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在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才是生產(chǎn)力中最活躍的因素,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此選擇并且留住高素質(zhì)的人才,是企業(yè)生存發(fā)展的前提。我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了20年的曲折發(fā)展之后,也逐漸意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。方周集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李興勤在2001年2月9日的《成都商報(bào)》上坦言:“私營(yíng)企業(yè)最怕過(guò)人才關(guān),沒(méi)得人才時(shí),怕人才不來(lái),人才來(lái)了又怕留不住?,F(xiàn)在別看那么多私營(yíng)企業(yè)紅紅火火,其實(shí)最容易垮掉,就是沒(méi)有找到吸引人才、留住人才的根本辦法?!本科湓颍P者認(rèn)為主要是私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制不健全、不完善。本文將從私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)存在的問(wèn)題出發(fā),探討私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制的選擇與設(shè)計(jì)。
1 私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)的現(xiàn)狀
通過(guò)對(duì)私營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的比較分析,筆者認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制主要有激勵(lì)機(jī)制靈活卻又缺乏保障性的特點(diǎn),在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中,主要體現(xiàn)為以下四個(gè)方面:
1.1用人機(jī)制落后,用工形式任人唯親
由于私營(yíng)企業(yè)從一開(kāi)始就沒(méi)有可以模仿的榜樣,可以拷貝的組織在中國(guó)只有兩種:一種是家族,一種是江湖。無(wú)論是家族還是江湖,親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范,因而容易造成任人唯親,在心理上排斥外來(lái)員工。在全部被調(diào)查企業(yè)中,業(yè)主本人投資占投資總額的82.7%,而在所有其他投資者中,又有16.8%是業(yè)主的親屬,這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是構(gòu)成家族制企業(yè)的前提。對(duì)于非家族成員,用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、“家庭式”成員的做法比較普遍。對(duì)于鄰居、同鄉(xiāng)、同學(xué)、朋友,私營(yíng)企業(yè)主將他們植入家庭內(nèi)部的“孝、悌”觀念,把他們視為家人,以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價(jià)值觀,將公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系,從而促進(jìn)企業(yè)的利益發(fā)展。同時(shí)我們也可以看到,有些私營(yíng)企業(yè)的“窩里斗”相當(dāng)嚴(yán)重,小團(tuán)體、小幫派意識(shí)嚴(yán)重削弱了整體戰(zhàn)斗力。中國(guó)現(xiàn)代私營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化,沒(méi)有強(qiáng)大的凝聚力,這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂(yōu)。而現(xiàn)階段,我國(guó)的許多私營(yíng)企業(yè)在用人上有一個(gè)觀點(diǎn):“自家人總比外來(lái)人可信,把權(quán)交給他們放心”。從而形成很多私營(yíng)企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長(zhǎng),兒子當(dāng)總經(jīng)理,老婆當(dāng)財(cái)務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式。即使私營(yíng)業(yè)主重視人才的引進(jìn),但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了,這使外來(lái)人才感到缺乏用武之地,從而萌生去意。此外,這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”,導(dǎo)致人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感,從而離開(kāi)企業(yè)。
1.2激勵(lì)與約束機(jī)制不健全
