常柴股份有限公司是我國農(nóng)機行業(yè)第一家上市公司，主要從事農(nóng)用柴油機、聯(lián)合收割機、農(nóng)用運輸車的制造與銷售，下有6個分廠，7家控股子公司。筆者經(jīng)過實地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們的管理經(jīng)驗很有特色，對今后我國的管理會計應用也提供了一些有益的啟示。概述如下：

　　一、常柴公司的管理特色

　　1、分析企業(yè)所處的“戰(zhàn)略三角”，制定企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標

　　作為我國農(nóng)機行業(yè)歷史最悠久、知名度最高的企業(yè)，常柴公司在20世紀90年代中期，經(jīng)濟指標連續(xù)3年列全國內(nèi)燃機行業(yè)之首，但隨后幾年，由于小柴行業(yè)環(huán)境發(fā)生了一系列變化，加上自身結構性矛盾的存在，常柴前進的道路越走越艱難。面對新形勢，公司領導對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行了認真客觀的分析，認為在未來的發(fā)展中，要使常柴繼續(xù)在同行業(yè)中保持領先地位，必須立足農(nóng)機而跳出農(nóng)機，依托傳統(tǒng)動力優(yōu)勢開拓其他領域；同時，積極地尋求合資合作，依托先進的技術迅速提升產(chǎn)品的科技含量和品牌優(yōu)勢。而且，在尋找合資合作伙伴時，其引進的產(chǎn)品檔次要在國內(nèi)領先，并能體現(xiàn)差異化競爭的特點。在明確分析了常柴自身的情況、市場走向以及競爭態(tài)勢后，公司果斷決策，制定了“高差異競爭、多元化經(jīng)營、不斷拓展常柴發(fā)展空間”的發(fā)展戰(zhàn)略，并擬定了具體的中長期發(fā)展規(guī)劃。在技術創(chuàng)新和人才培養(yǎng)方面，以現(xiàn)有的中國農(nóng)機行業(yè)惟一的國家級企業(yè)技術中心為依托，加強產(chǎn)學研聯(lián)合，積極探索“技術中心——博士后流動站”一體化建設的路子；在產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷方面，將產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷作為兩個“特區(qū)”，實施技術開發(fā)和市場營銷并行工程；在項目的引進和合資合作方面，跟蹤國際先進技術，積極尋求強強合作，實行外向開拓；在質(zhì)量管理方面，推行精品工程和特色工程。

　　2、建設兩個“特區(qū)”，實施技術開發(fā)和市場營銷并行工程

　　在20世紀后期，面對激烈的市場競爭，常柴公司在正確的戰(zhàn)略目標指引下，將產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷作為兩個“特區(qū)”進行建設。積極探索“技術中心——博士后流動站”一體化建設的路子，每年投入上千萬元資金，與天津內(nèi)燃機研究所、上海內(nèi)燃機研究所、同濟大學、江蘇大學等科研院校合作開發(fā)新技術、新工藝、新產(chǎn)品。以優(yōu)厚待遇吸引博士、博士后來常柴做課題，以高于同類人員數(shù)倍工資、收益提成等形式鼓勵本公司開發(fā)人員進行技術創(chuàng)新，促使新一代節(jié)能、高速、低排放的產(chǎn)品不斷開發(fā)成功。在市場營銷和售后服務方面，首先是轉變營銷觀念，圍繞品牌做文章。在營銷人員中積極灌輸品牌意識，要求營銷人員轉變服務理念和經(jīng)營作風。其次是改革銷售體制，成立銷售公司及8家銷售分公司，細分市場，分片管理，健全責任制，完善競爭機制，實行“整機銷售，零配件供應，三包服務，資金回籠，信息反饋”五位一體的管理方法。至2001年底，公司建立了50多個服務中心，65家特約維修服務站，建成了一個覆蓋全國的服務網(wǎng)絡，開通了行業(yè)第一家800免費服務熱線，使用戶能在24小時內(nèi)得到常柴熱情周到的服務，并以有獎明信片活動方式建立了15萬份用戶檔案。

