電信運營企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀

　　1、內(nèi)控觀念落后，理解存在誤區(qū)。20世紀90年代初，在“重發(fā)展、重經(jīng)營、輕效益”的經(jīng)營思想作用下，電信企業(yè)的管理者不太關(guān)注對投資成本與效益的控制，也忽視了對資金、人力資源等的合理調(diào)配。但隨著市場競爭機制的引入以及國家給予的優(yōu)惠政策的取消，市場給電信企業(yè)帶來的風險的逐步增大，如何加強企業(yè)內(nèi)部的管理越來越突出。

　　2、多級分散的管理制度，容易使內(nèi)控制度存在差異性。由于普遍實行二級法人制管理制度，生產(chǎn)部門是設(shè)備維護部門和營業(yè)部門，管理職能部門主要是計劃建設(shè)、財務(wù)、運行維護、市場經(jīng)營和人力資源，董事會和監(jiān)事會一般存在于集團公司。筆者發(fā)現(xiàn)許多省、市的電信分公司都從自身的理解和管理需要出發(fā)制定了相關(guān)的內(nèi)部控制制度，這樣就造成了整個企業(yè)的內(nèi)控制度缺乏統(tǒng)一完整性。

　　3、忽視財務(wù)風險管理。雖然有些企業(yè)曾制定過如投資集中管理規(guī)定、債務(wù)集中管理以及收支兩條線等制度，但都只是片面的從制度上就事論事的加以約束，還沒有從根本上重視財務(wù)風險對企業(yè)造成的影響。

　　4、會計控制的核心未得到充分體現(xiàn)。電信企業(yè)業(yè)務(wù)變動快，工程投資要求緊迫，造成財務(wù)會計信息往往與經(jīng)營、投資實際脫節(jié)，特別是對電信運營企業(yè)影響較大的折舊計提的準確性、及時性、運營成本代理費的計提、支付信息，目前與權(quán)責發(fā)生制的要求均存在一定的差距。

　　5、電信技術(shù)及提供的服務(wù)變化較快，電信運營的產(chǎn)品是一種無形的服務(wù)，流程變動相應(yīng)頻繁，致使被授權(quán)的及負責任的主體頻繁變更，加上考核調(diào)控手段的可操作性不強，因此事后稽核顯得十分薄弱。

　　電信企業(yè)內(nèi)控所具有的行業(yè)特征分析

　　1、電信企業(yè)具有全程全網(wǎng)聯(lián)合作業(yè)的網(wǎng)絡(luò)特性，集團公司與各子公司間存在著財務(wù)工作上的結(jié)算和分配、業(yè)務(wù)經(jīng)營上的協(xié)調(diào)與合作、投資上的集中和分權(quán)等特點。因此內(nèi)部控制就應(yīng)該相應(yīng)地具有更規(guī)范的業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一性、更高的工作協(xié)調(diào)性、更嚴格的責任授權(quán)等特點。

　　2、電信市場屬于服務(wù)市場，它以通信服務(wù)來滿足用戶的需要，不涉及到生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品及商品的轉(zhuǎn)移。由于生產(chǎn)與銷售的同步性，為保證能及時得到相應(yīng)的收入，應(yīng)考慮將內(nèi)部控制重心前移至“生產(chǎn)過程”。例如對客戶進行詳細的資料管理，其中包括對用戶的資信等級評估等。

　　3、電信企業(yè)是資金和技術(shù)密集型企業(yè)，投資數(shù)額大、建設(shè)周期長，業(yè)務(wù)投產(chǎn)緩慢，建網(wǎng)絡(luò)時，需要準確預(yù)測市場需求，合理進行項目評價，才能保證投資收益。因此，內(nèi)控就應(yīng)該加強事前、事中的控制，并在建設(shè)過程中嚴格控制各環(huán)節(jié)成本，才能減少投資風險。

　　4、電信企業(yè)的計算機網(wǎng)絡(luò)處于先進地位，這對于建設(shè)高度集成化的內(nèi)部控制信息管理系統(tǒng)具有很強的優(yōu)勢。例如OSS（0peration Support Systems，運營支撐系統(tǒng)）系統(tǒng)對于內(nèi)部控制的支撐包括：對用戶業(yè)務(wù)和需求進行產(chǎn)品保障，杜絕跑、冒、漏等現(xiàn)象，實現(xiàn)端到端業(yè)務(wù)收入保降實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運維信息在整個企業(yè)甚至整個價值鏈的共享等。

　　淺談電信企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建

　　在滿足國際通行的COSO管理體制的前提下，我國電信運營企業(yè)內(nèi)部控制制度框架體系應(yīng)該由完善內(nèi)控環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和交流、監(jiān)督機制五個方面來組成。

　　1、完善內(nèi)控環(huán)境：控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。它是企業(yè)內(nèi)部控制的核心，主要包括：管理部門的經(jīng)營理念和風格、組織結(jié)構(gòu)、董事會及其專門委員會（審計委員會和風險評估委員會）、責任授權(quán)和劃分的方法、人事政策和實務(wù)以及內(nèi)部審計。這里筆者將從完善電信企業(yè)治理機制，建立多級性控制系統(tǒng)來進行闡述（見圖1）。

