2014年中級經濟師考試人力資源管理專業(yè)精講：人員甄選方法

2014年中級經濟師考試人力資源管理專業(yè)的備考必看知識點，希望本文能夠幫助您更好的全面?zhèn)淇?014年經濟師考試，祝您學習愉快！

第二節(jié) 人員甄選方法

人員甄選的實施過程

與招募相比，人員的甄選無論是對組織還是對人力資源的其他工作產生的影響更為直接、更為關鍵，必須詳細周密地做出安排。

從教材圖7-2中可以看出，整個甄選過程的每個步驟都有一個關鍵決策點，應聘者如果達不到該決策點的要求就要被淘汰，只有通過該決策點的應聘者才能繼續(xù)參加下面的選拔。在選拔與錄用的這些步驟中，測試與面試是比較復雜和關鍵性的步驟，其余的相對比較簡單。

篩選申請材料

對求職人員申請表及個人簡歷的評價是招聘錄用系統(tǒng)的重要組成部分。在求職者眾多，面試成本壓力大的情況下，企業(yè)也往往將申請表和簡歷的篩選作為人員選擇的第一步，從中剔除大量不合要求的人員，從容安排進一步的篩選。

（一）個人簡歷與申請表的特點

簡歷是求職者用來向企業(yè)提供其背景資料和進行自我情況陳述的一般方法，沒有嚴格、統(tǒng)一的規(guī)格。簡歷一般由求職者自動遞交給企業(yè)，由人力資源部或招聘部門進行評價。個人簡歷的優(yōu)點在于形式靈活，有利于求職者充分進行自我表達。但由于缺乏規(guī)范性，個人簡歷內容的隨意性較大，有時不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關注的所有信息。另外，個人簡歷還有可能存在自我夸大的傾向，需要招聘組織對所提供信息予以核查與證實。

精心設計的申請表可以克服個人簡歷的上述弊端，系統(tǒng)、詳細地提供企業(yè)所關注的信息。所以很多企業(yè)在進行人員招募活動時，會預先設計“求職人員申請表”，與個人簡歷配合使用。

（二）申請表的主要內容

一張完整的申請表格應當使組織了解到以下四方面的信息。

（1）有關申請人的客觀信息。如姓名、年齡、性別、受教育的情況等。

（2）申請人過去的成長與進步情況。如申請人的工作經歷，過去工作中所取得的成績，所擔任的工作崗位，所獲得的獎勵與肯定。

（3）申請人的工作穩(wěn)定性和求職動機。如工作遷移的次數，離職的原因。

（4）還有些可以幫助組織預期求職者實際工作績效的信息。國外有一項研究對大型企業(yè)零售商店和超級市場的人員信息研究中發(fā)現，對工作申請表中“沒有自己的汽車”、“與父母居住在一起”等問題的回答與該員工的偷竊行為正相關。

由此看來求職申請表的設計十分關鍵，需要組織進行分析與研究。

（三）設計求職申請表時需要注意的事項

求職人員申請表的設計要以職位說明書為依據，每一欄目均有一定的目的，不要繁瑣、重復。另外，申請表的設計還需要符合國家的法規(guī)與政策。例如在美國，1964年的民權法案明確規(guī)定種族、膚色、宗教、性別、原國籍等項目不得列人求職者申請表。

專業(yè)筆試法

筆試是讓應試者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后由評估人員根據應試者解答的正確程度予以評定成績的一種測試方法。這種方法可以有效地測量應試者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素的差異，目前在我國組織人員的招聘過程中被廣泛應用。筆試的形式一般有以下兩種。

（一）論文形式的筆試

該種筆試是讓應聘者提供長篇的文章表達對某一問題的看法，以展示其所具有的知識、才能和觀念等。其優(yōu)點在于易于編制試題，能測驗書面表達能力，易于觀察應聘者的推理能力、創(chuàng)造力及材料概括力：其缺點是評分缺乏客觀標準，不能測出應聘者的實際操作能力。