美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格通過(guò)對(duì)美國(guó)200多個(gè)工商機(jī)構(gòu)的工作人員進(jìn)行調(diào)查研究,發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類(lèi):保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素,它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿(mǎn)情緒甚至?xí)鸬」ず娃o職,激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素,如工作本身的挑戰(zhàn)性,職業(yè)上的成長(zhǎng)與發(fā)展,工作的責(zé)任與權(quán)限等,它可以使人對(duì)工作產(chǎn)生較大的滿(mǎn)意感,并對(duì)人的積極性有很大的激勵(lì)作用,使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿(mǎn)意感,極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因而,赫茨伯格認(rèn)為,在各種影響因素下,工作本身的吸引力是最主要的?,F(xiàn)階段,我國(guó)一些私營(yíng)企業(yè),特別是一些高科技企業(yè),雖然能以?xún)?yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才,但是很多私營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)人才之后,由于企業(yè)自身運(yùn)作機(jī)制上的問(wèn)題,并沒(méi)有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作,以及寬松的工作環(huán)境,而這些人才恰恰又具有較高的成就需要,他們喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)處理問(wèn)題,從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此,如果個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn),人才的流失就成為必然。私營(yíng)企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對(duì)人才的約束機(jī)制沒(méi)有有效地建立起來(lái),現(xiàn)在許多私營(yíng)企業(yè)知道運(yùn)用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才,但是他沒(méi)有想到,被他挖來(lái)的人才,被其他競(jìng)爭(zhēng)者挖走的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)也較高。因?yàn)槔酶咝酵趤?lái)的人,有可能被競(jìng)爭(zhēng)者用更高的薪水挖走。例如,有一家私營(yíng)科技企業(yè),剛進(jìn)的一名大學(xué)畢業(yè)生合同沒(méi)到期就自動(dòng)離職,由于沒(méi)有相應(yīng)的約束機(jī)制,他們對(duì)此也無(wú)可奈何。在人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上所花的時(shí)間,精力和金錢(qián)都泡湯了。
1.3企業(yè)主素質(zhì)低下,忽視與員工的情感交流
近年來(lái),私營(yíng)企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢(shì),一些受過(guò)較高教育的青年人正越來(lái)越多地投身到私營(yíng)企業(yè)的行列。但是,從總體上看,我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主的文體層次較低,素質(zhì)較差。根據(jù)四川省對(duì)200個(gè)個(gè)體工商戶(hù)、私營(yíng)企業(yè)的調(diào)查表明,受過(guò)大專(zhuān)以上高等教育的私營(yíng)企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14%,受過(guò)中等教育的占80.2%,受過(guò)小學(xué)教育的占4.2%,文盲占1.4%;湖南省對(duì)196名私營(yíng)企業(yè)主的調(diào)查表明,受過(guò)大專(zhuān)以上教育的僅占11.22%,受過(guò)初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%,受過(guò)小學(xué)教育的占6.63%,由此可見(jiàn),在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主群體中,以受過(guò)中等教育的人為主,幾乎占到80%以上,受過(guò)大專(zhuān)以上教育的人僅占10%強(qiáng)。而且在這些私營(yíng)企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民,小農(nóng)意識(shí)嚴(yán)重。由于自身素質(zhì)的限制,他們往往把企業(yè)中的人視為機(jī)器的附屬物,當(dāng)然就聽(tīng)不得員工說(shuō)一個(gè)“不”字。這種專(zhuān)橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張,雖然私營(yíng)企業(yè)也高薪聘用了一些專(zhuān)門(mén)的管理人才,但在實(shí)際的操作中很少采納這些管理人員的建議。
1.4忽視勞動(dòng)者的社會(huì)福利保障
