二、“持續(xù)發(fā)展能力最大化”目標(biāo)的具體體現(xiàn)

　　從財(cái)務(wù)管理角度出發(fā)，“持續(xù)發(fā)展能力最大化”目標(biāo)具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。一般認(rèn)為公司的營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)占有率、技術(shù)水平和客戶需求的實(shí)現(xiàn)程度等因素所形成的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如果決策行為追求的是競(jìng)爭(zhēng)力，即使現(xiàn)在微利或有所虧損，也有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，并隨著競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿?huì)越來越大。因此，我們認(rèn)為，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力是“持續(xù)發(fā)展能力最大化”目標(biāo)的首要內(nèi)容。

　　2.獲利能力和增值能力。通過投資收益率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等指標(biāo)反映的獲利能力，是衡量和評(píng)判企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力大小的又一重要因素。因?yàn)橛鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是開展財(cái)務(wù)管理工作的基本目的，任何企業(yè)都必須矢志不渝地追求利潤(rùn)，最大限度地獲取合法利潤(rùn)。但是絕不能把獲利最大化等同于持續(xù)發(fā)展能力最大化，否則就會(huì)回到利潤(rùn)最大化目標(biāo)的老路。

　　3.償債能力與信用水平。償債能力與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力密切相關(guān)，凡償債能力強(qiáng)的企業(yè)一般具有良好的發(fā)展勢(shì)頭或發(fā)展?jié)摿Γ捎趦攤芰κ峭ㄟ^資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等指標(biāo)反映的，如果企業(yè)不能積極主動(dòng)地把這種能力轉(zhuǎn)化為行為，及時(shí)足額地償還債務(wù)，就會(huì)失去債權(quán)人的支持和配合，這同樣會(huì)影響其持續(xù)發(fā)展能力。因此，當(dāng)我們把償債能力作為持續(xù)發(fā)展能力最大化的支持因素時(shí)，還必須注重與此相關(guān)的企業(yè)信用水平及財(cái)務(wù)形象。只有較強(qiáng)的償債能力與良好的財(cái)務(wù)形象的有機(jī)結(jié)合，才能促使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力達(dá)到

　　最大化。

　　4.資金營(yíng)運(yùn)能力。應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)是用于衡量企業(yè)財(cái)務(wù)資源使用效率的，一般情況下，這兩種周轉(zhuǎn)率快，表明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況良好，供、產(chǎn)、銷的轉(zhuǎn)換能力較強(qiáng)，處于正常的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。反之，則表明企業(yè)銷售渠道不暢，資金回收緩慢，供、產(chǎn)、銷的轉(zhuǎn)換周期較長(zhǎng)，此種情況下的企業(yè)很難做到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

　　5.抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)復(fù)雜多變，報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)共存，一般情況下，報(bào)酬越大，風(fēng)險(xiǎn)越大，報(bào)酬的增加是以風(fēng)險(xiǎn)的增加為代價(jià)的，高回報(bào)可以增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，而高風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)削弱持續(xù)發(fā)展能力，甚至使這種能力喪失殆盡。因此，衡量持續(xù)發(fā)展能力是否達(dá)到最大，不僅要分析報(bào)酬率（盈利能力），而且要考察企業(yè)抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力。只有報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)處于最佳結(jié)合點(diǎn)時(shí)，才能使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力達(dá)到最大。

　　三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的對(duì)策

　　1.選擇合適的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制。如果企業(yè)規(guī)模不大，就不存在選擇企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制問題，為了取得規(guī)模效應(yīng)，許多企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就需考慮采用什么樣的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制。一般認(rèn)為，對(duì)核心層企業(yè)宜采用集中財(cái)務(wù)體制，對(duì)緊密層企業(yè)宜采用管理的分散的財(cái)務(wù)體制，即由集團(tuán)總部作出重大財(cái)務(wù)決策，由緊密層企業(yè)作出次要的財(cái)務(wù)決策及執(zhí)行總部決策，對(duì)半緊密層企業(yè)宜采用受控制的分散的財(cái)務(wù)體制，即總部通過內(nèi)部制度來間接影響或控制下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)決策；對(duì)松散層、協(xié)作層企業(yè)則采用完全分散的財(cái)務(wù)體制。

　　2.充分利用現(xiàn)代技術(shù)收集決策所需信息。

　　財(cái)務(wù)決策需收集大量數(shù)據(jù)，如歷史數(shù)據(jù)、政策法規(guī)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和前瞻性信息，光靠手工去統(tǒng)計(jì)、整理、分析這些信息，顯然費(fèi)時(shí)費(fèi)力，容易出錯(cuò)，所以必須借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，以提高準(zhǔn)確度和效率。

　　3.有效利用企業(yè)各種資源。在財(cái)務(wù)管理中不能就資金論資金，不能只注重質(zhì)量和成本的管理，而應(yīng)從更大范圍上著手，如目前應(yīng)做好人力資源的管理、企業(yè)品牌的管理等。企業(yè)需建立吸引、培養(yǎng)、留往人才的報(bào)酬機(jī)制，在注重有形資產(chǎn)管理的同時(shí)，注重?zé)o形資產(chǎn)的創(chuàng)建和管理。以品牌為先導(dǎo)，在優(yōu)秀人才的努力下，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)，開拓企業(yè)特色的目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)群體，可以從根本上解決企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展問題。

　　4.對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過程進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管。企業(yè)應(yīng)配備高素質(zhì)的人才，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過程進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管，如對(duì)資本的結(jié)構(gòu)及增減、對(duì)外長(zhǎng)期投資及對(duì)資本性投資事項(xiàng)、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)、關(guān)鍵設(shè)備物的抵押、年度財(cái)務(wù)預(yù)算、工資及利潤(rùn)分配方案、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)勵(lì)、成本計(jì)劃及控制、價(jià)格的確定及調(diào)整、貸款回收政策、貨物的采購(gòu)計(jì)劃等進(jìn)行全過程、全方位的財(cái)務(wù)監(jiān)管，以保證企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。