當(dāng)高級經(jīng)理們努力推動其組織回應(yīng)電子商務(wù)的挑戰(zhàn)時，很多人正在犯一個基本的錯誤。毋庸置疑，其致力于籌劃和運作新型網(wǎng)絡(luò)組織的任務(wù)至關(guān)重要，不過，他們忽略了在非網(wǎng)業(yè)務(wù)及其環(huán)節(jié)上做變革，而這對網(wǎng)上業(yè)務(wù)也是必要的。結(jié)果，他們從未公開向影響核心業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)思維挑戰(zhàn)。這種思想傾向，或明或暗，最終削弱網(wǎng)上的努力。

　　對于許多經(jīng)營者而言，電子商務(wù)的組織挑戰(zhàn)有三重。不錯，他們必須建立新的電子商務(wù)組織。為了創(chuàng)立網(wǎng)上優(yōu)勢，他們又得舉債經(jīng)營傳統(tǒng)商業(yè)的核心資產(chǎn)，同時還需處理好這兩個目標(biāo)之間不可避免的緊張狀態(tài)。

　　現(xiàn)存公司的傳統(tǒng)資產(chǎn)可以充當(dāng)進入電子商務(wù)有價值的跳板，例如許多網(wǎng)上業(yè)務(wù)通過對牢固的傳統(tǒng)客戶基礎(chǔ)的滲透，能夠從利用現(xiàn)有的銷售隊伍或營銷網(wǎng)絡(luò)中得益。經(jīng)營者早已擁有了這些及其他有用的資產(chǎn)；而純網(wǎng)上業(yè)務(wù)者就不得不從頭建起了。

　　但是，這些潛在戰(zhàn)略優(yōu)勢帶來一個組織中明顯不可克服的窘境：就是這些新興的網(wǎng)上業(yè)務(wù)能在短期內(nèi)利用的經(jīng)營資產(chǎn)，長遠上這些成就常常會毀壞。事實上，網(wǎng)上業(yè)務(wù)越有效地開發(fā)利用這些資產(chǎn)，也就越快使其過時。

　　面對這一窘境，大多數(shù)公司猶豫不決是自然的。他們不應(yīng)該這樣。事實是對電子商務(wù)來說，經(jīng)營者傳統(tǒng)資產(chǎn)的價值再也不會比現(xiàn)在更高了。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)成熟以及純網(wǎng)上業(yè)務(wù)者開始建立他們自己的品牌和客戶關(guān)系時，這一價值僅隨時間而遞減。公司在其仍擁有最大價值時，務(wù)必快速行動開發(fā)利用其現(xiàn)有資產(chǎn)。

　　經(jīng)理們至少可以做四件事。

　　樹立緊迫感

　　考慮到速度的重要性，迫切需要在網(wǎng)上和非網(wǎng)上組織建立對公司電子商務(wù)戰(zhàn)略的緊迫感。高級管理層傳遞著關(guān)鍵的信號。例如，韋爾奇（Jack Welch）在通用電氣每一業(yè)務(wù)單元制定一個“破壞你的商業(yè)網(wǎng)站”的計劃，關(guān)注快速行動以發(fā)展和執(zhí)行電子商務(wù)戰(zhàn)略的組織需求，這一簡明行動已經(jīng)作出了很大的貢獻。一個媒體公司的口號就是“我們正假想著最糟糕的惡夢——然后再使之成為可能”。

　　另一有效的行動就是讓電子商務(wù)計劃的負(fù)責(zé)人向有權(quán)力的高級經(jīng)理負(fù)責(zé)——也許甚至是直接向首席執(zhí)行官報告。一條好的經(jīng)驗法則就是“級別加二法則”——換言之，建立至少比一般期望高兩級的隸屬關(guān)系。抬高隸屬關(guān)系既能彰顯公司電子商務(wù)戰(zhàn)略的重要性，又能使電子商務(wù)計劃的領(lǐng)導(dǎo)者在其遭遇主流組織的阻礙時求助有門。

　　吸收外部觀點——并堅持下去

　　挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維方式的另一有效辦法就是從公司外部納入對業(yè)務(wù)的新觀點。例如涉及到為網(wǎng)上計劃配備人員時，越來越多現(xiàn)存公司在重要領(lǐng)導(dǎo)崗位上雇用外界人士。我們調(diào)查的《財富》100強公司中，大約50%已為其電子商務(wù)工作從外界延聘領(lǐng)導(dǎo)者。在大多數(shù)的公司中，電子商務(wù)總雇員中多達90%來自外界，而且公司也逐漸吸納組織之外的人——例如風(fēng)險資本家，或者來自于重要消費者團體的代表 ——進入其電子商務(wù)工作的董事會。

