摘要：物料需求計(jì)劃系統(tǒng)的目的是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，減少庫存，以實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的最優(yōu)化生產(chǎn)。供應(yīng)鏈管理則是從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā)，縱觀全局，力求使供應(yīng)鏈整體的效益達(dá)到最大化。供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前市場環(huán)境里最有效的管理方式，但是當(dāng)采用了物料需求計(jì)劃系統(tǒng)的多個(gè)企業(yè)組成供應(yīng)鏈時(shí)，物料需求計(jì)劃系統(tǒng)追求企業(yè)內(nèi)部最優(yōu)的特性和供應(yīng)鏈致力于全體最優(yōu)的特性就會(huì)產(chǎn)生沖突，因此必須進(jìn)行協(xié)調(diào)合作。在分析了各種可能產(chǎn)生沖突的原因的基礎(chǔ)上，提出了一些協(xié)調(diào)策略。

　　關(guān)鍵詞：物料需求計(jì)劃；供應(yīng)鏈管理；協(xié)調(diào)；最優(yōu)化生產(chǎn)

　　1 引言

　　目前，很多制造業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)作過程中采用了以物料需求計(jì)劃（Material Requirement Planning，MRP）為核心的ERP系統(tǒng)，但是傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)存在很多缺陷和不足，其中最顯著的兩點(diǎn)是：①傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)假設(shè)環(huán)境是確定的；②傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)很少考慮如何和上游供應(yīng)商之間的合作需要。Kadipasaoglu和Sridharan指出，在MRP系統(tǒng)中發(fā)生的不穩(wěn)定性，幾乎都是由于我們假設(shè)環(huán)境是確定的而造成的。K. vanDonselaar、J.van den Nieuwenhof、J.Visschers論述了造成MRP系統(tǒng)不穩(wěn)定的三個(gè)因素：①批量；②需求的不確定；③產(chǎn)品。根據(jù)David Pyke、David Robb和 John Farley對上海100家采用MRP系統(tǒng)的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在那些組成供應(yīng)鏈的企業(yè)中，“顧客關(guān)系”與企業(yè)的運(yùn)作指數(shù)相關(guān)程度最高的達(dá)到了0.31，而“供應(yīng)商關(guān)系”和企業(yè)的運(yùn)作指數(shù)相關(guān)程度相對較低，只有0.18.

　　在當(dāng)前的市場環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)間的競爭了，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)只注重自身和下游零售商的關(guān)系，而對上游供應(yīng)商的關(guān)注不足，往往只是考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)資源的最優(yōu)應(yīng)用。傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)沒能給企業(yè)提供周密的供應(yīng)鏈計(jì)劃，在供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)行動(dòng)態(tài)跟蹤上存在很大缺陷。當(dāng)已經(jīng)建立了MRP系統(tǒng)的企業(yè)組成供應(yīng)鏈時(shí)，由于單個(gè)MRP系統(tǒng)運(yùn)作的慣性，多個(gè)MRP系統(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)“無縫”銜接，整條供應(yīng)鏈的效益將得不到很大的提高。一項(xiàng)關(guān)于ERP的調(diào)查報(bào)告顯示，有59%的調(diào)查者和51%的調(diào)查者分別愿意把供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和客戶關(guān)系系統(tǒng)與ERP整合在一起，而且39%的調(diào)查者表示他們首先愿意使用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。因此，在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，為了使供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)上企業(yè)的MRP系統(tǒng)能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，必須重新分析MRP系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯，設(shè)計(jì)多個(gè)MRP系統(tǒng)協(xié)調(diào)合作的方案。

　　在本文中，我們假設(shè)存在一個(gè)以主生產(chǎn)廠商為主導(dǎo)的二層供應(yīng)鏈，主生產(chǎn)廠商采用ATO生產(chǎn)方式，其中零部件全部采用外購方式獲得。我們將從批量、提前期、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單、模擬運(yùn)行五個(gè)方面分析主生產(chǎn)廠商的MRP系統(tǒng)和各個(gè)零部件供應(yīng)商的MRP系統(tǒng)協(xié)調(diào)合作的策略。