（二）測驗形式的筆試

該種筆試以是非法、選擇法、填充法或對比法來考察應聘者的能力和觀點。該方法的優(yōu)點是：

①一次測試能夠出題較多，題目較為全面，對知識、技能和能力的考查的信度和效度較高，可以大規(guī)模地進行評價。

②費時少，效率高。

③應試者的心理壓力小，相對來說更容易發(fā)揮正常水平。

④成績評定較為客觀。主要缺點在于不能全面地考查應試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。

筆試的目的是選擇合適的員工，試題設計自始至終要符合測試目標。目前我國企業(yè)招聘的實際活動中，筆試內容過分專業(yè)化，書本化，與企業(yè)的實際工作相脫離，所得成績對候選人的工作預期結果不是十分理想。

一般來說，專業(yè)知識考試（營銷知識、會計知識考試）一般知識測試（外語考試、計算機知識考試），往往采用筆試的方式，專業(yè)筆試比較適合于作為初步篩選的工具。

面試含義

面試是一種在特定的場景下，經過精心設計，采取通過主考官與應試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者的素質特征、能力狀況及求職動機等的人員挑選方法。

面試是企業(yè)最常用的測試手段。據調查發(fā)現，99%的企業(yè)在人員選拔過程中都采用這一方法。有些研究結論認為面試是一種可靠度不高的信息來源；也有研究提出面試是一種有效的甄選工具。目前比較一致的觀點是認為面試的效果取決于面試實施的方式。

面試的特點

與傳統(tǒng)的筆試方法相比，面試的特點主要表現在以下方面。

1.直觀性

俗話說“眼見為實，耳聽為虛”，招聘人員通過與應聘者面對面地交談，并通過觀察可以獲得關于求職者的最真實信息。

2.全面性

面試是一種綜合性的考試，在很短的時間中可以獲得關于求職者的口頭表達能力、為人處世能力、操作能力、獨立處理問題的能力以及儀表、氣質風度、興趣愛好、脾氣秉性、道德品質等全方位的信息。

3.目標性

面試過程中可以通過對求職者操作技能的直接考察，克服筆試過程中出現的“高分低能”現象，并可以根據不同的求職對象有所針對性地提出問題，對主試感興趣的某方面內容做深入、靈活、詳細地考察，從而提高人員選拔的有效性。

4.主觀性

面試最大的缺陷在于主觀性。由于對應聘者的考察主要依賴于主考官的主觀判斷，所以招聘人員本身的經驗、愛好和價值觀等內容都會影響到面試的結果，同時對考生的社會贊許傾向和表演行為難于防范和識別。如何克服面試活動中出現的偏差，使面試活動更為科學、客觀和正確，成為招聘設計工作的重要目標之一。

面試的工作流程

1.面試前的準備

在面試之前招聘人員需要確定面試的目的；認真閱讀應聘者的求職申請表；制定面試提綱。提綱應當主要圍繞組織欲了解的主要內容，需要證實的疑點和問題，針對不同的對象應當有所側重；制定面試評價表；確定面試的時間、地點、人員及組織形式。

2.面試初始階段（3-4分鐘）

在開始階段，面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的面談氣氛，使面談雙方建立一種信任、親密的關系，解除應聘者的緊張和顧慮。常用的方法是寒暄、問候，或從介紹自己的情況開始，或提一些最基本、最一般的問題。其次需要解釋本次面試的目的、流程、長度，讓應聘者把握時間，從而對面試活動進行控制。

3.面試深入階段

主要是圍繞考察目的，對應聘者的情況進行實際性探察。在這一階段中發(fā)問與聆聽是成功的關鍵。提問中盡量采用開放性的題目，避免應聘者用“Yes”與“No”回答的問題。問題的內容盡量與應聘者的過去行為有關，盡量讓應聘者充分表達自己的認識與想法，盡量讓應聘者用言行實例來回答，避免引導性的提問和帶有提問者本人傾向的問題。