　　如果對商務(wù)的新看法只造成核心業(yè)務(wù)排斥向網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)移，也就沒有多大價值了。舉債經(jīng)營核心資產(chǎn)可以成為公司電子商務(wù)的戰(zhàn)略重點，同樣重要的是在網(wǎng)上業(yè)務(wù)的某些重要職位聘用經(jīng)驗豐富的人，他們既懂得傳統(tǒng)商業(yè)如何操作，又擁有他們能起作用的網(wǎng)絡(luò)。這些“非正規(guī)網(wǎng)絡(luò)工作者”就是新舊業(yè)務(wù)之間最重要的橋。

　　在零售商身上，利用戰(zhàn)略的一個重要部分就是讓銷售人員引導(dǎo)客戶到店中的電子存貨查詢系統(tǒng)，讓他們在網(wǎng)上查找脫銷的產(chǎn)品。公司使一個有經(jīng)驗的銷售人員成為網(wǎng)上企業(yè)的銷售最前沿。因為她了解傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，與重要的業(yè)務(wù)者私交深厚，所以她能有效地向店內(nèi)的職員傳遞新型網(wǎng)上供貨的潛在價值，積極支持網(wǎng)上戰(zhàn)略。

　　最后，除了在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)引進有經(jīng)驗的經(jīng)理外，建立激勵，使仍留在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)理分享網(wǎng)上業(yè)務(wù)的成功也非常重要。每當(dāng)網(wǎng)上單元利用核心資產(chǎn)和能力，公司可用轉(zhuǎn)移定價來獎勵核心業(yè)務(wù)。他們大抵可以根據(jù)銷售人員向現(xiàn)有客戶推動新型網(wǎng)上供貨的程度來評估其績效。對來自其領(lǐng)域的網(wǎng)上銷售，零售商可給予該店嘉許。一些公司甚至給予核心業(yè)務(wù)經(jīng)理和傳統(tǒng)運銷商新的網(wǎng)上企業(yè)股票。

　　設(shè)計“待緒電子商務(wù)”管理流程

　　挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維方式的第三種辦法是重塑控制電子商務(wù)工作的管理流程。以網(wǎng)絡(luò)計劃是如何被選擇、規(guī)劃以及投入資金為例，絕大多數(shù)網(wǎng)上業(yè)務(wù)機會需要事先在營銷和廣告上投入巨額資金。在短期內(nèi)，這些投資的結(jié)果并不十分明朗，常對業(yè)務(wù)單元的損益直接有負(fù)面的影響。只要業(yè)務(wù)單元使用基于近期投資回報的傳統(tǒng)度量制，他們就會系統(tǒng)性地投資不足，忽略重要的戰(zhàn)略資源。

　　公司務(wù)必發(fā)展更適于競爭性電子商務(wù)經(jīng)濟的新方法，例如估計顧客長期盈利的技術(shù)；有以選擇為基礎(chǔ)規(guī)劃；組織中心混和投入資金，補充業(yè)務(wù)單元在電子商務(wù)的投資，從而弱化對業(yè)務(wù)單元底線的負(fù)面影響。制定規(guī)劃與預(yù)算過程務(wù)必同樣靈活。例如許多公司開始采用90天滾動預(yù)算，隨著業(yè)務(wù)環(huán)境變化而不斷重新調(diào)整。

　　另一個對電子商務(wù)尤為重要的流程是伙伴管理。要達到成功必要的速度和快速利用在職者現(xiàn)有資產(chǎn)，合作經(jīng)營可以是一個非常有效的方式。但公司很少知道他們帶到談判桌上的價值是多少，結(jié)果就有浪費這一價值的危險。一家美國大公司幾乎就要簽一份8億美元的合同來使用一家剛起步電子商務(wù)小公司的軟件。幸好，參與談判的一位經(jīng)理開始仔細(xì)考慮這家起步小公司把他的公司當(dāng)成先行客戶的潛在利益。然后重新談判，最后公司以購入20%小公司的股票股份了結(jié)，價值達千百萬美元。

　　考慮到這些伙伴關(guān)系的潛在價值，越來越多現(xiàn)存公司開始把伙伴管理統(tǒng)一集中，以確保沒有單元無意識地浪費價值。例如在通用電氣，所有電子商務(wù)合作合同在簽字前都經(jīng)一個小中心單元仔細(xì)核查。

　　強化中心角色

　　如前所述，中心對電子商務(wù)的組織化舉足輕重。對一個經(jīng)營者來說，電子商務(wù)的最大價值將是核心商務(wù)價值、新型網(wǎng)上商務(wù)價值和合作經(jīng)營價值的綜合。公司要有由高級經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的一個精干的中心單元，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司總體利益，有能力排除障礙及處理疑難問題。有效利用中心的經(jīng)營者更能應(yīng)付組織中電子商務(wù)的挑戰(zhàn)。他們不僅能阻止傳統(tǒng)業(yè)務(wù)對網(wǎng)上業(yè)務(wù)的侵蝕，而且也能利用核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造新的網(wǎng)上價值?！?/p>

　?。úㄊ款D顧問公司 文/D.G.Freeland & S.Stirton）