"在商貿(mào)中，沒有人賣出東西等于什么也沒發(fā)生。"這句話古老的俗語贊美的是故事中單槍匹馬的推銷員角色：長年在外，緊追潛在客戶，照料顧客，敲定銷售合同，使公司的業(yè)務(wù)得以繼續(xù)。

　　如今，更準(zhǔn)確地說應(yīng)該是：在商貿(mào)中，東西沒有賣出去等于什么也沒有發(fā)生，因為從數(shù)字目錄到網(wǎng)上展示的產(chǎn)品樣品，各種銷售渠道和渠道組合的范圍在不斷擴(kuò)大。

　　直面顧客的銷售隊伍仍然是有力的銷售渠道，但它已不再是單獨的職能。必須了解它的局限性，仔細(xì)確定它在銷售渠道組合中的合適角色，并給予它方向和工具，使其能夠?qū)崿F(xiàn)自身的功能。

　　對起步不久的企業(yè)來說，直接銷售隊伍花費昂貴。根據(jù)產(chǎn)品和市場性質(zhì)的不同，一次銷售拜訪就可能花費數(shù)千美元。保留并維持直接銷售隊伍不斷上漲的成本以及其他廉價渠道的涌現(xiàn)，正促使企業(yè)重新評估它們的哪些市場或產(chǎn)品會從這樣一個高成本渠道中受益。

　　并且，其他銷售渠道往往能更有效地接觸到某些顧客和細(xì)分市場。這些替代渠道正通過各種組合，用來吸引注意力，鼓勵顧客詢問或試用公司的產(chǎn)品，并達(dá)成銷售。它們削弱了直接銷售隊伍在銷售渠道中所占的比重。

　　這再好理解不過了。企業(yè)必須使用最有效，成本最低的銷售渠道來完成手頭的銷售任務(wù)。

　　每個渠道因素必須在提高銷售效率和通過銷售流程向顧客提供價值的過程中發(fā)揮特定的作用。直接銷售隊伍是一個重要的渠道要素，能發(fā)揮重要作用，但那種作用只是整體中的一部分。

　　抓住機(jī)會

　　什么時候最適合著手重新思考、定位和裝備直接銷售隊伍？企業(yè)并購、產(chǎn)品組合的改變和開展電子商務(wù)的動機(jī)都是可用來促使變革的事因。

　　當(dāng)兩個企業(yè)合并時，銷售隊伍的整體結(jié)構(gòu)將不可避免地發(fā)生重大變化，因此最好當(dāng)時加以解決。兩支銷售隊伍可能重疊覆蓋相同的分銷渠道；這種沖突必須加以協(xié)調(diào)。整個營銷和銷售建議必須加以調(diào)整或替代。

　　電子商務(wù)地位的不斷上升也不可避免地對企業(yè)的直接銷售隊伍提出了疑問?；ヂ?lián)網(wǎng)作為營銷和銷售渠道的迅速興起，給許多企業(yè)提出了緊迫的問題。銷售隊伍將（或者能夠）變成輔助性的嗎？電子商務(wù)縮小了銷售隊伍的作用了嗎？直接銷售隊伍能形成巨大的競爭障礙，但電子商務(wù)會削弱這一障礙嗎？這兩種渠道必須最大程度地加以融合，而他們之間的沖突必須加以協(xié)調(diào)。否則，你就不會擁有高效而低成本的營銷和銷售組合。

　　更多敏感的問題也會將企業(yè)的直接銷售隊伍暴露在批評之下。不斷消失的利潤、不斷下降的銷售效率或者日益上升的銷售隊伍流失率都明白無誤地表明，必須采取變革措施。不管什么因素引起變革，必須定期對直接銷售隊伍的作用加以考察。

　　要保證直接銷售隊伍在銷售渠道中有效地行使其功能，必須考察并調(diào)整五個關(guān)鍵組成部分：投資回報 （ROI）；銷售流程控制；綜合顧客管理；技術(shù)輔助銷售及績效管理。

　　界定銷售流程

　　直接銷售"投資管理"的第一步是檢查銷售隊伍在哪里，以什么方式花費其銷售時間。他們是在把精力花在對直接銷售方式最敏感，并且利潤率足以消除這種銷售渠道的高成本的市場和顧客上嗎？你的銷售隊伍的特定方式被這些高價值的市場和顧客很好地接受嗎？回答這些問題要求根據(jù)需要定期對顧客作細(xì)分，正確地評量這些細(xì)分市場，分析它們的盈利性。