4.結束面試

控制面試時間，及時結束面試；對應聘者表示感謝。不論應聘者是否會被錄用，面試均應在友好的氣氛中結束；整理面試記錄，填寫面試評價表，核對有關材料并做出總體評價意見。

面試的種類

面試一般被分為三種類型：結構性面試、半結構性面試和非結構性面試。

1.結構性面試

結構性的面試常常是根據特定職位的素質要求，遵循固定的程序，采用專門的題庫、評價標準和評價方法，通過考官小組與應聘者面對面的言語交流方式，對應聘者的勝任素質進行評價的過程與方法。該方法的優(yōu)點是：可靠性和準確性比較高；主持人易于控制局面；面試通常從相同的問題開始。主要的缺點是靈活性不夠，如面試人多考察內容易被后來應試者所掌握。這種方法一般適用于應聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中。

在結構性面試中有兩種比較有效的形式：

（1）行為事件面談法。這種面試類型由湯姆·詹斯開發(fā)，依據的理念是對未來績效的最好測試因子是過去的績效。通過收集、評價候選人曾經做過的事情信息，從而預測其將來的行為。典型的問題有：談談過去一年中你成交的最大一次銷售?？梢圆捎镁唧w的插話和追問模式引導候選人報告更多信息，具體方法可參考STAR模式：S-Situation當時的情境是什么？T-Task具體的任務是什么？A-Action采取了什么具體行動？R-Results結果怎么樣？

行為事件面談法的優(yōu)勢有以下幾點：

①客觀性。行為事件面談一般要基于已有的勝任素質模型和各種素質的行為描述，對應聘人員的回答做出分析和判斷的，而在傳統(tǒng)的招聘面談中，面試人員心目中沒有客觀、統(tǒng)一的要求和標準，如果有也僅是代表個人的，具有很大的主觀性。

②針對性。行為事件面談過程中，面試人員可根據該崗位的特點，要求應聘人員針對性地說出自己過去的工作事件，并且要描述這些工作事件是有效的還是無效的。面試人員通過應聘人員陳述的事件預測他未來在該方面的行為表現，這便大大增加了招聘面談的針對性。傳統(tǒng)的招聘面談只讓應聘者講述過去的經驗和曾從事的活動，應聘者的許多報告只是泛泛而談，面試人員對于其工作業(yè)績的好壞不得而知。

③準確性。行為事件面談法關注應聘者在過去的事件中做出的具體行為，面試人員很容易判斷應聘人員素質的高低。而在傳統(tǒng)招聘面談中，應聘人員自己評價自己，如描述的優(yōu)缺點、愛好、理想、態(tài)度以及人生哲學等，這些方面并不能說明個人的實際行為表現。

④真實性。在行為事件面談過程中，由于應聘人員被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現，而非想象其會怎么做，一般應聘人員很難杜撰出一件事來。由于市場上流行許多幫助應聘人員在面談時如何表現和回答問題的書，使用傳統(tǒng)的招聘面談方法時，應聘人員很容易虛構或講出容易取悅于面試人員的話。而且由于不少應聘人員受過應付招聘面談方面的培訓，他們傾向于作出模式化的回答，這使得招聘面談沒有區(qū)分度。而行為事件面談法由于針對個人的工作行為，能夠挖掘每個應聘人員的實際工作能力，從而加強了招聘面談的真實度。

（2）情景面試。情景面試由加里·萊瑟姆及其同伴開發(fā)，面試者要圍繞實際工作中會產生的情景提出問題，如果你是超市中的一名導購，你看到一位男性顧客在你負責的區(qū)域中已經足足呆了15分鐘，他看上去困惑和沮喪，你會怎樣做？情景面談的最大優(yōu)越處是，能以創(chuàng)擬動態(tài)的和可相互比較的情景來揭示人的心里特征，使評價結果更趨于客觀、真實。

2.半結構性面試

半結構性面試是只對重要問題提前做出準備并記錄在標準化的表格中。這種類型的面試要求面試人制定一些計劃，但是允許在提出什么樣的問題及如何提問方面保持一定的靈活性。這類面試所獲得的信息雖然在不同的面試主考間可靠性不如結構性面試高，但所獲得的信息會更豐富而且有可能與工作的相關性更強。