　?。?）第一級控制系統(tǒng)：所有者權(quán)益的利益保障系統(tǒng)電信運營企業(yè)應(yīng)按所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，確立企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。目前上市公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象很嚴重，作為能夠控制公司的大股東或者是內(nèi)部人在缺乏相應(yīng)約束的情況下，更容易出現(xiàn)不利于公司長遠發(fā)展的短期行為。目前還未建立董事會的各級電信運營集團公司與子公司應(yīng)盡快建立，使公司的決策層發(fā)揮監(jiān)控與監(jiān)督的作用，保證決策層有效的核心控制地位。

　?。?）第二級控制系統(tǒng)：公司決策和經(jīng)營目標控制系統(tǒng)要使內(nèi)控制度順利實施，首先應(yīng)提高管理者的素質(zhì)，主要包括業(yè)務(wù)素質(zhì)、綜合的應(yīng)變能力、溝通能力、高尚的道德觀與價值觀等。其次是培養(yǎng)經(jīng)營管理者的管理哲學(xué)。管理層對于經(jīng)營風險的態(tài)度和方式、對于備選的會計方法以及會計估計，這些都深深影響著內(nèi)控的成效。

　?。?）第三級控制系統(tǒng)：預(yù)算執(zhí)行和業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)電信運營企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標需進行層層分解作為企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的目標，這樣才能保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。具體的控制方法是通過預(yù)算、責任會計和評價等體系，以確保企業(yè)銷售目標、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量目標等多級目標的實現(xiàn)。由于電信的全程全網(wǎng)等行業(yè)特征，要達到對業(yè)務(wù)的有效控制，首先應(yīng)該對維護部門制定各種業(yè)務(wù)的維護程序，并做到適時的調(diào)整與修改，其次應(yīng)精簡各業(yè)務(wù)流程，提高內(nèi)部效率，實現(xiàn)知識資源企業(yè)化，擺脫對骨干人員過分依賴的局面。

　　2、風險評估：電信企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、投融資等都存在風險，經(jīng)營管理層應(yīng)該對這些風險進行識別、分析并進行有效的管理。決策層在建立風險評估機制時，應(yīng)廣泛聽取財務(wù)、建設(shè)、計劃、生產(chǎn)等各部門人員的意見。必要時可以建立一定的風險保證基金，以備急用，還可以考慮建立預(yù)警系統(tǒng)來加強對財務(wù)運營的預(yù)警、預(yù)報。

　　3、控制活動控制活動是指有助于企業(yè)目標實現(xiàn)的政策和程序。電信企業(yè)的經(jīng)營控制活動主要包括資本性支出業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、成本費用管理業(yè)務(wù)、收入及收款/結(jié)算業(yè)務(wù)等。

　　4、信息和交流通過信息機制，可以及時向管理層報告有關(guān)公司經(jīng)營成果是否達到其既定目標。還可以將有關(guān)信息及時適當?shù)亟o予適當?shù)膯T工，使其能夠高效高質(zhì)地履行責任。例如中國電信已加大了信息化開發(fā)力度，從2003年初開始啟動的企業(yè)ERP項目，企業(yè)運營支撐系統(tǒng)（oss），業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（Bs3）等共同構(gòu)成了中國電信IT的主體框架。在管理支撐系統(tǒng)（Ms日）中包括了財務(wù)模塊，并將財務(wù)信息與工程管理信息、人力資源管理信息在系統(tǒng)內(nèi)進行整合，從而形成一套有關(guān)信息傳遞、溝通與反饋的信息系統(tǒng)。

　　5、監(jiān)督機制：按國際慣例，內(nèi)控的監(jiān)督機制可以從以下兩方面來加強和落實：首先，要規(guī)范會計控制的內(nèi)部監(jiān)督，電信運營企業(yè)要大大加強內(nèi)部會計檢查的機構(gòu)及人員的建設(shè)，從會計部門內(nèi)部責任分工、相關(guān)的對帳及復(fù)核、審批制度方面進一步健全，并引入CSA方法，定期開展內(nèi)控自我評估。其次要充分發(fā)揮內(nèi)部審計在企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)中的監(jiān)督與評價作用。當前電信運營企業(yè)的內(nèi)部審計比較多地局限于基建審計、財務(wù)收支審計等方面。隨著企業(yè)的上市，其治理結(jié)構(gòu)首先要增強內(nèi)審的權(quán)威性和獨立性，除了隸屬于財務(wù)總監(jiān)或分管財務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)設(shè)審計部，還要在董事局層面下設(shè)內(nèi)部審計委員會，并對審計部工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，要把內(nèi)控評價及改進建議及時通過評價報告的形式反饋給公司管理層及管理部門，且要注重與外部審計機構(gòu)的協(xié)調(diào)、配合，共同來促進企業(yè)內(nèi)控的完善。