我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì)福利、保障方面體系的建立相當(dāng)不完善,有些甚至是空白。很多私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者將社會(huì)保險(xiǎn)看作是企業(yè)的多余開(kāi)支,不參加社會(huì)保險(xiǎn),據(jù)保險(xiǎn)公司調(diào)查,私營(yíng)企業(yè)未給職工參加任何保險(xiǎn)的占92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示,在私營(yíng)企業(yè)中,當(dāng)員工發(fā)生工傷后,工資照發(fā)的占30.6%,工資全部扣除的占6.5%,還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費(fèi),2/3的人由企業(yè)支付,9.8%的人由企業(yè)支付一部分,另有23.5%需要由自己支付。當(dāng)職工生病不能工作時(shí),有37.1%的人工資照發(fā),有18.5%的人要被扣除部分工資,還有31.5%要被扣除全部工資,另有12.9%不了解這方面的規(guī)定;對(duì)于養(yǎng)老問(wèn)題,有27.4%的職工所在私營(yíng)企業(yè)已參加了社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn),其余均未參加。從上面的統(tǒng)計(jì)資料可以看出,絕大多數(shù)的私營(yíng)企業(yè)主只顧自身利益和短期利益,而沒(méi)有考慮員工的利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感,從而造成企業(yè)人才流失,使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙,私營(yíng)企業(yè)要想吸引人才留住人才,必須注意社會(huì)保障體系的建立,為員工解除后顧之憂(yōu)。
2 私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的選擇原則
每一種游戲都有它自己所遵循的規(guī)則,私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也不是憑空想象,無(wú)章可循的,基于馬斯洛的需要層次理論,麥格雷戈的X理論與Y理論,山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來(lái)講,私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的選擇應(yīng)遵循以下原則:
2.1激勵(lì)必須堅(jiān)持公正的原則
許多企業(yè)處理問(wèn)題不公正,結(jié)果不該走的人走了,該走的人沒(méi)走。要做到公正,正確評(píng)價(jià)是第一位的。否則評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確,該激勵(lì)的沒(méi)有激勵(lì),不該激勵(lì)的卻給予了激勵(lì)。這樣必然產(chǎn)生不良后果。應(yīng)按貢獻(xiàn)大小,給予不同的激勵(lì)。
2.2激勵(lì)必須堅(jiān)持效用最大化原則
一項(xiàng)激勵(lì)措施,其手段和方式不僅要有利于企業(yè)的短期利益,更要有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。日本著名企業(yè)家、索尼公司總裁盛田昭夫認(rèn)為:“對(duì)有功之人應(yīng)給予獎(jiǎng)金,而不是地位,地位應(yīng)給予那些有相應(yīng)才華的人”。
2.3激勵(lì)必須堅(jiān)持物質(zhì)利益必要性的原則
要深刻的認(rèn)識(shí)到,企業(yè)的活力來(lái)源于合理的利益結(jié)構(gòu)。日本的員工為什么那么拼命的干?他們是靠工資、高獎(jiǎng)金、高退休金、高交際費(fèi)和高社會(huì)地位。企業(yè)的利益好,人人受益;反之,人人都要付出代價(jià)。
2.4激勵(lì)必須不斷創(chuàng)新
人的需求是不斷變化的,激勵(lì)方式也應(yīng)不斷創(chuàng)新。如精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、個(gè)體激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、壓力激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、情感激勵(lì)等,應(yīng)不斷有新內(nèi)容,新形式。
2.5激勵(lì)必須有規(guī)范性、系統(tǒng)性和連動(dòng)性
企業(yè)人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜,沒(méi)有健全的激勵(lì)制度是不行的,有什么樣的制度,就有什么樣的人才。如IBM對(duì)員工的激勵(lì)就非常成功。
激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程,講究對(duì)人的行為的進(jìn)行全過(guò)程的激勵(lì)。如職業(yè)發(fā)展機(jī)制、人才生長(zhǎng)機(jī)制、人才評(píng)價(jià)機(jī)制、利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、雙向選擇機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制、市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制等,管理者應(yīng)對(duì)所有激勵(lì)行為進(jìn)行調(diào)節(jié),使其朝著有序、有利、有效的方向發(fā)展。
實(shí)施激勵(lì)時(shí),雖然激勵(lì)的是某一個(gè)人,但它對(duì)所有的人都產(chǎn)生激勵(lì)作用,從而在企業(yè)內(nèi)形成相互激勵(lì)的連動(dòng)效應(yīng)。
3 私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)
俗話(huà)說(shuō):“量體裁衣”、“對(duì)癥下藥”,由于不同層次的員工的需要是不同的,不能千篇一律地用同一種激勵(lì)方式,因此中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)要從不同的需要出發(fā)制定有效的激勵(lì)方法。