3.非結構化面試。

非結構化面試則是漫談式的，面試者會提出探索性的無限制的問題，鼓勵求職者多談；面試沒有應遵循的特別形式，談話可向各方向展開；可以根據求職者的最后陳述進行追蹤提問。這種方法的主要缺點是比較耗費時間；對面試人的技能要求高。這是一種高級面談，需要主持人有豐富的知識和經驗，對招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧。這種方法適用于招聘中高級管理人員。

面試常見偏差及解決辦法

1.主要面試偏差

常見的面試偏差往往損害面試效果，主要的面試偏差有以下幾個方面。

（1）最初印象傾向，也稱為第一印象傾向或首因效應。即面試者根據開始幾分鐘對應聘者所獲得的感覺，或應聘者測驗分數，或個人簡歷對面試結果做出判斷。研究發(fā)現，有些招聘者在面談真正開始之前，就已經根據應聘者的外貌對該應聘者的取舍做出了決定。

（2）負面印象加重傾向。當招聘者在面談開始之前獲得的有關應聘者的信息是負面信息時，就更容易引導招聘者提前得出結論。一般而言，負面信息對人所產生的影響大過正面信息對人所產生的影響，對人的印象從好變壞比較容易，而從壞變好卻比較難。

（3）缺乏職位的相關知識。當缺乏職位的相關知識時，面試者通常會將被試者與不正確的框框相匹配，導致錯誤的決策。

（4）雇用壓力。招聘的急迫程度對招聘面談的質量存在重要的影響。當任務的完成非常急迫時，對被招聘者的評價比較高。

（5）應聘者順序錯誤。由于應聘者進人應聘程序的排列順序不同，對招聘者的判斷有可能造成錯誤的影響。一般而言由于沒有參照或較少參照，主考官對先進人面試的應聘者比較嚴格。

（6）對比效應。面試者相對于前一位應聘者的表現來評價目前正在接受面試的申請者的傾向。如果前一個應聘者的表現一般，后一位應聘者表現出色，則他所得到的評價可能比他本應得到的評價更高。

（7）非語言行為造成的錯誤。應聘者的著裝、表情、動作等非言語行為都有可能影響考官的判斷。有很多研究表明，那些在面談中做出更多的眼睛交流、頭部運動、微笑等等非語言行為的應聘者得到的主試評價要高一些。

2.嚴格控制面試程序

為了克服上述面試偏差，需要對面試的程序進行嚴格的控制。主要的內容有：

（1）通過工作分析確定工作要求。

（2）嚴格根據工作分析的結果設計面試中的問題。

（3）編制包括一系列評價標準的評價表格。

（4）面試過程中還要注意從應聘者的非言語行為中獲取信息。

（5）面試者需要經過訓練，能夠客觀地評價應聘者的反應。

心理測驗的類型

在人員選拔過程中經常采用的心理測驗通常有兩種類型。

1.能力測驗

能力測驗是人事領域中使用得最早的心理測驗方法。發(fā)展得比較完善的有智力測驗，職業(yè)能力測驗，及特殊能力測驗。

（1）智力測驗是對一般智慧能力的測驗。測量的是記憶、詞匯、數字和口頭表達等一組能力。智力的高低不等于知識的多少，世界上有許多知識豐富而智力平庸的人。但智力是一個人適應新環(huán)境的能力，代表著個體成功所需要的一般性條件。個體的智力通常采用智商這一指標來衡量，是個體的智力年齡與實際年齡的比值。比較常用的有測量個體智力的斯坦福·比奈量表、韋克斯勒量表，及測量群體智力的溫德歷克測試。值得指出的是，因為成年人的智力與年齡的關系已經很小，我們不能說一個50歲的人應當比35歲的人智力更高，所以在企業(yè)的人員甄選中智商成績只能是一種派生成績，智力測驗需要與其他的測驗配合使用。