　　2 MRP的計(jì)算方法以及在供應(yīng)鏈環(huán)境下的不足

　　我們假設(shè)在這個(gè)二層供應(yīng)鏈中，主生產(chǎn)廠商X生產(chǎn)產(chǎn)品X，而產(chǎn)品X由零部件A和B以比例m/n同時(shí)裝配而成，零部件A和B分別由兩個(gè)不同的供應(yīng)商A和B提供，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如圖1所示。

　　對于零部件A來說，其凈需求量的計(jì)算公式為

　　凈需求量=毛需求量+已分配量-計(jì)劃收到量-現(xiàn)有庫存量

　　可用庫存量=現(xiàn)有庫存量-安全庫存-已分配數(shù)量

　　在計(jì)算了凈需求量之后，需要下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃的數(shù)量和時(shí)間不一定等于凈需求的時(shí)間和數(shù)量，因?yàn)檫€要受到批量和提前期的影響。假設(shè)零部件A的安全庫存為20，現(xiàn)有庫存為30，提前期為1周，批量為4周。因此，零部件A在7周內(nèi)的采購計(jì)劃如表1所示。

　　用同樣的方法，在考慮了特定的比例之后，零部件B的采購計(jì)劃也可類似制定。主生產(chǎn)廠商在制定零部件的采購計(jì)劃時(shí)，并沒有考慮供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，假定所訂購的零部件能夠按時(shí)按量到貨。但事實(shí)上，這只是一種理想狀態(tài)，由于各個(gè)供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上是獨(dú)立決策的理性主體，在各自生產(chǎn)能力的約束下將追求自身的最優(yōu)行為。因此，供應(yīng)商往往不能完全按照主生產(chǎn)廠商的訂購量按時(shí)按量生產(chǎn)。這樣，主生產(chǎn)廠商和零部件的供應(yīng)商組成的供應(yīng)鏈由于廠商之間的MRP系統(tǒng)在連接時(shí)存在很大的“摩擦”，將會(huì)導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈不能正常運(yùn)作。

　　3 供應(yīng)鏈環(huán)境下多個(gè)MRP系統(tǒng)協(xié)調(diào)的技術(shù)可行性

　　當(dāng)供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)采用了不同公司 （如SAP、Oracle、PeopleSoft等）的MRP系統(tǒng)后，我們可以采用EAI（Enterprise Application Integration）技術(shù)整合多個(gè)MRP系統(tǒng)，EAI將獨(dú)立的MRP系統(tǒng)連接成相互協(xié)作的整體，有兩種邏輯上的整合方法，即直接點(diǎn)對點(diǎn)和通過中間設(shè)備。

　　3.1 點(diǎn)對點(diǎn)的整合方法

　　點(diǎn)對點(diǎn)的整合方法比較容易理解并且可以快速實(shí)施（尤其是當(dāng)需要整合的系統(tǒng)不多時(shí)）。這種方法有兩個(gè)缺陷：①系統(tǒng)之間是直接相連的，因此當(dāng)其中一個(gè)改變時(shí)，與之相連的系統(tǒng)很可能會(huì)被影響；②當(dāng)系統(tǒng)數(shù)過多時(shí)，需要連接的通道數(shù)就變得很多。當(dāng)系統(tǒng)數(shù)過多時(shí)，要連接n(n-1)/2次，點(diǎn)對點(diǎn)的整合方法如圖2所示。

　　3.2 基于中間層的整合方法

　　基于中間層的整合方法克服了點(diǎn)對點(diǎn)整合方法的兩個(gè)缺陷，該方案將各系統(tǒng)連接到同一個(gè)設(shè)備上，該設(shè)備提供通用的平臺(tái)將各系統(tǒng)連接到該設(shè)備上，再由該設(shè)備負(fù)責(zé)傳遞各系統(tǒng)之間的信息。這種方案有利于在不影響其他系統(tǒng)的情況下增加和替換系統(tǒng)，并適合系統(tǒng)較多的情況，如圖3所示。

　　4 在供應(yīng)鏈環(huán)境下多個(gè)MRP系統(tǒng)的協(xié)調(diào)策略

　　在供應(yīng)鏈環(huán)境下，各個(gè)廠商的MRP系統(tǒng)不再是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，而應(yīng)該是一個(gè)由供應(yīng)鏈聯(lián)系起來的、開放的MRP系統(tǒng)群。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，由主生產(chǎn)廠商和零部件的供應(yīng)商組成的二層MRP系統(tǒng)群如圖4所示。