3.1對(duì)中高層管理人員的激勵(lì)
激勵(lì)的作用對(duì)于高層次的人力資源,如經(jīng)理人顯得尤其重要。企業(yè)家才能屬于個(gè)人,如果“激勵(lì)”不足,這樣的人像“天生匱乏”一樣供給不足。
筆者認(rèn)為,解決對(duì)高層次人力資源的激勵(lì)原則就是企業(yè)的價(jià)值與人力資本的價(jià)值一升值。私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新應(yīng)力圖更好地解決激勵(lì)問(wèn)題,特別是長(zhǎng)期激勵(lì)的問(wèn)題。主要的激勵(lì)方式有年薪、情感等其他方式。
?。?)年薪制。從理論上說(shuō),年薪的均衡價(jià)格通常在要素市場(chǎng)上確定,是高級(jí)人才的心理價(jià)位(供給方)和企業(yè)崗位薪資(需求方)博弈的結(jié)果。高級(jí)人才一旦得以與心理價(jià)位基本一致的年薪,就可以認(rèn)為該年薪對(duì)其有激勵(lì)作用。為突出激勵(lì)作用,年薪又分為底薪(按月發(fā)放)和加薪(相機(jī)發(fā)放),底薪是對(duì)其正常勞動(dòng)的承認(rèn),加薪是對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的承認(rèn)。加薪既具有激勵(lì)作用,又體現(xiàn)了約束作用。需要說(shuō)明的是,按照傳統(tǒng)的人力資本理論,由于人力資本的流動(dòng)性使得人力資本不具有抵押性,而且人力資本往往會(huì)采用“偷懶”等方式“虐待”非人力資本。本文認(rèn)為,在存在高級(jí)勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況下,人力資本也具有相當(dāng)大的抵押性,從而使人力資本“不容易”虐待非人力資本。從報(bào)刊上看到廣東的經(jīng)理人員的年薪有百萬(wàn)元以上的,但廣州、深圳較具規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)年薪一般為30—50萬(wàn),而且年薪制一般呈現(xiàn)南高北低、東高西低。這種薪酬級(jí)差大體上正反映了不同地區(qū)的觀念差異。實(shí)行年薪制企業(yè)一般又輔之以獎(jiǎng)勵(lì)制,從而是年薪制具有彈性。獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤,使卓有成效的經(jīng)理人員能夠得到相應(yīng)的激勵(lì)。
?。?)股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)(stock Option)是一種可行的長(zhǎng)期激勵(lì)方法,它比較有效地解決了激勵(lì)和約束的均微問(wèn)題。
股票期權(quán)是由企業(yè)的所有者向企業(yè)中的高級(jí)人才提供的一種權(quán)利,允許他們?cè)谔囟ǖ臅r(shí)期內(nèi),一般3—5年,按照某一預(yù)先設(shè)定的價(jià)格——一即所謂的“執(zhí)行價(jià)格”,購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)的股票。這種權(quán)利不能轉(zhuǎn)讓?zhuān)撬?gòu)股票可以在市場(chǎng)上出售。通常,股票期權(quán)只允許持有者享受股票升值所帶來(lái)的收益權(quán),一般不支付股息。現(xiàn)在,有的上市公司為了增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者與股東的利益聯(lián)系,也把經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)與股息掛鉤,以激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)拓創(chuàng)新。
實(shí)行股票期權(quán)的內(nèi)在原理是:通過(guò)給予經(jīng)營(yíng)者等高級(jí)人才股票期權(quán),使得他們的目標(biāo)函數(shù)、行為選擇與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相一致,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。鑒于期權(quán)形式具有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性,其激勵(lì)的效果應(yīng)具有長(zhǎng)期性和持久性。而且這種通過(guò)行使期權(quán)而獲得收益的方式既是一種激勵(lì)措施,同時(shí)又是一種約束手段。所以,股票期權(quán)經(jīng)常被稱(chēng)為“金手銬”。
以美國(guó)為例,70—80年代,美國(guó)跨國(guó)公司的高級(jí)經(jīng)營(yíng)者很少持有股票期權(quán),當(dāng)時(shí)的報(bào)酬基本上是現(xiàn)金。到了80年代晚期,經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,股票期權(quán)日益受到企業(yè)界的重視。到1994年,有10%的上市公司開(kāi)始采用股票期權(quán),三年之后,這一比例達(dá)到45%.目前,根據(jù)統(tǒng)計(jì),全球前500家大工業(yè)企業(yè)至少89%的企業(yè)已經(jīng)向其高級(jí)管理人員實(shí)行了股票期權(quán)制度。高級(jí)管理人員的年收入中,來(lái)源于股票期權(quán)的比例越來(lái)越大。而代表美國(guó)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向的硅谷地區(qū)的高科技企業(yè),普遍采取了這種制度,而且收到了很好的效果。