（2）職業(yè)能力測驗一般是針對某一職業(yè)類型的具體需求而設計，測量的不是一個人表現出的能力，而是指從事某種職業(yè)能夠取得成功的潛在能力，即對于某種職業(yè)的發(fā)展前景或可能具有的能量。例如人事部考試中心1998年開發(fā)的“我國企業(yè)管理人員職業(yè)傾向測評系統(tǒng)”，就是能夠比較科學與可靠地預期個體管理成就的評價工具。

（3）特殊能力測驗是針對個體在崗位所要求的特殊才能方面的潛力而設計的，如機械能力、音樂才能、文字才能等。在為具體崗位配備人員時，這一類測驗的意義非常大。

2.人格測驗

人格由多種可測量的特質構成，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、性格、氣質、價值觀等。人格對工作成就的影響極為重要，不同人格特點的人適合于不同種類的工作，個體在工作中的失敗往往是由于人格不成熟所導致的，人格是個體工作成績的更為有效的預測因素。

主要的人格測驗方法有兩種：

（1）自陳量表，就是按照事先編制好的人格量表，由應聘者本人挑選符合自己特征的描寫，然后根據量表所得分數，判斷應聘者的人格類型。目前比較有名的自陳式人格測驗有：明尼蘇達多重人格測驗，卡氏16種人格測驗，大五“人格測驗等。

（2）投射法，由主試呈現一組未經組織的刺激材料，內容模糊的圖片或繪畫等，讓應聘者在不受限制的條件下，盡量發(fā)揮想象力，描述自己從圖片中看到的內容，使其不知不覺地將自己的感情、欲望、思想投射在其中，從而了解應聘者的人格。

投射方法可以避免人員選拔過程中的社會稱許性問題，主要測試的是成就動機等深層次的個體特質。例如，呈現一張農民正在田地中耕種的圖片，太陽從山后露出半個臉，問被測者此時這位農民心里想些什么。如果應聘者回答說農民想到太陽終于落山了，可以回家休息了，就表明這位應聘者的成就愿望不是很強烈亻Ⅱ果應聘者回答農民想的是，太陽就要落山了，還有很多工作瀠有完成，必須抓緊時間工作，或者農民認為太陽剛剛升起，正好可以開始新的工作，這些回答都表明該位應聘者有很強的成就愿望。羅夏墨跡測驗、主題統(tǒng)覺測驗是兩種常用的投射測驗的方法。投射測驗在探查應聘者的深層次特質方面具有獨特魅力，但該方法的實施難度比較大，一般需要由專業(yè)人士對測驗結果進行解釋。

實施心理測驗需要注意的問題

長期以來心理測驗引發(fā)很多爭論，包括所測量因素的界定，衡量這些因素的方法，以及應聘者是否能夠誠實地回答問題等都存在不同的觀點。除了測驗本身的這些問題外，許多未受過專門訓練的人濫用心理測驗，也破壞了測驗在社會公眾中的形象。但因為目前大多數人都認為心理因素與工作筆效之間存在密切的關系，所以，只要職務分析顯示完成該職位的工作具有特定的心理素質要求，就有必要實施心理測驗，但需要注意以下的問題：

（1）把心理測驗作為補充工具。不要把測驗當成唯一的人員選拔工作，而應該把他們當成是其他篩選技術的補充。

（2）對心理測驗進行有效化。根據自己企業(yè)的具體情況，對擬采用的心理測驗進行修訂，建立心理因素與工作績效之間的有效關系。

（3）保持準確的記錄。對于錄用或者不錄用的決定的原因都應該保持準確的記錄，有利于將來進行分析研究。

（4）聘用專業(yè)的心理學人士。由于人員選拔標準的確定，測驗的開發(fā)、修訂、使用及測試結果的解釋都是很專業(yè)化和很復雜、細致的工作，所以需要得到專業(yè)人員的幫助。

