào)酬合約的有效性，理論上，隱含的報(bào)酬合約一般指職業(yè)聲譽(yù)、社會地位、經(jīng)理人市場上的競爭優(yōu)勢等，有助于滿足人的更高級需要的、跟目前職業(yè)相關(guān)的潛在利益。在我國其內(nèi)涵要更廣泛些，包括與控制權(quán)相關(guān)的較有刺激的非貨幣收入（如用公款開支的各種消費(fèi)）和各種“好處”，從積極方面看，這些也是激勵的因素，但不可忽視的是，正因?yàn)檫@種“不可言傳”的隱含合約直接導(dǎo)致了資源低效運(yùn)營。報(bào)酬安排可以產(chǎn)生內(nèi)部控制機(jī)制，發(fā)揮正激勵作用，但只有剔除隱含報(bào)酬合約中不應(yīng)包括的內(nèi)容（解決的辦法之一是以制度的形式進(jìn)行另外約定，并與公司運(yùn)營一起置于監(jiān)控之下），才能提高清晰報(bào)酬合約的效率。

　　2 激勵基礎(chǔ)———多目標(biāo)基礎(chǔ)和單目標(biāo)基礎(chǔ)。“魚和熊掌不可兼得”這個道理很多情況下也適用于激勵基礎(chǔ)的選擇和確定。舉個簡單的例子，一個企業(yè)經(jīng)營者盡管低效經(jīng)營企業(yè)，但他還是勉力維持著，解決了其職工的就業(yè)問題，照顧了這部分人的福利，如果以企業(yè)解決的就業(yè)人數(shù)作為激勵基礎(chǔ)，其經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)給予獎勵。如果以經(jīng)營績效為激勵基礎(chǔ)，則經(jīng)營者應(yīng)受罰，因?yàn)樗m然照顧了小部分人福利，實(shí)際上是以犧牲社會整體的福利為代價的。如果激勵基礎(chǔ)既包括就業(yè)人數(shù)又包括經(jīng)營績效，情況就更復(fù)雜，激勵效果也更不確定。

　　解決的思路之一是，從縱向發(fā)展看，動態(tài)地、分階段地選擇激勵基礎(chǔ)。如某一時期，保持就業(yè)、維護(hù)社會穩(wěn)定更重要時，就選擇相應(yīng)的指標(biāo)為激勵基礎(chǔ)，過了這一時期之后，需要轉(zhuǎn)到提高資產(chǎn)效率上來了，就以經(jīng)營績效為激勵基礎(chǔ)。二是從橫向?qū)Ρ瓤?，有區(qū)別地選擇激勵基礎(chǔ)。對承擔(dān)不同“任務(wù)”的經(jīng)營者，分別以與各自任務(wù)相稱的指標(biāo)為基礎(chǔ)，如果同一經(jīng)營者承擔(dān)不同任務(wù)（假設(shè)不同任務(wù)間無沖突）且這些任務(wù)不能分離，則以其主要任務(wù)相稱的指標(biāo)為激勵基礎(chǔ)，保證激勵效果。

　　從提高資產(chǎn)效率的角度來說，多重目標(biāo)的激勵基礎(chǔ)也許還不如單純的利潤目標(biāo)更有效，前提是利潤目標(biāo)既考慮了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，又不以侵蝕公司其他利益相關(guān)者為代價，這就需要制訂一個合理的利潤目標(biāo)評估方案。

　　另外，僅從控制權(quán)的角度來說，激勵機(jī)制理論表明，債務(wù)在很多情況下是激勵經(jīng)營者的一個好辦法，因?yàn)樗仁菇?jīng)營者提高資產(chǎn)的效率以避免控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，但這又以銀行監(jiān)控的有效性為前提。

　　四、結(jié)論

　　建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)要從控制權(quán)配置、資本結(jié)構(gòu)、激勵結(jié)構(gòu)這三個公司組織的基本機(jī)構(gòu)入手，首先，控制權(quán)的配置要考慮其在公司所有利益相關(guān)者之間的分立和均衡，尤其是保護(hù)弱者———小股東———的權(quán)益和抑制強(qiáng)者———內(nèi)部人———的控制。其次，銀行對公司治理結(jié)構(gòu)的作用不可忽視，主銀行體制值得一試。最后，激勵結(jié)構(gòu)與公司治理密切相關(guān)，從多角度考慮出發(fā)的、動態(tài)的激勵機(jī)制有助于完善公司治理。

　　特定歷史經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成的不良后果要從特定的社會經(jīng)濟(jì)體制中尋找答案，公司治理結(jié)構(gòu)受宏觀環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，也受微觀條件的制約，邊干邊學(xué)的漸進(jìn)方式可能更適合我國國情。但在資本市場不很發(fā)達(dá)、信息流動不夠充分、不完全市場競爭的現(xiàn)實(shí)面前，我們應(yīng)把注意力放在實(shí)際的市場經(jīng)濟(jì)是如何運(yùn)行的，而不是忙著“移植”適用性有限制的完全競爭的范式。

　　主要參考文獻(xiàn)

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