　　當(dāng)二層供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的MRP系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)合作時(shí)，其實(shí)是各個(gè)企業(yè)進(jìn)行談判博弈的過程，談判的結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都會(huì)偏離自身的最優(yōu)策略，但是整條供應(yīng)鏈的效益卻能達(dá)到最優(yōu)。談判博弈的過程如圖5所示。

　　供應(yīng)商A、B和主生產(chǎn)廠商X開始可能會(huì)有不同的可行策略交集，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行談判博弈，通過協(xié)調(diào)合作，最終將會(huì)形成一個(gè)各方都認(rèn)同的可行策略交集，而最終的最優(yōu)方案將落在其中，對于整條供應(yīng)鏈來說是一個(gè)穩(wěn)定的方案。當(dāng)然，當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜、涉及的零部件供應(yīng)商的數(shù)目比較多時(shí)，或許逐一進(jìn)行談判是不現(xiàn)實(shí)的，這時(shí)我們有必要用80／20原則，對零部件進(jìn)行分類，對那些價(jià)值較高、屬于關(guān)鍵工序的零部件實(shí)行重點(diǎn)采購，而其余零部件可以適當(dāng)放寬采購的條件。在下文中，我們將分別從批量、提前期、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單、模擬運(yùn)行五個(gè)方面分析主生產(chǎn)廠商的MRP系統(tǒng)和各個(gè)零部件供應(yīng)商的MRP系統(tǒng)協(xié)調(diào)合作的策略。

　　4.1 批量之間的協(xié)調(diào)策略

　　主生產(chǎn)廠商X的MRP系統(tǒng)在制定零部件采購計(jì)劃時(shí)，為了盡量少地保持庫存，往往有自身最優(yōu)的訂貨批量，而且假定零部件供應(yīng)商A和B完全能夠按照這樣的訂貨批量來供貨。但作為零部件供應(yīng)商A和B來說，它們也有自身的MRP系統(tǒng)，也會(huì)設(shè)定自身最優(yōu)的供貨批量，而且在一般情況下主生產(chǎn)廠商 X的最優(yōu)訂貨批量與零部件供應(yīng)商A和B的最優(yōu)供貨批量是不一致的，考慮到零部件裝配存在特定的比例關(guān)系，則多余的零部件和短缺的零部件在主生產(chǎn)廠商X的生產(chǎn)過程中是同時(shí)存在的，短缺的零部件將成為生產(chǎn)過程的瓶頸，如圖6所示。

　　對于主生產(chǎn)廠商X來說，短缺的零部件將導(dǎo)致產(chǎn)品不能及時(shí)交貨，面臨違約的風(fēng)險(xiǎn)，而多余的零部件又會(huì)造成額外的庫存成本。由于主生產(chǎn)廠商X與供應(yīng)商A和B的MRP系統(tǒng)事先沒有進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)，在整條供應(yīng)鏈上會(huì)造成巨大的成本，為此我們提出以下協(xié)調(diào)策略。

　?。?）加大可能短缺零部件的安全庫存，保證生產(chǎn)的順暢進(jìn)行。如果主生產(chǎn)廠商X面對的顧客是核心顧客，要是不能及時(shí)向其交貨，它將選擇別的生產(chǎn)廠商，這將對主生產(chǎn)廠商X造成巨大的損失，主生產(chǎn)廠商X可采用設(shè)置比較高的安全庫存的方法，以額外的庫存成本來避免違約風(fēng)險(xiǎn)。

　?。?）采取給予價(jià)格折扣等優(yōu)惠方式，改變零部件供應(yīng)商B的最優(yōu)送貨量。

　?。?）如果零部件供應(yīng)商B的力量比較強(qiáng)大，而且零部件B又屬于關(guān)鍵零部件，那么讓供應(yīng)商B改變其最優(yōu)送貨量可能是不可行的。為了使零部件A和B能夠最大可能地配合好，主生產(chǎn)廠商X將采用給予零部件供應(yīng)商A價(jià)格折扣等優(yōu)惠方式，使零部件A的送貨量能和零部件B的最優(yōu)送貨量配合。

　　（4）主生產(chǎn)廠商X可以要求零部件供應(yīng)商A和 B同時(shí)改變它們的最優(yōu)送貨量，改變后的送貨量能夠使供應(yīng)鏈順暢的運(yùn)作，當(dāng)然主生產(chǎn)廠商必須給予零部件供應(yīng)商A和B適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠條件。

