筆者為實踐上述理論思考，曾主持過幾家企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的研究設計，有的還取得很好的效果。以下特選一個比較全面的案例，與讀者共事。必須說明，我們隱去了案例企業(yè)的名稱，對原案例已進行過必要修正和改進，本案例所提供的財務控制系統(tǒng)盡管在案例企業(yè)實際應用并有明顯成效，但是否具有普遍意義尚取決于讀者自己的價值判斷，作者無意將其作為其他企業(yè)的藍本，沒有最好的案例，人們只能將案例做得更好些，本案例亦不例外，它留有諸多的缺陷與遺憾，當然，想要在一篇不算太長的文章中展現(xiàn)它的更具體的內(nèi)容也是不現(xiàn)實的。

　　案例企業(yè)的基本情況

　　1.案例企業(yè)的性質(zhì)：×集團（以下筒稱為集團）是一家大型國有企業(yè)，其賬面總資產(chǎn)約為100億人民幣。在前些年企業(yè)合并風潮的影響下，根據(jù)當?shù)卣囊庠?，以原來生產(chǎn)經(jīng)營管理狀況和經(jīng)濟效益都比較好的Y公司為主體，實行所謂的低成本擴張策略，兼并了當?shù)睾屯獾氐囊恍┢髽I(yè)，組建成現(xiàn)在的企業(yè)集團。

　　2.集團組織結(jié)構(gòu)：該集團在組織結(jié)構(gòu)方面與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團相類似。集團設有董事會，下轄38個子公司和分公司，設有生產(chǎn)、營銷、財務等中心及相應職能部門，還設有若干個事業(yè)部。值得一提的是，在采用本課題研究成果之前，該集團的財務與會計機構(gòu)合設，董事會和集團公司均有財會處室，存在機構(gòu)重疊。職責不清和控制不力等現(xiàn)象。

　　3.集團經(jīng)營狀況：該集團主業(yè)突出，但兼營與主業(yè)緊密相關和不太相關的其他行業(yè)。由于受國內(nèi)同類產(chǎn)品市場不景氣和實行低成本擴張負面作用的雙重影響，再加上缺少獨創(chuàng)產(chǎn)品方面的核心競爭力，該集團的生產(chǎn)經(jīng)營狀況處于比較一般化的水平，其財務狀況也令人憂慮。

　　4.集團領導情況：該集團董事長資歷較深，具有很高的權(quán)威，總經(jīng)理是MBA，年富力強，知識結(jié)構(gòu)較為現(xiàn)代。領導班子相當團結(jié)并且富有責任心和使命感，尊重知識和人才，樂于接受新的管理理念，對“借腦”很感興趣，并且舅于實踐和管理創(chuàng)新，從而為本課題的研究及應用也即理論緊密聯(lián)系實際提供了至關重要的條件。

　　5.集團特殊背景：前任集團主要領導因經(jīng)濟問題而鋃鐺入獄，有數(shù)人因與該案有牽連。而受到黨紀和政紀處分。這折射出該集團在內(nèi)部控制尤其是財務控制方面存在較大漏洞，在資產(chǎn)安全性控制上問題相當突出，客觀上給經(jīng)濟犯罪和資產(chǎn)流失留有可乘之機。

　　案例企業(yè)的財務情況

　　在調(diào)查研究中我們發(fā)現(xiàn)，該集團財務方面既有一些值得肯定之處又存在一些應當解決和改進或強化的問題。歸納起來，它們主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.集團的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關系不夠清晰。若干原來單個的企業(yè)組成企業(yè)集團，其最本質(zhì)的聯(lián)系應是它們之間的產(chǎn)權(quán)關系。如前所述，該集團是根據(jù)當?shù)卣庠附M建的國有企業(yè)，因此原來國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關系不清晰的問題自然會帶進集團，再加上組建過程中的急切和不規(guī)范操作，集團產(chǎn)權(quán)不清晰的程度必然會增大。該集團對子公司、分公司、代管單位的控股、持股比例等產(chǎn)權(quán)關系在一些細節(jié)上是較為模糊的，甚至還有不同看法或爭議，進而形成子公司無償使用集團資產(chǎn)、子公司有盈利也不上繳、集團要承擔子公司的歷史債務和集團無法調(diào)劑子公司富余資金的局面。