　　3、走市場化運行和質(zhì)量效益發(fā)展之路

　　在實施兩個“特區(qū)”建設的過程中，常柴公司還堅持走市場化運行和質(zhì)量效益發(fā)展之路，給予技術開發(fā)和市場營銷部門一定的特殊政策，在收入、分配及考核方面與市場業(yè)績緊密結合，最大限度地調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)的各項工作更加貼近市場，適應市場需求的變化。市場競爭的一項重要內(nèi)容就是價格競爭。近年來，小柴行業(yè)的價格戰(zhàn)日趨激烈，為迎接市場的挑戰(zhàn)，常柴狠抓內(nèi)部成本管理，將采購成本、制造成本、管理成本和營銷費用四大塊作為成本控制的主戰(zhàn)場，要求企管、財務、審計等部門仔細規(guī)劃，嚴格實施。嚴格科學的管理，促使各部門努力實現(xiàn)目標。如供應公司，在資金十分困難的情況下，改革供應體制，徹底打破了20年一貫的配套供應體制格局，實行優(yōu)勝劣汰，按照“三公”原則，對配套零件實行采購招標制，對16個系列柴油機、795個零部件、310多家供應商進行了招標議標，按年產(chǎn)銷100萬臺柴油機計算，為企業(yè)創(chuàng)造利潤空間上億元。2001年，公司制造成本比上年下降了8-10%，節(jié)支約2 300萬元；管理費用下降了16%，節(jié)支近1 500萬元。在質(zhì)量管理方面，推行精品工程和特色工程。積極開展“五查一訪活動”，即查產(chǎn)品質(zhì)量、查服務質(zhì)量、查質(zhì)量意識、查現(xiàn)場管理、查質(zhì)量損失和訪問用戶。把“道道工序精心操作，臺臺整機符合全優(yōu)”作為質(zhì)量準則，并把它貫穿于系列標準——體系文件——現(xiàn)場操作的全過程。每年還有組織地開展質(zhì)量改進活動，在員工中逐步形成了競爭性質(zhì)量觀、適應性質(zhì)量觀和質(zhì)量法制觀。2001年公司被中國質(zhì)量萬里行確認為柴油機質(zhì)量、售后服務無投訴企業(yè)。

　　4、倡導學習之風，鼓勵科技創(chuàng)新

　　常柴公司有光榮的學習傳統(tǒng)。20世紀五六十年代，由于善于學習，率先掌握了單缸柴油機研發(fā)生產(chǎn)技術，成為國內(nèi)第一家定點生產(chǎn)單缸柴油機的企業(yè)；七八十年代，由于善于學習，率先把全面質(zhì)量管理引入企業(yè)，使產(chǎn)品質(zhì)量得以大幅度提高：進入九十年代后，由于善于學習，在全國同行業(yè)中第一個進行了股份制改造。如今，學習在常柴形成了一種制度。為了使學習與本職工作更好地結合起來，公司借鑒上海寶鋼股份有限公司和上柴股份有限公司等單位的做法，結合常柴實際，制定了新的《員工手冊》和《崗位規(guī)范》，使每位員工明確自己該做什么，不該做什么，怎樣做，做到什么程度。為了營造濃厚的學習氛圍，掀起人人爭先創(chuàng)優(yōu)的高潮，實現(xiàn)以科技創(chuàng)新促進產(chǎn)品升級，以人力資本拉動經(jīng)濟發(fā)展，公司推出了常柴科技創(chuàng)新“星火計劃”。依據(jù)“星火計劃”實施方案，開展有突出貢獻員工和技術職稱高聘人員評選活動，評選在新品開發(fā)、工藝突破、技術改造、技術革新、質(zhì)量改進、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、QC攻關、青工技能比賽、大型和高精尖設備安裝調(diào)試等方面有突出貢獻的員工。同時對有真才實學、成績顯著的專業(yè)技術人才和工人技師進行內(nèi)部高聘，較好調(diào)動了廣大干部職工學習和創(chuàng)新的積極性。