?。?)情感待遇等其激勵(lì)。不管是采用哪種方式的激勵(lì),都要使企業(yè)和它的管理人員結(jié)成利益共同體。中高層管理人員也是人,他們也有各種不同的需求,因而,要留住人才,需要事業(yè)留人、感情留人、待遇留人。因此,與培育企業(yè)文化相結(jié)合,采取其它一些增加企業(yè)凝聚力的措施,是非常必要的。溫州經(jīng)營(yíng)服裝的美特斯邦威公司為了激勵(lì)和留住技術(shù)骨干,曾經(jīng)讓他們?nèi)牍桑麄冨X(qián)不多,不愿意投資入股,董事長(zhǎng)周成建曾經(jīng)想到送股,但后來(lái)改由公司購(gòu)買(mǎi)高檔住宅送給骨干,骨干非常滿(mǎn)意。因?yàn)樽》渴强吹靡?jiàn)、摸得著,掌握在自己手中,比受贈(zèng)股份來(lái)得更實(shí)在。
3.2普通員工的激勵(lì)
激勵(lì)的運(yùn)用是以人的需求為突破口的,它通過(guò)滿(mǎn)足組織成員的需求以促進(jìn)其工作積極性。針對(duì)管理過(guò)程而言,我們不妨把激勵(lì)方法歸結(jié)為三種模式:
目標(biāo)激勵(lì)模式。恰當(dāng)適度的目標(biāo)是激勵(lì)工作的前提。心理學(xué)家洛克在1967年提出一種論點(diǎn),認(rèn)為爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)是完成工作任務(wù)的最直接動(dòng)機(jī),外來(lái)的刺激因素,如獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)工作結(jié)果的了解、社會(huì)壓力等,都通過(guò)影響目標(biāo)再影響動(dòng)機(jī),霍爾等人于1970年更論證了設(shè)置目標(biāo)可起良性的心理循環(huán)作用。目標(biāo)促進(jìn)努力,努力產(chǎn)生成績(jī),成績(jī)?cè)鰪?qiáng)自尊心和使命感,從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。
參與激勵(lì)模式。在管理過(guò)程中,通過(guò)使組織成員對(duì)組織管理活動(dòng)的參與,從而增加他們對(duì)組織目標(biāo)的自我關(guān)注,發(fā)揮其創(chuàng)造性和積極主動(dòng)性,顯示出更高的生產(chǎn)效率,加快組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
成就激勵(lì)模式。通過(guò)提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式,進(jìn)一步激發(fā)那些對(duì)組織目標(biāo)的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。
具體運(yùn)用到私營(yíng)企業(yè)中,可表現(xiàn)為以下幾種方式:
?。?)信任激勵(lì)。一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤(rùn)滑劑,不然,社會(huì)就無(wú)法正常有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來(lái)講,信任是經(jīng)營(yíng)者和員工目標(biāo)一致的基礎(chǔ)。上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量,它有助于人與人之間的和諧共振,有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。經(jīng)營(yíng)者對(duì)下屬的信任體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見(jiàn)上,這種信任體現(xiàn)在“用人不疑,疑人不用”上,而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上放手使用,才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性,充分發(fā)掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。信任就是對(duì)員工個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。MOTO每個(gè)季度都會(huì)問(wèn)員工6個(gè)問(wèn)題,來(lái)進(jìn)行它內(nèi)部的溝通,而這種舉動(dòng)會(huì)讓你覺(jué)得公司為你做了很多,你作為員工應(yīng)該去回報(bào),由此員工就有了家的感覺(jué),積極性就自然調(diào)動(dòng)起來(lái)了。
(2)職務(wù)激勵(lì)。對(duì)一個(gè)德才兼?zhèn)?、?huì)管理、善用人、能夠開(kāi)辟一個(gè)部門(mén)新局面的可造之才。就應(yīng)及時(shí)地提拔重用,以免打擊了“千里馬”的積極性,作為一名私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識(shí)才的慧眼,不可因自身的私利,而對(duì)身邊的人才“視而不見(jiàn)”。壓制和埋沒(méi)人才只能讓自己的企業(yè)蒙受損失?!盀楣僖蝗危鸵旄R环健?,作為私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有“膽識(shí)虎龍,無(wú)私辨良才”的膽識(shí),這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。
