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企業(yè)財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)

來源: 編輯: 2005/11/17 13:32:17  字體:

  摘 要:企業(yè)的財務(wù)管理不是單純地選擇集權(quán)或分權(quán),這兩者之間應(yīng)調(diào)劑有度、協(xié)同使用。文章對此進(jìn)行了分析、探討。

  在企業(yè)的財務(wù)管理中,我們一直面臨的問題是隨著企業(yè)規(guī)模的增大,財務(wù)管理應(yīng)該“收”還是應(yīng)該“放”。集權(quán)和分權(quán)往往是企業(yè)財務(wù)管理中最難的選擇:選擇放權(quán),可能會造成企業(yè)的成本費(fèi)用居高不下,借款增加,同時存款增加,資金大量沉淀,資金周轉(zhuǎn)率低下,存貨大量囤積,“小金庫”、“賬外賬”屢查不止,資金風(fēng)險增高;選擇收權(quán),又可能造成企業(yè)積極性降低,自主性減少,從而造成利潤降低,成本費(fèi)用長期在某一特定水平上徘徊。

  但有一個問題不容忽視:不管企業(yè)的財務(wù)管理中是采用集權(quán)還是分權(quán),其最終目的都是為了增加經(jīng)濟(jì)效益、提高工作效率以及保證資金安全,防范風(fēng)險。在當(dāng)今國際經(jīng)濟(jì)日趨全球化的大趨勢下,企業(yè)的規(guī)模變得越來越大、地域跨得越來越遠(yuǎn)、行業(yè)涉及越來越多、管理層級越來越多,這樣就必然面臨著企業(yè)分地域、分層級、分行業(yè)管理的問題,企業(yè)內(nèi)部存在不同的等級、不同的部門、不同的行業(yè),形成了越來越多的層次,這樣就必然產(chǎn)生母公司與子(分)公司之間的財務(wù)管理問題。企業(yè)對財務(wù)管理的期望往往是一方面要求有流暢的管理,另一方面又要求高度的控制,既有高度的風(fēng)險防范機(jī)制,又有高效的運(yùn)作,從理論上講,高度的風(fēng)險防范機(jī)制與高效的運(yùn)作機(jī)制存在一定的矛盾,控制必然會導(dǎo)致一定程度的靈活性,這就使企業(yè)在實(shí)際的財務(wù)管理操作中存在很大的困難。

  企業(yè)如果采用集權(quán)管理,可能會有如下好處(如果實(shí)施得好的話):成本費(fèi)用可以降到一定程度,貨幣資金統(tǒng)一管理,資金使用效率提高,借款減少,存貨降低并因此引起儲存成本降低,母公司的統(tǒng)一財務(wù)決策較易執(zhí)行,利潤相對穩(wěn)定在一定水平上(排除不可控因素的影響)。但同時也容易造成以下壞處:由于權(quán)限上收,子公司的積極性明顯降低,成本費(fèi)用降到一定程度上時,雖仍有空間但無法下降(主動性成本空間),利潤在一定水平上停滯不前,工作效率始終無法達(dá)到最高水平,由于權(quán)限集中在上面,造成一定程度上的責(zé)任不清(責(zé)任真空)。如果企業(yè)采用分權(quán)財務(wù)管理,可能會帶來如下好處:由于企業(yè)有自主權(quán),知道自身的責(zé)任所在,可能會采取一種很積極的態(tài)度去管理,最后會形成利潤較高、成本較低,工作效率也不錯的局面(但這種機(jī)率實(shí)在很低)。但同時也存在很高的危險:企業(yè)由于有決策權(quán),很容易形成錯誤的決策,導(dǎo)致企業(yè)陷入困境乃至失敗。

