亞馬遜商業(yè)經(jīng)營管理模式解析

亞馬遜經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為市值高達1.77萬億美元，全球電子商務(wù)企業(yè)中的領(lǐng)頭羊，其業(yè)務(wù)幾乎覆蓋全球。亞馬遜通過其獨特的商業(yè)模式，充分整合技術(shù)與資源，根據(jù)市場調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)結(jié)構(gòu)，強化核心競爭力，并通過一系列的經(jīng)營活動實現(xiàn)與客戶的雙贏。其價值創(chuàng)造的可延展性從一定程度上反映了電子商務(wù)行業(yè)的經(jīng)營模式，本文通過對亞馬遜的商業(yè)模式與管理邏輯進行梳理分析，探索企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營之道。

『 飛輪效應(yīng)的商業(yè)模式 』

飛輪效應(yīng)是亞馬遜創(chuàng)始人——貝佐斯（Jeff Bezos）提出的商業(yè)理論之一，公司各個業(yè)務(wù)模塊有機地相互推動，像咬合的齒輪一樣，一旦有一個齒輪轉(zhuǎn)動起來，整個齒輪組就會跟著飛速轉(zhuǎn)動。

? Prime會員服務(wù)成為整個齒輪運行的動力。Prime會員戰(zhàn)略是亞馬遜的重要戰(zhàn)略之一，2018年會員超過1億，2021年初已超過2億。從會員業(yè)務(wù)本身來說可能是虧本的，但是放在亞馬遜的整個齒輪組中，這是不可或缺的一部分，是讓亞馬遜所有齒輪轉(zhuǎn)動的“力”。其為用戶提供方便之外，至重要的就是降低了用戶的運費成本。貝佐斯曾指出，亞馬遜需要持續(xù)提升用戶體驗，為了實現(xiàn)這種體驗的顯著改善，亞馬遜需要推出免費送貨的會員計劃。

? Marketplace主體業(yè)務(wù)支柱。提供一種能讓第三方商家在亞馬遜的平臺上售賣自己的服務(wù)。當亞馬遜通過Prime服務(wù)吸引來更多用戶時，會有更多的第三方商家選擇進駐平臺。當商家越來越多的時候，這無疑就提高了亞馬遜對上游供應(yīng)商的議價能力，進一步降低在平臺售出商品的價格。亞馬遜可以把更多利潤讓給消費者，從而吸引更多用戶購買prime服務(wù)。亞馬遜報告中曾提到，“從Marketplace 獲得的收入約占公司總收入的20%?！钡@個指標只計算了第三方賣家向公司支付的費用，沒有考慮其業(yè)務(wù)的巨大規(guī)模。

? FBA的倉儲服務(wù)系統(tǒng)。FBA倉儲物流系統(tǒng)，就是讓第三方賣家可以把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心，一旦有用戶下單，亞馬遜將負責配送。這使得有更多的第三方商家選擇FBA服務(wù)，從而進一步拓寬prime業(yè)務(wù)的價值(只有prime的用戶才有享受亞馬遜配送服務(wù)的特權(quán))。

? 基于AWS云服務(wù)的全球生態(tài)體系。AWS服務(wù)讓第三方將自己的IT系統(tǒng)放在云服務(wù)上，基于AWS的云計算就成為亞馬遜的營收增長新動力。據(jù)美股研究社財報數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜AWS業(yè)務(wù)三季度營收增長35%至90億美元。雖然AWS營收在亞馬遜總營收占比相對較小，三季度只占13%，但對亞馬遜的盈利能力有巨大影響，已逐漸成為亞馬遜的主要利潤來源。目前，亞馬遜AWS也加大了在中國市場的各項動作，試圖以低價策略來搶奪中國市場的業(yè)務(wù)。

『 長尾理論的發(fā)展思維 』

? 基于“長尾”的發(fā)展戰(zhàn)略。亞馬遜成立之初，貝索斯便敏銳地意識到電子商務(wù)將改變圖書市場經(jīng)濟的特征，從而形成典型的長尾市場。2004年《連線》雜志主編Chris Anderson在2004年10月的“長尾”一文中，將諸如亞馬遜和 Netflix之類網(wǎng)站的商業(yè)和經(jīng)濟模式，正式定名為“長尾”，清晰地解釋企業(yè)的銷售量不在于傳統(tǒng)需求曲線上“暢銷商品”的頭部，而是那條代表“冷門商品”經(jīng)常為人遺忘的長尾，亞馬遜用近10年實踐了這一理論。 

? 注重長遠過程，而非眼前目標。亞馬遜衡量標準在于某項政策是否可創(chuàng)造一個長期的良性循環(huán)，以產(chǎn)生更多現(xiàn)金流，現(xiàn)金流比利潤更重要，這是長遠規(guī)劃的一個思維方式。亞馬遜制定了許多目標，然而極少與利潤營收相關(guān)，極少談?wù)撊绾蝺?yōu)化財報利潤，而是將大多精力花在優(yōu)化成本上。

? 專注服務(wù)顧客，而不是市場競爭。亞馬遜的隱形優(yōu)勢之一，在于客戶需求所帶來的主動性。當亞馬遜已經(jīng)做到至好時，亞馬遜并沒有等待外部將出現(xiàn)的競爭，而是從內(nèi)部向外主動發(fā)展。在市場需求出現(xiàn)之前，提前主動提高服務(wù)質(zhì)量、主動降低商品價格、主動發(fā)明新技術(shù)。

『 循環(huán)理論的經(jīng)營管理 』

? 循環(huán)可以使低價與高質(zhì)量服務(wù)并存。降低成本的目標在于降低商品價格，而低價可驅(qū)動銷售增長，銷售增長使平均成本降低，進而實現(xiàn)更大幅度的減價。循環(huán)理論實踐使亞馬遜能夠?qū)⑽锪髦行暮头?wù)器等固定成本分攤給第三方，從而確保自身獲得更多收益，更高的效益則使其能夠進一步降低價格，循環(huán)往復(fù)。

? 決策可以循環(huán)。貝佐斯認為，70 %的確定性是做出決策的適當切入點。一旦獲得了所需的70%信息就采取行動，然后進行路線修正。他在給股東信中曾寫道：有些決策是不可逆的或幾乎不可逆的單向門，但大多數(shù)決策都是可變的、可逆的雙向門。如果你做了一個次優(yōu)的決策，即便決策失誤，可以重新打開門。

? 兩個披薩原則。亞馬遜早期，貝佐斯制定了一個規(guī)則：每個內(nèi)部團隊都應(yīng)該足夠小，兩個比薩餅就能解決伙食問題。就像亞馬遜做的所有事情一樣，專注于效率和可擴展性。隨著工作的擴展，擁有N個小團隊，他們能夠一起工作，并且能夠獲得公司的公共資源，以實現(xiàn)更大的目標。

對于企業(yè)來說，不管已經(jīng)走了多遠，取得了多少成就，想要確保它成功跨越重大拐點并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，建立“長青基業(yè)”，需要突破框架思維，以至適合自身的方式進行運營，以在充滿不確定性的環(huán)境中，站得更穩(wěn)，走得更遠。

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