?。?)群體激勵(lì)。群體激勵(lì)是個(gè)人在群體活動(dòng)中受群體關(guān)系的影響所形成的激勵(lì)。在一個(gè)人人進(jìn)取向上和充滿(mǎn)溫情的群體中,個(gè)人會(huì)受到群體力量的激勵(lì)而不甘落后,從眾一致,積極苦干。創(chuàng)造“愛(ài)”的氣氛、“美”的環(huán)境,真正把企業(yè)辦成“職工之家”,職工就會(huì)感到離開(kāi)群體將會(huì)喪失自己的社會(huì)性,甚至難以生存。日本企業(yè)家盛田昭夫說(shuō)過(guò):“企業(yè)家最重要的任務(wù)是在于培育職工之間的健康關(guān)系,在公司中產(chǎn)生一種大家族的整體觀念?!?這種在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀(jì)70年代以后就被稱(chēng)之為“團(tuán)隊(duì)精神”或“團(tuán)隊(duì)文化”,驅(qū)使著每個(gè)職工自強(qiáng)不息、進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信賴(lài)感、歸宿感和責(zé)任感。美國(guó)管理學(xué)家哈默指出,群體激勵(lì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造,是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ),是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn),具有強(qiáng)大的生命力。
?。?)情感激勵(lì)?!案腥诵恼撸群跚椤?,情感是影響人們行為最直接的因素,人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋?zhuān)说那楦锌煞譃槔髁x情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類(lèi)型,這就要求我們的上司要關(guān)心員工,在滿(mǎn)足人們物質(zhì)需要的同時(shí),關(guān)心員工精神生活和心理健康,提高一般員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。特別是對(duì)于家族制企業(yè),要想調(diào)動(dòng)家族外的員工的積極性,就要首先在感情上營(yíng)造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的家庭式氛圍;增強(qiáng)對(duì)本單位的歸屬感。“用心換心”是營(yíng)造一致利益的最好的辦法?!白坑谐尚У钠髽I(yè)福利需要和員工達(dá)成良性溝通”,上海貝爾公司謝貝爾一語(yǔ)驚人:“要真正獲得員工的心,公司首先要了解員工內(nèi)心的需求?!?/p>
(5)目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。目標(biāo)作為一種誘因,具有引導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷對(duì)高目標(biāo)追求,才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。正如一位哲人所說(shuō)“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘;理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一。我們知道每個(gè)人都想干一番事業(yè),并尋找機(jī)會(huì)施展自己的才能。很多效力于私營(yíng)企業(yè)的人,看中的就是私營(yíng)企業(yè)不同于國(guó)企的靈活的用人機(jī)制,不以資歷論英雄。因此私營(yíng)企業(yè)就應(yīng)該抓住他們這樣的心理,努力的滿(mǎn)足人才這一自我發(fā)展的愿望。古人云:”駿馬能歷險(xiǎn),犁田不如?!?。企業(yè)家應(yīng)知人善任,用其所長(zhǎng),讓他們?cè)趯?shí)踐中得到提高,讓他們有事業(yè)的成就感,同時(shí)讓他們看到事業(yè)發(fā)展的前景,增強(qiáng)責(zé)任感、使命感,與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。日本東芝株式會(huì)社認(rèn)為,要尊重人就應(yīng)委以重任,誰(shuí)拿得起了一百公斤,就交給誰(shuí)一百二十公斤的東西。東芝推行”重?fù)?dān)子主義“和”適才適用“的用人路線(xiàn),在企業(yè)實(shí)行內(nèi)部招聘,讓職員自己申請(qǐng)最能發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)的職位,從而使企業(yè)繁榮昌盛,歷久不衰。
結(jié) 論
在今天的中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上,私營(yíng)作為最后一個(gè)登場(chǎng)的“選手”,發(fā)展空前活躍,私營(yíng)企業(yè)將成中國(guó)推進(jìn)市場(chǎng)化改革的主要?jiǎng)恿Γ毁x予重大使命。中國(guó)龍騰入世,對(duì)于私營(yíng)企業(yè)是莫大的喜訊。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的種種約束,走過(guò)了第二次創(chuàng)業(yè)的失敗的洗禮,仍然存在諸多的問(wèn)題。但在問(wèn)題面前,我們的武器是解決而不是退縮。作為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵的人力資本是私營(yíng)企業(yè)首要的問(wèn)題,面對(duì)用人與留人我們私營(yíng)企業(yè)應(yīng)該拿出自己的優(yōu)勢(shì),去吸引人才,根據(jù)不同的群體采用不同的激勵(lì)方式,進(jìn)而達(dá)到留住人才的目的。建立良好的人才機(jī)制加之以完善的經(jīng)營(yíng)管理,相信我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)會(huì)在全球競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭。
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