（5）保護測試者的隱私。測試結束后，測試的結果應該嚴格保密，接觸過考試成績的人只能是有法律需要可以接觸成績的人或者能夠對成績進行正確解釋的人。

評價中心

評價中心是指在相對隔離的環(huán)境中，以團隊作業(yè)的形式進行一系列活動，從而客觀地評價個體能力的方法。該方法是在第二次世界大戰(zhàn)中，由德國和美國軍隊最早用來挑選軍官時使用的，戰(zhàn)爭結束后被引入到企業(yè)人員的選拔中。與其他篩選方法相比，評價中心的特點在于借助多種篩選手段的組合，依靠應聘者的互動性和在團隊中的人際關系進行評價，所獲得的評價信息客觀、真實，是目前測試準確性最高的一種方法。但因為該方法耗時長，需要涉及多名應聘者和評估者，測驗材料組織難度大，需要多種方法組合，過程的進行要求深入而細致，所以花費比較大，多在評價復雜的屬性和能力時采用。

（一）評價中心的形式

1.無領導小組討論

將應聘者劃分為不同的小組，每組5-9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等，要求就某些爭議性可能比較大的問題，如額外獎金的分配、內部提拔晉升高級管理人員，進行討論。最后要求形成一致性意見。在討論進行的時候主試一般在不干擾應聘者的地方觀看，還可以每隔一段時間，給小組發(fā)布一些有關討論話題的新的變化信息，迫使小組成員不斷地改變方案，并引發(fā)新的小組爭論。無領導小組一般考察兩方面的能力：一是組織能力，考察指標有發(fā)言的次數、是否敢于發(fā)表不同意見；是否善于消除緊張氣氛，說服別人，調解爭議問題；能否創(chuàng)造一個使不大說話的人也想發(fā)言的氣氛，把大家的意見引向一致；能否尊重別人，聽取別人的意見等。二是專業(yè)和技術能力，考察的內容包括對問題的診斷；策略的制定；對資源的分配等。

2.角色扮演

角色扮演主要是測評應聘者人際關系處理能力的情景模擬活動。一般要設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應聘者扮演某一角色，并進入角色情景去處理各種各樣的問題和矛盾。主考官通過對應聘者在不同人員角色情景中表現出來的行為進行觀察和記錄，對應聘者角色的把握，角色扮演中所表現出的行為、語言、思維、情緒、應變能力等進行評分。

3.文件筐作業(yè)

考察的是在指定時間內對各種各樣的文書問題的處理和反應能力，包括備忘錄、信件、電報、電話記錄等等。處理完之后，應聘者需要填寫行為理由問卷，說明自己為什么這樣處理。評估者分別評估其所作的決策與工作環(huán)境的關系，如上下級關系是否清楚、事情的輕重緩急是否分明；是否掌握專業(yè)技術，如對相關問題的處理是否符合技術和專業(yè)要領。文件筐測驗是評價中心運用得最廣泛，而且被認為是最有效的一種評估形式。

4.管理游戲

是一種由應聘者共同完成一例具體的管理事務或企業(yè)經營活動的測評方法。根據測評目的，設置要解決的生產、銷售、計劃、協(xié)調等企業(yè)管理問題，以游戲的形式要求應聘者活動。主考官根據每個人在游戲中的角色行為進行評估。這一方式的優(yōu)點是，能夠突破實際工作情景的時間與空間限制，將在實際工作中很難遇到的情況出現在游戲中，考察的針對性和目的性比較強；趣味性比較強，能夠引發(fā)應聘者濃厚的參與意識。

（二）使用評價中心應當注意的問題

（1）評估人員一般要規(guī)避現場，以保證標準環(huán)境。

（2）評估人員一般為企業(yè)的直線經理或相關專家，對工作比較熟悉，也容易為被測試者所接受。

（3）參評人員要接受嚴格的訓練，訓練時間的長短視評價中心的復雜程度而確定。

（4）評估人員與被測試者應當不熟悉，評價過程中采用規(guī)范的評估形式，保證評估雙方相互信賴。