　　2.集團對于公司財務基本失控。由產(chǎn)權(quán)關系不夠明確所決定，該集團對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營尤其是財務基本上是失控的。集團雖然具有控制之名，但是缺少控制之實。它的各個子公司無償使用集團資產(chǎn)，它們即便有盈利也不上繳，但集團卻要承擔子公司的歷史債務，集團無法調(diào)劑子公司富余資金，這些是對子公司財務基本失控的表現(xiàn)。此外，還表現(xiàn)為集團不能及時取得子公司的財務信息，當然更難掌握子公司真實的財務狀況。這些情況假如任其發(fā)展下去，集團必將面臨越來越大的財務風險甚至最終瀕于破產(chǎn)。

　　3.集團運用財務杠桿很不成功，財務負擔過重。從表面上看，該集團的資產(chǎn)負債率為56%，不算太高。但是由于歷史原因的影響和現(xiàn)實條件的限制，集團權(quán)益資本以外的資金幾乎全部來自國有商業(yè)銀行，以致對銀行貸款的依賴程度很大，拓寬籌資渠道實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化具有相當?shù)碾y度。與此相應的是，集團還貸和付息都需要巨額資金，僅銀行借款利息一項每年就多達數(shù)千萬元。再加上母公司和子公司歷史債務的法律責任，集團的財務負擔顯然過重。

　　4.集團的資本性支出缺少有力的約束，投資基本上沒有取得相應回報。近幾年來集團投資總額雖有數(shù)億元之巨，但投資績效卻極不明顯。其中既有投資決策本身的問題，也有對投資財務控制不力的問題。這一方面加重了集團原本就已很重的財務負擔，另一方面也對集團的資本支出決策、執(zhí)行及考核提出更嚴格的要求。如果集團在今后仍然不能以投資管理作為財務控制的重點，那么就將難以走出“效益差、投資大、無回報”的惡性循環(huán)，而且必然會進一步加重財務負擔并惡化財務狀況。

　　5.財會人員層次不高，財會工作基礎較差。在課題組進行實質(zhì)性研究之前，集團尚無合乎要求的合并財務報表，也只能進行比較初步的財務分析。

　　6.集團財務管理制度遠未達到優(yōu)化，執(zhí)行效果也不夠理想。集團雖然也制定和實行了一些財務和會計管理制度，但是它們并不是按照最優(yōu)化的觀點逐個制訂的，相互之間有的缺乏內(nèi)在聯(lián)系，有的甚至存在矛盾。從執(zhí)行情況來看，存在隨意性，特別是當遇到特殊情況和領導需要的場合。

　　企業(yè)高層領導和課題組達成的共識

　　對于財務管理中存在的問題，集團高層領導已有相當?shù)恼J識并且決定聘請外來專家組成課題組幫助解決這些問題，其決心和氣魄都很大，值得肯定和欽佩。在充分調(diào)研的基礎上，課題組提出以下基本看法和對策：

　　1.集團財務狀況不佳，而且可能出現(xiàn)進一步惡化趨勢。例如，集團連續(xù)三年的權(quán)益報酬率均不到1%，連續(xù)三年的經(jīng)營活動NCF與總資產(chǎn)之比尚不到2%，資本性支出總額近1.5億，但基本沒有回報。集團已基本上陷入財務困境，并且預計這種趨勢很可能持續(xù)一個較長的時期。

　　2.要想從根本上改變集團財務狀況，必須同時解決非財務問題。集團財務狀況不佳，從本質(zhì)上看是由企業(yè)缺乏來自產(chǎn)品方面的核心競爭力、低成本擴張、管理水平不高和經(jīng)濟決策失誤等原因造成的。因此，要想從根本上改變集團財務狀況，更重要的并不在于財務本身，而在于加大對研究開發(fā)的投入，優(yōu)化經(jīng)濟決策尤其是長期投資決策，下決心解決對子公司失控等非財務問題。