  當(dāng)前,由于“安然”、“世界通信”事件的發(fā)生,世界各國政府和企業(yè)外部力量要求加強(qiáng)企業(yè)控制和監(jiān)督的呼聲一浪高于一浪。在這種形勢下,企業(yè)采取集權(quán)的財務(wù)管理模式無可厚非,特別是達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)集團(tuán),采取集權(quán)式的財務(wù)管理是他們的首選方式。但這種方式是否是企業(yè)財務(wù)管理的最佳方式,筆者認(rèn)為還是值得商榷的。從資金管理的角度,在分層管理、分業(yè)管理的前提下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)希望知道公司的錢要用來做什么,而集權(quán)管理無疑可以最大限度地滿足領(lǐng)導(dǎo)者的這一需要,因?yàn)殄X在做什么之前,首先要經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高層的認(rèn)可,這樣,集團(tuán)管理層就能夠知道其所屬企業(yè)的主要經(jīng)營行為并達(dá)到控制的效果。但另一方面,企業(yè)的業(yè)務(wù)部門往往需要有一定限度的財務(wù)權(quán),這樣會在一個非常機(jī)動的時刻,果斷地抓住那些突如其來的商機(jī)。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道業(yè)務(wù)拓展突破的時刻,往往從來都不是按部就班的。如果這個時機(jī)來了,雙方的情緒都勢在必“簽”時候,由于財務(wù)權(quán)的受限,你無法肯定地答復(fù)對方,機(jī)會就丟掉了。如果業(yè)務(wù)人員每做一筆生意,都要經(jīng)過公司層層財務(wù)嚴(yán)格地審批,這樣使業(yè)務(wù)員感受到情緒上的不被信任或者傷害,他可能就會采取不花錢、不做事的準(zhǔn)則,導(dǎo)致商機(jī)喪失。

  在實(shí)際的財務(wù)管理工作中,我們到底是采用集權(quán)還是分權(quán),筆者認(rèn)為并沒有一個明確的界限。但總的來說,如果一個企業(yè)的性質(zhì)屬于單一的生產(chǎn)銷售企業(yè),其資金使用較為集中,跨地域不大(或跨地域較大但銀行資金調(diào)度手段發(fā)達(dá))、材料采購集中,而且企業(yè)比較注重品牌效應(yīng),不屬于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè),可以采用集權(quán)的財務(wù)管理模式。如果一個企業(yè)其大部分子公司正處于創(chuàng)業(yè)階段,而且業(yè)務(wù)所跨的行業(yè)很多,地域差異和文化差異很大,則可以采取適度放權(quán)管理形式。

  但不管什么企業(yè),都不應(yīng)采取絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán),而應(yīng)該是集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合體。從當(dāng)前的趨勢來看,一個到一定規(guī)模的企業(yè),對資金、物資采購、會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃投資管理等重大事項(xiàng)實(shí)行集權(quán)管理是有必要的,對資金實(shí)行集中管理可以使企業(yè)減少資金沉淀、提高資金使用效率,同時減少借款額度;對物資采購實(shí)行集團(tuán)采購可以降低采購成本;會計(jì)核算的集中可以統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn),減少核算工作量;對計(jì)劃投資實(shí)行集中管理可以使投資規(guī)模得到有效控制,使有效益的投資項(xiàng)目得到資金保證。因此,目前總體的趨勢是集權(quán),但分權(quán)也不是不可取的。但不管是集權(quán)還是分權(quán),都應(yīng)該有一定的制度保證,集權(quán)要有一定程度的放權(quán)以保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行,而放權(quán)要有相應(yīng)的控制和監(jiān)督機(jī)制。只要崗位職責(zé)明確,監(jiān)督機(jī)制到位有效,不管是集權(quán)還是分權(quán),都不會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大風(fēng)險。

  企業(yè)的財務(wù)管理絕不是單純地選擇集權(quán)或者分權(quán),這兩者之間尤其要調(diào)劑有度、協(xié)同使用。而有效控制此“度”的根源就在于明確財務(wù)審批者的權(quán)、責(zé)、利,這個無形的尺度使集權(quán)與分權(quán)并存而不產(chǎn)生矛盾。清晰地界定各自的權(quán)、責(zé)、利,形成企業(yè)各層次、各部門、各分支機(jī)構(gòu)有效地分權(quán)。由此,各分支權(quán)、責(zé)、利就會集中統(tǒng)一到總公司的整體目標(biāo)上,也就形成了有效的集權(quán)。

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