　　主生產(chǎn)廠商X與零部件供應(yīng)商A和B為了提高供應(yīng)鏈整體效益進(jìn)行協(xié)商，各方都要以合作的態(tài)度考慮對方的利益，任何為了追求自身最優(yōu)而轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的行為都是不可取的。整個(gè)談判的過程可以用下面的數(shù)學(xué)模型證明。

　　在上述模型中，C_X、C_A、C_B分別是主生產(chǎn)廠商X和零部件供應(yīng)商A、B與批量有關(guān)的成本函數(shù)，maxC_X、maxC_A、maxC_B分別是主生產(chǎn)廠商X、零部件供應(yīng)商A和B可承受的與批量有關(guān)的最大成本。

　　4.2 提前期之間的協(xié)調(diào)策略

　　基于時(shí)間的競爭是90年代以來一種新的競爭策略，具體到企業(yè)的運(yùn)作層主要體現(xiàn)為提前期的管理。提前期是生產(chǎn)計(jì)劃中一個(gè)重要的變量，在MRP系統(tǒng)中這是一個(gè)重要的設(shè)置參數(shù)，但在傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)中一般把它作為一個(gè)靜態(tài)的固定值來對待。

　　事實(shí)上，提前期Lt，可以用Lt=（1-ε）lt+εvt來表示，其中l(wèi)t為提前期的平均值，vt為提前期的方差，而ε是權(quán)重（0<ε<1）。在傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)中，lt是通過對過去供應(yīng)商的供貨情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析得出的，并且假設(shè)在整個(gè)MRP系統(tǒng)的運(yùn)行周期里是保持不變的：但是，主生產(chǎn)廠商設(shè)定的提前期可能對于零部件供應(yīng)商來說不是其本身最優(yōu)的提前期，而且零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)是存在波動(dòng)的，因此提前期也是有波動(dòng)的。特別當(dāng)零部件之間只有相互配合才能進(jìn)行裝配時(shí)，不能按時(shí)到達(dá)的零部件就成為了生產(chǎn)的瓶頸，而準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的卻又成為不必要的庫存，將產(chǎn)生類似圖4所示的情況。

　　我們對多個(gè)MRP系統(tǒng)提前期進(jìn)行協(xié)調(diào)，重點(diǎn)應(yīng)該放在兩個(gè)方面：①主生產(chǎn)廠商在開始建立MRP系統(tǒng)時(shí)，如何設(shè)定一個(gè)最優(yōu)的提前期；②隨著MRP系統(tǒng)的運(yùn)行，即隨著t的變化，如何適時(shí)調(diào)整提前期。為此我們提出以下的協(xié)調(diào)策略。

　?。?）在開始設(shè)定提前期的時(shí)候，應(yīng)該把主生產(chǎn)廠商的MRP系統(tǒng)和零部件供應(yīng)商的MRP系統(tǒng)進(jìn)行綜合考慮，在以往統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮零部件之間裝配時(shí)的特定比例，重新編排生產(chǎn)計(jì)劃，調(diào)整設(shè)定一個(gè)使各方都能接受、并使供應(yīng)鏈整體能獲得最大效益的各零部件提前期。

　　（2）雖然一個(gè)穩(wěn)定運(yùn)行的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生波動(dòng)的次數(shù)是不多的，但是由于各個(gè)企業(yè)組成了供應(yīng)鏈，因此一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)波動(dòng)將會(huì)對整條供應(yīng)鏈造成影響。所以，主生產(chǎn)廠商必須和零部件供應(yīng)商在生產(chǎn)過程上實(shí)現(xiàn)信息共享，關(guān)注零部件供應(yīng)商MRP系統(tǒng)的運(yùn)行情況，綜合協(xié)調(diào)各方利益，調(diào)整各個(gè)零部件的提前期。

　?。?）如果某零部件的提前期波動(dòng)比較大，且又屬于關(guān)鍵零部件，那么主生產(chǎn)廠商就應(yīng)該對此零部件設(shè)置比較高的安全庫存，來削弱提前期波動(dòng)的影響。

　　在主生產(chǎn)廠商X與零部件供應(yīng)商A和B調(diào)整各自的提前期時(shí)，其實(shí)是在下面的數(shù)學(xué)模型約束下不斷博弈的過程，最終形成各方都能接受的提前期。