　　3.建立一個相對先進而又適用的財務控制系統(tǒng)，強化對集團生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的控制。財務管理是集團企業(yè)管理中相對薄弱和亟待加強的環(huán)節(jié)，遠末體現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的要求。為此，必須對現(xiàn)有財務管理進行全方位和多角度的改進，使之成為以財務形式出現(xiàn)的能夠控制集團全部生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的管理系統(tǒng)，以期為集團實現(xiàn)既定的發(fā)展目標服務，為集團的生產(chǎn)經(jīng)營管理提供更有力的財務支持。

　　這三個基本看法和對策業(yè)已和集團高層領導達成共識。這里順便指出，課題組與企業(yè)高層領導之間在一些問題的看法上存在分歧是非常正常的現(xiàn)象。但是，加強相互間的溝通以達成共識這一點非常重要，它將決定研究過程是否順利和研究成果的適用程度及應用價值。

　　設計思路

　　根據(jù)以上基本看法和對策，課題組對該集團所需要的財務管理控制系統(tǒng)形成以下設計思路，它同時也是我們的研究工作路線。

　　1.指導思想：依據(jù)系統(tǒng)論、控制論、信息論尤其是耗散結(jié)構(gòu)理論和博弈論的基本原理，借鑒但不照搬國內(nèi)外其他企業(yè)的經(jīng)驗，一切從集團的現(xiàn)實及發(fā)展需要和可能出發(fā)，努力做到理論與實踐的緊密結(jié)合以及設計與應用、檢驗的結(jié)合，旨在使該系統(tǒng)達到國內(nèi)同類企業(yè)的先進水平，為集團的發(fā)展目標服務并對其他職能管理起到促進和優(yōu)化作用。

　　2.系統(tǒng)主線：鑒于本集團實行的計劃管理措施業(yè)已初見成效，尤其是董事長等高層領導明確提出要實行集團預算管理，要求財務管理創(chuàng)新，因此，集團財務管理控制系統(tǒng)可以全面預算管理系統(tǒng)為主線構(gòu)建。但是，鑒于傳統(tǒng)預算管理具有缺陷和弊端，對其必須賦予一些新的內(nèi)容和加以改進，而且在應用改進后的全面預算管理系統(tǒng)之前還必須完成一系列的配套制度措施的建設，例如，財務體制選擇和財務機構(gòu)的設置、重大財務事項的報告審批制度、財務業(yè)績內(nèi)部考核制度、財務分析制度等，所以，先要以全面預算的觀念和要求逐項建立這些制度，為全面預算管理系統(tǒng)提供必要的基礎條件，然后再進入該系統(tǒng)的建立和實施。

　　3.系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)：以下的框架圖示可以較為直觀地反映集團財務管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和它的基本設計思路。

　　4.已經(jīng)完成并實際應用的研究報告：

　?。?）集團合并財務報表；

　?。?）集團公司財務分析報告；

　?。?）集團財務體制選擇和財務機構(gòu)設置報告；

　?。?）集團財務業(yè)績考核體系報告；

　?。?）集團重大財務事項報告審批制度報告；

　?。?）集團全面預算體系實施報告；

　?。?）集團全面預算考核指標體系報告；

　　（8）集團資本性支出預算控制報告；

　?。?）集團財務總監(jiān)報告；

　　（10）集團內(nèi)部審計報告；

　　應當說，這十項研究報告基本上體現(xiàn)了上述對傳統(tǒng)財務體系的改進設想和設計思路。作為理論和實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，它們勾畫出一個相對完整的財務控制系統(tǒng)的框架，內(nèi)含許多理念、技術方法和具體做法，而相關細節(jié)顯然也十分重要。為了使讀者能有更多的實感，以下我們特選財務控制系統(tǒng)主線、財務與會計機構(gòu)設置、財務控制系統(tǒng)的監(jiān)督子系統(tǒng)再作專題介紹和討論。至于其他內(nèi)容，但愿以后還能有機會與讀者見面。