　　二、常柴經(jīng)驗對管理會計應用的啟示

　　首先，常柴公司聯(lián)系自身的實際，顧客和競爭對手情況，制定企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，實際上表明了這樣一種現(xiàn)實：隨著市場競爭的加劇，為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和營造持久的競爭優(yōu)勢，我國企業(yè)尤其是上市公司不得不制定自己的戰(zhàn)略目標，以確定其生產(chǎn)經(jīng)營的長期發(fā)展方向和應該達到的各項目標。為此，就需要首先分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，對優(yōu)勢要進行正確的把握，對劣勢要從戰(zhàn)略的高度進行深入的分析并制定切實可行的改進方案。其次，要對顧客狀況進行研究，包括進行充分的市場調(diào)查，跟蹤市場的消費動態(tài)，研究顧客偏好及發(fā)展趨勢等。再次，要研究競爭對手的相關情況，包括對手擁有的資源、產(chǎn)品結構、價值鏈構成、市場占有及開發(fā)狀況、研究開發(fā)費用的投入狀況、戰(zhàn)略目標以及合作伙伴等。然后在此基礎上，對本企業(yè)進行正確的市場定位，以目前所處的競爭地位為起點，吸取國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，制定本企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標。依據(jù)這一目標再制定出一個完整的發(fā)展規(guī)劃，包括項目的引進和開發(fā)、產(chǎn)品的創(chuàng)新和升級、人才的引進和培養(yǎng)、資金的融通和利用、機制的建立和健全、科技成果的利用和轉化以及市場的占有和開拓等。顯然，在進行這些分析、制定戰(zhàn)略目標及具體的發(fā)展規(guī)劃過程中，需要大量的、全方位的信息，這就為管理會計提供了極大的應用空間，會計人員通過運用管理會計的各種技術和方法從企業(yè)內(nèi)部與外部廣泛搜集、整理和分析各種信息，提供給高層管理者，以協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。

　　其次，常柴公司依靠科技投入和智力投資，重視市場營銷和售后服務，注重學習和技術創(chuàng)新，走市場化運行和質(zhì)量效益發(fā)展之路的管理經(jīng)驗說明：在當前供大于求的買方市場條件下，企業(yè)要奪取市場份額，擴大品牌的知名度和信譽度，必須重視顧客需求、智力投資、技術開發(fā)和質(zhì)量管理。就管理會計而言，為了與之相配合，也必須把工作重心轉移到這方面來，除了提供信息支持以外，最重要的就是設置客戶導向評價指標、技術創(chuàng)新和智力投資評價指標、質(zhì)量評價指標等來評價這方面的管理業(yè)績。使業(yè)績評價做到既重視對實物資本的評價，也重視對智力資本的評價；既評價經(jīng)營結果，也評價經(jīng)營過程；即關注財務指標的作用，也關注非財務指標的影響。這實際上就是戰(zhàn)略業(yè)績評價，即從戰(zhàn)略的角度來評價企業(yè)各項工作及其業(yè)績表現(xiàn)。顯然，傳統(tǒng)的以財務指標為主的業(yè)績評價系統(tǒng)已不能滿足這種要求，傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法必須向戰(zhàn)略業(yè)績評價體系轉化。

　　再次，常柴公司投巨資設立博士后科研工作站，高薪聘請博士、博士后等優(yōu)秀人才和對本公司科技創(chuàng)新人才實行“特區(qū)”政策表明：隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，競爭的加劇，企業(yè)特別是高科技企業(yè)把大量資金投資于戰(zhàn)略性資產(chǎn)——人力資產(chǎn)已不可避免。這就需要采用人力資源管理會計的一整套程序和方法對這部分資產(chǎn)進行合理的計量和管理，否則，將嚴重影響到它們的長遠發(fā)展。因此，作為管理會計重要組成部分的人力資源管理會計將大有作為。

　　總之，不管是協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略目標，評價戰(zhàn)略業(yè)績，還是對人力資源進行合理的計量與管理，歸結到一點，那就是：戰(zhàn)略管理會計在我國的應用已存在著內(nèi)在需求并且前景非常廣闊，這就是常柴公司的管理經(jīng)驗帶給管理會計應用的有益啟示。