　　在這里是t時(shí)刻能使整條供應(yīng)鏈效益達(dá)到最大的零部件供應(yīng)商A和B的提前期，它們是在零部件供應(yīng)商A和B可以接受的提前期的范圍內(nèi)，經(jīng)過談判協(xié)商得到的。在實(shí)際供應(yīng)鏈的運(yùn)行過程中，更多的時(shí)候可能是一個(gè)固定值，但是這并不是說對的波動(dòng)我們可以不予關(guān)注。

　　4.3 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）的協(xié)調(diào)策略

　　主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)不斷更新的滾動(dòng)計(jì)劃是計(jì)劃變動(dòng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或工藝變動(dòng)、采購件脫期、加工件報(bào)廢等，都需要修改主生產(chǎn)計(jì)劃或整個(gè)MRP系統(tǒng)，更新的頻率與需求預(yù)測的周期、客戶訂單等因素有關(guān)。修改計(jì)劃是不可避免的，并且是經(jīng)常性的工作。主生產(chǎn)廠商某個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)將不可避免地影響到該產(chǎn)品零部件的采購計(jì)劃，這就迫使多個(gè)零部件供應(yīng)商不得不修改它們的主生產(chǎn)計(jì)劃。當(dāng)主生產(chǎn)廠商發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)影響主生產(chǎn)計(jì)劃的因素而不得不對其進(jìn)行修改，到發(fā)出修改后的訂單，其中存在一個(gè)時(shí)滯。因此，零部件供應(yīng)商不能敏捷地對外部信息的變化作出反應(yīng)，這會(huì)大大影響零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)過程，造成巨大的額外成本。

　　K.van Donselaar、J.van den Nieuwenhof、J.Visschers指出，由于多個(gè)傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)沒有進(jìn)行很好的接合，因此在一些行業(yè)中，MRP系統(tǒng)在廠商之間的物料計(jì)劃合作上是大大遜色于LRP系統(tǒng)的，而LRP系統(tǒng)的本質(zhì)就是最終客戶需求的變化信息能夠很快傳遞到供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)?？梢韵胂?，如果能把主生產(chǎn)廠商的MRP系統(tǒng)和零部件供應(yīng)商的MRP系統(tǒng)在二層供應(yīng)鏈上很好的接合起來，共享需求和生產(chǎn)信息，協(xié)調(diào)好各自的主生產(chǎn)計(jì)劃，這將會(huì)在很大程度上提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。主生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)可用圖7表示。

　　4.4 物料清單（BOM）的協(xié)調(diào)策略

　　Hau L.Lee證明了在采用ATO生產(chǎn)方式的企業(yè)中，延遲策略是最優(yōu)的。同時(shí)，許多研究表明，通用物料清單（generic BOM）要比模型物料清單（modular BOM）更適于有多品種產(chǎn)品的企業(yè)。因此，在主生產(chǎn)廠商的MRP系統(tǒng)中應(yīng)該采用延遲策略和通用物料清單，而延遲策略和通用物料清單能否成功應(yīng)用，零部件供應(yīng)商的配合是關(guān)鍵。如果零部件供應(yīng)商對主生產(chǎn)廠商可能需求的多種零部件型號(hào)沒有一個(gè)清晰的了解，那么它們要么對主生產(chǎn)廠商要求的零部件無法很快做出響應(yīng)，要么不得不把自己不能生產(chǎn)的零部件外包給別的供應(yīng)商。所以，主生產(chǎn)廠商在建立自己的延遲策略和通用物料清單時(shí)，應(yīng)該邀請零部件供應(yīng)商一起參與設(shè)計(jì)，充分聽取零部件供應(yīng)商的意見；如果可能的話，主生產(chǎn)廠商也可以幫助零部件供應(yīng)商建立它們的延遲策略和通用物料清單來配合主生產(chǎn)廠商，形成長期的合作聯(lián)盟，這無論對主生產(chǎn)廠商還是零部件供應(yīng)商都是有利的。

　　主生產(chǎn)廠商和零部件供應(yīng)商的MRP系統(tǒng)聯(lián)合體還應(yīng)對未曾預(yù)料到的客戶需求進(jìn)行很快的回應(yīng)，對于新的客戶需求在二層供應(yīng)鏈上合作生產(chǎn)的流程如圖8所示。