　　直接銷售隊伍的投資回報評審還必須包括對如何利用銷售隊伍的評估。直接銷售隊伍的合理規(guī)模取決于每種渠道提供的市場機(jī)會的數(shù)量和價值，并且隨這些機(jī)會的"銷售勞動密集化"程度而定。

　　太多的企業(yè)不去花時間正式地界定銷售流程，而對直接銷售隊伍放任自流。當(dāng)銷售人員處于獨立，自行其是地向顧客推銷的狀態(tài)時，其結(jié)果可能是令人遺憾的，正在經(jīng)歷組織變革的企業(yè)尤其如此。隨著企業(yè)變得日益復(fù)雜，它們必須優(yōu)化銷售流程以及這些流程中的每個步驟和渠道。

　　在變革的時代中，你必須考慮顧客與企業(yè)的整個交往經(jīng)歷。這種交往由三點組成——營銷、銷售和服務(wù)。為了很好地管理這三點，你必須發(fā)現(xiàn)并留住盈利性最高的顧客。獲得顧客比留住顧客的成本要高五到十倍，而大多數(shù)企業(yè)每年都要損失掉相當(dāng)部分的顧客基礎(chǔ)，結(jié)果導(dǎo)致銷售成本的提高和利潤的降低。

　　直接銷售隊伍的任何變革都要在兩個層次上加以考慮：銷售隊伍和其他銷售渠道的整合程度如何，它與營銷和顧客服務(wù)的整合程度如何？雖然營銷、銷售和顧客服務(wù)有（或應(yīng)該有）共同目標(biāo)，但當(dāng)它們的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)不一，職能結(jié)構(gòu)不合，決策體系不同時，往往不能步調(diào)一致。

　　銷售是一個團(tuán)隊事務(wù)。團(tuán)隊銷售首先是由營銷職能建立注意力并樹立姿態(tài)，接著是接觸顧客并達(dá)成銷售，最后是通過顧客服務(wù)和支持保持動力。

　　從企業(yè)內(nèi)部的角度看，把這些職能和活動分開似乎是合理的，但這種分離會令顧客不解。顧客生命周期是以顧客和企業(yè)之間的往復(fù)交流活動來劃分的。這些交往活動的一致性和連續(xù)性有力地塑造了顧客的經(jīng)歷和你的企業(yè)的最終獲利程度。

　　銷售隊伍自動化

　　隨著產(chǎn)品復(fù)雜性的上升或者新產(chǎn)品線的增加，銷售任務(wù)可能變得繁重不堪。許多企業(yè)通過實施銷售隊伍自動化應(yīng)用軟件來應(yīng)付這一困境。

　　可悲的事實是，這些自動化措施有整整一半是失敗的。把筆記本電腦、一組時間和聯(lián)絡(luò)管理應(yīng)用軟件及一堆匯報工具交給銷售隊伍可能會讓他們多寫報告，但不大會提高銷售效率。突破性的結(jié)果只能通過對銷售流程本身有選擇地加以自動化而獲得。

　　銷售流程的各個步驟都得到界定和優(yōu)化后，考慮有選擇的自動化就恰當(dāng)了。關(guān)鍵是從銷售人員的角度考慮自動化："哪些工具能在識別、談判和簽單方面給我?guī)韮?yōu)勢？“

　　直接銷售隊伍必須具備的不僅是產(chǎn)品信息。推銷員還必須能夠回答顧客對服務(wù)、支持和產(chǎn)品及服務(wù)未來供應(yīng)情況的詢問。

　　不管企業(yè)在什么時候改變銷售策略，都必須相應(yīng)地調(diào)整其銷售組織。但企業(yè)究竟如何確定調(diào)整后的銷售組織是否真正與新的戰(zhàn)略相一致呢？此時就必須用到銷售業(yè)績測評了。但只有當(dāng)業(yè)績測評指標(biāo)本身經(jīng)調(diào)整適應(yīng)新銷售戰(zhàn)略的業(yè)績要求時，它才起作用。銷售業(yè)績測評必須及時、可信、平衡并與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合。錯誤的測評指標(biāo)會導(dǎo)致錯誤的結(jié)論。

　　采取綜合的顧客管理方法有助于保證企業(yè)協(xié)調(diào)其所有的顧客交往活動。獲得顧客的難度是如此之大，成本是如此之高，因此不能在團(tuán)隊工作中出現(xiàn)錯誤，削弱留住顧客的力量。要以顧客和銷售人員的眼光看待企業(yè)，并努力把他們的視角變成你自己的視角。