　　4.5 模擬運(yùn)行的協(xié)調(diào)策略

　　主生產(chǎn)廠商的MRP系統(tǒng)建立以后是—個(gè)不斷與零部件供應(yīng)商的MRP系統(tǒng)磨合的過程，主生產(chǎn)廠商的MRP系統(tǒng)開始運(yùn)行后，由于一開始并沒有考慮到零部件供應(yīng)商的MRP系統(tǒng)的配合能力，因此會(huì)存在很大的摩擦，經(jīng)過數(shù)次調(diào)整以后，主生產(chǎn)廠商的MRP系統(tǒng)才能夠正常運(yùn)行，在這個(gè)磨合的過程中，會(huì)在整個(gè)二層供應(yīng)鏈上造成很大的成本。

　　由主生產(chǎn)廠商的MRP系統(tǒng)和零部件供應(yīng)商的MRP系統(tǒng)組成的MRP系統(tǒng)群要想運(yùn)行正常，就要把主生產(chǎn)廠商和零部件供應(yīng)商的數(shù)據(jù)一起輸入這個(gè)MRP系統(tǒng)群，共同進(jìn)行模擬運(yùn)行，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行中，最終將完善后的MRP系統(tǒng)群在二層供應(yīng)鏈上。整個(gè)模擬的過程如圖9所示。

　　5 在供應(yīng)鏈環(huán)境下多個(gè)MRP系統(tǒng)協(xié)調(diào)的成本收益分析

　　供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上主生產(chǎn)廠商和零部件供應(yīng)商的多個(gè)MRP系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)將主要涉及兩方面的成本。

　?。?）技術(shù)成本W(wǎng)1，這其中主要包括兩項(xiàng)：①進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)修改不同軟件公司提供的MRP系統(tǒng)所產(chǎn)生的成本；②在基于中間層的整合方法中，建造平臺(tái)設(shè)備及一些輔助設(shè)備所發(fā)生的成本。

　?。?）談判成本W(wǎng)2，這主要是指主生產(chǎn)廠商和零部件供應(yīng)商在對批量、提前期、主生產(chǎn)計(jì)劃等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)，可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)較長的談判期，這將耗費(fèi)一定的人力、物力和財(cái)力。

　　而供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上主生產(chǎn)廠商和零部件供應(yīng)商的多個(gè)MRP系統(tǒng)協(xié)調(diào)后，整條供應(yīng)鏈將在合作的條件下長期無摩擦的平穩(wěn)運(yùn)作，和未協(xié)調(diào)之前相比，將會(huì)產(chǎn)生—個(gè)額外的收益P.在我們研究的范圍內(nèi)，這種無摩擦的平穩(wěn)運(yùn)作可以看作是一個(gè)無限長的時(shí)期。因此，整條供應(yīng)鏈在主生產(chǎn)廠商和零部件供應(yīng)商的多個(gè)MRP系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)后增加的收益為P/(1-R)，R為主生產(chǎn)廠商所在行業(yè)的平均收益率。

　　由上述分析可知，當(dāng)P/(1-R)>W1+W2時(shí)，對供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上主生產(chǎn)廠商和零部件供應(yīng)商的多個(gè)MRP系統(tǒng)應(yīng)該進(jìn)行協(xié)調(diào)。

　　6 結(jié)論

　　MRP是生產(chǎn)管理領(lǐng)域的一次重大飛躍，MRP以物料為中心的組織生產(chǎn)模式體現(xiàn)了為顧客服務(wù)、按需定產(chǎn)的宗旨，計(jì)劃統(tǒng)一且可行，并且借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對生產(chǎn)的閉環(huán)控制，比較經(jīng)濟(jì)和集約化。但是傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)只注重自身和下游零售商的關(guān)系，而對上游供應(yīng)商的關(guān)注不足，往往只是考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)資源的最優(yōu)應(yīng)用。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢愈來愈明顯，整個(gè)市場競爭呈現(xiàn)出明顯的國際化和一體化。在這樣的市場環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)間的競爭了，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)必須進(jìn)行協(xié)調(diào)合作才能適應(yīng)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。本文提出了一些協(xié)調(diào)的策略，我們將在以后的研究中進(jìn)行更加深入的探討。

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